mtp中层干部核管理技能

,MTP中层干部管理技能提升训练,培训课程讲义,课程结构,一、管理的认知 二、工作管理 三、工作改善 四、部属的培养 五、沟通与协调 六、部属的激励 七、领导与管理 八、团队建设与合作,第 一 篇,管理者的角色认知,案例分析一：,二天前上午，作为陈主管的上司黄经理打电话话给陈主管下属-ABC项目的负责人小李。黄经理告小李：“我现急需你上次负责的A123项目的相关资料及全部基础数据，并要按最新的Z方式进行整理，有没有问题？”小李一想按黄经理的要求进行整理，最少要3天的时间，且身边还没有其他人可替自己整理，而自己现在的ABC项目也正是忙的时侯。如是小李回复：“很急吗？我现在正在负责我们陈主管交待的ABC项目，正在加班加点的赶着。您看晚一点行不行？”黄经理解释道：“我后天急用，而且非常重要，原这个项目组的其它人员调的调了，离职的离职了，所以还得你亲自帮手整理一下。“小李听到这样就没说什么，并答应了。就全力去准备黄经理的资料，今天早上，陈主管在跟进ABC项目进度时，小李告诉他，有部分工作还没有完成，原因是他在帮黄经理整理一项非常重要的项目资料，并且还要一天才能完成。,问题,如果你是陈主管，你会怎么做？如果你是小李，假设陈主管当时听到后很生气，批评你：“到底这个部门是你是主管，还是我是主管，为什么你不向我汇报，就自作主张，这个月的考核你别想及格. ”你会怎么做？如果你是黄经理，假设你知道小李因为这事而被陈主管批评，并扣了绩效分数，你会怎么做？,1.1 知止-定位,“知 而后有 ,定而后能 ,静而后能 ,安而后能 ,虑而后能 。”,知止-定位,企业与我们有什么关系？企业到底给了我什么？用什么样的眼光来看自己？我们应该如何定位？,定位-用 的眼光看自已,价值 能力 知识 努力,1.2 角色的转换,角色 应如何转换,成功的管理者三步曲,做 ; 做 ;做 ;,角色一：下属角色二：同事角色三：上司角色四：挂名首脑和谈判者,1.3 中层干部的四种角色,A、作为下属的中层主管,1、下属职位产生的原因2、下属职位与上司职位的关系,思考:做好一个上司重要还是下属重要?,下属主管常犯的错误,民意代表同情者只代表个人意见角色错位,职业准则,下属主管的四个准则,职业准则,B、作为同事的中层干部,中层干部在与自己平级的或平行的职业经理面前是什么角色呢？最常见的说法同事！,同事之间最常见的做法,一点小事情扯来扯去一件很重要的事踢来踢去本位主义别人为自己做什么都是应当的。,他山之石,如果在公司内部，我们相互把对方当作客户？,同事就是我的内部客户-服务理念,要点一：要尊重，并掌握“客服 ”哲学；要点二： 才能抓住客户的心要点三：品牌就是影响力要点四：客服终极目标-忠诚,C、作为上司的中层干部,1、上司的职责和使命 2、上司该干什么,1、领主2、教父3、业务员4、官僚思想,上司常见角色误区,上司的角色回归,上司角色,角色三,第 二 篇,工作管理,2.1、PDCA 循环,计 划,执 行,检 查,修 正,1.计划为达成 ， 凝聚相关人员的智能， 未来情事的演变，以决定必要的 。2.为何不做计划？,二、计划的重要,三、拟订计划的思维与原则系统性的科学方法（程序）,1.目标明确,2.掌握各项事实（信息）,3.根据事实加以分析思考,4.拟订具体可行方案,5.健全的判断,四、工作分派时应考量的原则,1、人的考量2、事的考量3、组织层面,部属的工作不需主管以他律性的领导方式要求，而能依照状况的需要，自行判断应做什么？如何去做？,五、状况共有的管理,什么是控制,控制的原则与问题的发现,控制的原则如何发现问题,第 三 篇,工作改善,抓住关键是工作改善的保证,发现问题的技巧分析和确认问题的技巧问题改善或解决的思路,3.1、发现问题的技巧,三不法5W1H法4M1E法六大任务法三不与5W1H结合法三不与4M1E结合法三不与六大任务结合法,3.2 分析和确认问题的技巧,分析问题的原则原则一：正确界定问题原则二：多角度思靠问题分析及解决问题的方法：5W因果分析帕累托分析法优先坐标法,其目的是提高或减少最终达至增加生产效益,改善,就是不断改进,凡是对提高产品附加价值没有贡献的操作就是浪费！,3.3、改善=每天进步1%,提高,减少,1、改善的目标,减轻疲劳,更方便更轻松更安全,更好,提高质量,更,更快更多,更便宜,缩短时间,降低成本,改善的对象,men人力,充分发挥人的作用,改进工作方法追求最佳效益,methode方法,machine设备,material材料,最大限度活用,最大限度利用减少浪费,结合Combine,交换Rearrange,简化Simplify,排除Eliminate,改善的ECRS,改善,第 四 篇,部属的培育,案例分析二,随着公司发展的需要，出现有很多新的业务，并为之组建了相关的部门，张科所领导的编辑部就是这样在2年前组建的。但近来新业务增长速度迅猛，原团队人员无法满足新业务增长的需要，因此增加了一半的新人。因为其工作性质要求队员有较强的组织、策划能力，所以新进人员需要培养的过程就较漫长。这样一来张经理感觉：原本就超荷的工作就更是雪上加霜，他越想快速提升新人的业务能力，结查问题越来越多,还有不少新人还提出辞职，张科心想这么好的企业、这么好的待遇，他们为何还不想干呢？与他们一交流，发现他们大都想离开本部门或离职，认为压力太大了没有几个人想继续干下去。,问题,请问张科部门出现这样情况可能是什么原因，最主要的原因是什么？针对张科现在的情况，有什么好的建议？针对张科的情况，应该如何预防？,4.1、努力成为教练式职业管理者,教练与老师的区别教练与师傅的区别,引导人们愿意做,指导人们如何做,教练本质,案例分析,让我们看看他是如何做教练的？找出至少20点当教练的关键点，上不封顶！,4.2、員工培养的关键,1、员工培养的关键是素质教育2、素质教育的核心是心理素质教育3、心理素质的关键是价值观的培养,4.3、价值观的培养,要点：对待公司忠而不愚主而不欺宣而不泄对待下属爱而不姑教而不养时机：？方法：？,B OJT (On the Job Training),是指上司對部下所担負的工作内容进行培训指导,使部下掌握工作上所必須具备的能力.,运用OJT应注意,1.由基础开始; 2.从简单到复杂:3.让其動手看看; 4.让其积极地提问;5.不停地关心,鼓励.,4.4、員工专业技能培养,A1 讨论,新员工入职时，其技能培训是由谁对其进行培训比较合适：A、人力资源部 B、老员工 C、直接上司,老员工：,第一: 是否还要培养.,如果要，如何做？,4.4、員工培养的常见的问题与对策,案例分析,1,“别告诉我过程，我只要知道结果。”,思想在启发，不在教条,忠告请小心你的思想，它会影响你的行为；请小心你的行为，它会影响你的习惯；请小心你的习惯，它会影响你的性格；请小心你的性格，它会改变你的命运。,4.4、員工培养的常见的问题与对策,第 五 篇,沟通与协调,5.1、管理中的“沟通”,管理上有一个著名的双70%，即经理人70%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估-可是，工作中的70%以上的障碍都是在沟通中产生的-,5.2、沟通原理,沟通的重要性与目的？,5.3 、高效沟通的三原则,原则1 谈论行为不谈论个性原则2 要明确沟通原则3 积极聆听,5.4 、沟通的几种心态,父母型-我行，你不行主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通者之间是被动的成人型-我行，你也行客观的、理性的、平等的，双向的，主动性儿童型-我不行，你行弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表,案 例 分 析,1、将扁鹊劝治的失败归结为其沟通失败的观点你是如何看待的？ 2、从沟通角色、沟通态度、沟通方式等角度分析该案例。,5.5、沟通方式与改善,口头方式书面方式非语言方式电子媒介,1、调整角色2、调整期望3、调整距离4、调整方圆,A、调整角色的艺术,案例：,B 、调整距离的艺术,1、调整能力距离距离过大、过小会怎样？如何调？2、调整心理距离 距离过大、过小会怎样？如何调？,C 、调整方圆的艺术,大方小圆内方外圆（思方行圆）后方先圆（人听什么重要还是我说了什么重要？）已方人圆（不要拿着原则的手电筒照别人）,方：原则性、规则性 圆：灵活性、妥协,ATTENTION,1965年美国心理学家佐治米拉经过研究后发现沟通的效果来自文字的不过占7%，来自声调占38%，而来自身体语言占55%。,5.6 、有效沟通技巧,1、选择有效的的信息发送方式2、关键的沟通技巧积极聆听 3、及时有效反馈4、充分运用肢体语言与环境,仔细观察影片中的人物沟通的方式方法，有那些地方值得你借鉴,A 、如何与上司沟通,上级需要 部属沟通行为 支持 尽责、尤其在上级弱项处予以支持执行指令 承诺、聆听、询问、响应了解部属情况 定期工作汇报、自我严格管理为领导分忧 理解上级，敢担重担、提出建议提供信息 及时反馈，工作汇报，沟通信息,B 、怎样与下属沟通,部属需要 上级沟通行为关心 主动询问、问侯、了解需求与困难支持 帮助解决问题，给予认可、信任、 给予精神物质帮助指导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解 倾听、让部属倾诉重视 授权、信任、尊重、认可得到指示 清楚的指令、不多头领导、 健全沟通渠道及时的反馈 定期给部属工作的反馈给予协调 沟通、协调、解决冲突,特别强调,技巧永远只是冰山之巅 须以雄厚的品德为基础,第 六 篇,部属的激励,案例分析三,A制造部的王经理发现：近来本部门的中基层管理人员（部门主管及领班）普遍士气低落、对上级布置的任务经常消极怠工。王经理经过调查发现：由于大部分G级岗位领班都是由H级员工提拔上来的，按照公司规定必须在岗位上工作半年才能晋升一次小级别且必须要达到该级别的底薪才可以。由H1升至G1级别要做够2年半，由于A部门刚成立不久盈利能力不强，调薪额度极少。因此导致大部分领班和主管感觉自已在职务晋升的空间太遥远，时间太漫长，从而产生消极心态，工作激情比较低落。,问题：如果你是王经理，此时你如何处理？,6.1 、常见的激励误区,激励是 的事情; 重 ，不重激励; 把激励与奖励 ;认为激励是 的事; 认为激励没有问题;,6.2 、激励,通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。-美 斯蒂芬.P.罗宾斯“是通一系列的理由与反馈，影响员工重复实现为达成组织目标的形为，或者不实现对组织有害的形为”-管理学家贝雷尔森Berelson,A 、关键词：理由与反馈,案例1：如何激？,案例2：如何励？,激：是给出一个动机，理由。 励：是给出一个反馈,先激后励、激励互动,先我后他、相互激励,认同法则,B 、关键词：影响,先激励自己，才能激励他人,先个体后群体,先分别后综合,6.3、激励理论,人性假设需要层次论双因素理论期望理论公平理论强化理论,A 、人性假设,1、“工具人”假设2、“经济人”假设3、“社会人”假设4、“自我实现人”假设5、“决策人”假设,B 、需求层次论,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我实现,C 、双因素理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系,工作本身赏识提升成长的可能性责任成就,D 、期望理论,M = VE,M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,E 、公平理论,OP对自己报酬的感觉Oa对别人所获报酬的感觉IP对自己所作投入的感觉Ia对别人所作投入的感觉OH对自己过去报酬的感觉IH对自己过去投入的感觉,Op/Ip=Oa/Ia或Op/Ip=Oh/Ih,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。,原 则,F 、强化理论,6.4、激励的方式,思想激励行为激励目标激励培训激励榜样激励制度激励绩效激励,6.5、员工激励原则,实事求是原则公平公正原则目标结合原则连续性和可变性原则因人制宜、按需激励原则及时适度原则物质与精神双管齐下原则,6.6、员工激励中需更正的观念,小奖不如不奖小罚不如不罚好事有选择不如无选择坏事没选择不如有选择大中之小不与小中之大有用的不与无用的说要的不与想要的公开的不与不公开的,第 七 篇,管理与领导,7.1 、管理与领导,什么是的领导？,什么是管理,案例分析,通过剧中两位主要领导人的事例，各位分析一下他们的共同点与不同点，及体会一下管理与领导的区别。,管理与领导的相同点,两者均涉及以下方面： -决定需要做的工作 -建立完成工作计划所需要的人际关系网络 -确保员工真正完成工作 -两者对于组织的生存都是必要的。,管理与领导的不同点,权力与影响力,影响力就是领导力,权力性影响（强制性影响力） 1、传统因素：观念性、服从感 2、职位因素：社会性、敬畏感 3、资历因素：历史性、敬重感非权力性影响（自然性影响力）1、品格因素：本质性、敬爱感2、才能因素：实践性、敬佩感 3、知识因素：科学性、信赖感4、情感因素：精神性、亲切感,领导与管理,“管理就是控制人，窒息人，使人处于黑暗之中”-杰克韦尔奇,我真的受不了啦。,躬亲庶务型与委任责成型的处理方式-从管理方式上看,操术任使型与推诚委任型的处理方式-从领导思想上,温合感化型与严厉督责型的处理方式-从官吏、僚属的关系上看,拘执法吏型与弘通儒吏型的处理方式-从处理实际事务的方式上看,7.2 、 领导与管理的文化类型,7.3. 领导力提升,在一个国际知名的大企业，一位名不见经传的人物走马上任，但摆在他面前的是：1、公司中高层的领导人心惶惶2、员工组织纪律散漫3、员工的满意度在集团内倒数第三4、公司的第二号人物被竞争对手挖脚那么他是如何发挥卓越的领导力将这个团队带到全球NO1，并荣获“终身荣誉总裁”,案例分析,7.4. 提升领导力的途径,行为层次的领导途径制度层次的领导途径战略层次的领导途径理念层次的领导途径,让部属感到与众不同指责犯错部属的技巧鼓励失意部属的技巧提高主管的人格魅力创造独特的领导风格,A、行为层次,明确组织对部属的期望设计合理的制度和流程让部属承担责任风筝理论绩效考评要公平奖励政策要合理让部属有归属感让部属得至启发,B、制度层次,对公司有信心组织架构要合理资源要到位创造良好的经营成果,C、战略层次,让部属感觉有未来让部属认同公司,D、理念层次,7.5 、情景领导- 下属的发展变化,是什么决定了你的领导成效的高低？,能力：,意愿：,知识 + 经验 + 技能(知道如何做) (曾经做过) (正在执行),信心 + 承诺 + 动机(能做) (将会做) (想做),能力和意愿是会相互影响的,而且相互作用又是因人而异的.,下属的4个发展阶段,R4：有能力但缺乏意愿或感不安 提示： -第一次独立工作 -缺乏经验和信心 -需要反馈和鼓励 -以前表现过知识和技能 -绩效下滑因为工作中或 工作外的事情而沮丧,R2：缺乏能力但有意愿或自信 提示： -兴奋或渴望 -有兴趣并且会及时反映 -表现出一定的能力 -善于接受建议 -专心的、热情 -新工作没经验,R3：缺乏能力、没意愿或不安 提示： -工作表现难如人意 -因工作而恐慌 -不清楚方向、拖延、完不成工作 -对工作有疑问、逃避责任 -有防卫心理或感觉不舒适,R1：有能力、有意愿并自信 提示： -持续地高水平表现 -能够独立工作 -负责任且乐于工作 -让领导者了解工作进程 -报喜也报忧,能力强,能力弱,意愿高,意愿低,四种弹性领导风格,S4 支持式,S2教练式,S1授权式,S3命令式,支持性行为,指挥性行为,强,弱,弱,第 八 篇,团队建设与合作,8.1、 团队的概述,8.1.1团队的故事,8.1.2、什么是团队,团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，成员间主动配合、相互协作、系统解决问题，达到共同的目标。,为什么要建团队？团队有什么优缺点？,核心,8.1.3团队特征,案例分析四,某日上午，客户服务部孙工接到A客户电话，对方急需一份分析报告，最迟需在当天晚上12点前给出，如不按时的提供，会造成客户的极大的损失。孙工收到信息后，非常着急，第一时间将该问题反馈给内部责任同事李工，并详细说明了问题的严重性，要求必须当晚10点前给出。但当晚8时李工仍没有给出，孙工追问原因，李工说：“我一收到你的要求后，马上向A部陈主管