设计集团母子公司管控模式时你考虑到了吗？.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除设计集团母子公司管控模式时，你考虑到了吗？ 面对日益激烈的竞争市场，集团化、专业化、规模化发展是提高市场竞争力的必由出路。因而母子公司的制度建设、管理模式、控制体系将是集团公司成功发展的前提和基础。什么时候需要进行集团管控变革？1、当集团发展目标、发展战略以及管理复杂度发生变化，旧有的管理模式已经不能再适应企业发展需要时；2、集团公司内部沟通成本高，集团企业资源重复利用，各下属公司的行动缺乏灵活性，在目前市场需求趋于个性化、多样化，市场需求的灵活性、变化性显著提高的竞争环境下，不能顺利的完成产业及产品结构的转变、调整与优化、减少市场需求的波动冲击时；3、集团公司、全资子公司、控股子公司、参股子公司等相互间定位不明，关系未能协调，人、财、物等战略资源未能得到最大化运用时；4、希望最大化降低管理成本、充分利用资源、提高集团和各分子公司运行效率和效果时。集团管控中常见的主要问题有哪些？1、集团公司治理结构不完善，缺乏有效的激励和约束机制；2、总部对分、子公司的高层管理人员如何管控、考核、激励等关键管理问题未能制定有效的管理方案；3、集团公司组织架构存在缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡；4、集团总部组织结构和分、子公司的部门设置，不适应管控要求，或者效率太低；5、对外扩张时，总部管理模式无法适用于分、子公司，而分、子公司的管理模式又各自不同；6、总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚；7、分、子公司与母公司之间存在一定的利益冲突；8、集团兼并收购过程后无法实现深度整合，管理无序，内部资源配置混乱，整体效率低下；9、分、子公司的财务管理失控，总部对分、子公司的稽核与控制体系混乱；10、由于主观和客观原因，分、子公司在预算和预算执行上，存在严重虚妄和不实；11、总部难以对分、子公司的运营实现（经营计划、资金管理、高级人事管理等）有效监控集团管控变革包括哪些内容：1、集团公司治理结构体系的设计2、集团公司组织结构的设计 总部和各下属机构的组织架构设计3、集团管控模式的设计 总部与分子公司功能定位、集团主要部门职能和关键岗位职责。 关键权责分配(人权、财权、资产权、业务权)。 关键资源和核心业务管控流程设计（人力资源、财务管理、资产管理、信息管理）。 战略管控体系设计(战略管理、全面预算、投资管理、绩效管理)。 分、子公司高层管理人员激励与约束制度设计。 分、子公司高层管理人员绩效考核与薪酬设计等。母子公司管理体制设计主要有以下内容： 1、母公司组织结构设计，包括副总设置、部门设置、职责及职权设计、管理幅度与管理层次、横向联系等。 2、母子公司法人治理结构。母公司与子公司双方董事会、股东大会、监事会、总经理、董事长之间的关系。 3、子公司董事选派、考核、管理。 4、母公司职能部门与子公司对口职能部门之间的关系 5、对子公司人事、财务权力的授予。 6、子公司战略计划、预算、业绩评估、激励性奖金 7、审计体系：财务审计、管理审计、人事审计等。对决策职能进行分类后，则依据集团的实际，对决策职能进行合理的配置，大致可分为五种情况： 一是母公司作出决策； 二是母公司与子公司磋商后作出决策； 三是子公司作出决策，通报母公司； 四是征得母公司认可，子公司与母公司磋商后作出决策； 五是子公司独立决策。案例对分析:通过对宝钢“强弱结合型”母子公司管理模式和华菱“强强结合型”母子公司管理模式的研究，我们可以看出这两种模式各有特点，主要根据企