qc综合培训及质量工具的应用

QC综合培训及质量工具的应用,主要内容,CH1 QC小组的认识CH2 开展QC活动相关要求CH3 管理者在QC活动中的作用CH4 QC应用工具简介CH5 QC活动过程简介及重点,QC小组的认识,1.QC发展概况 QC是英文“Quality Control”的缩写，译为质量控制。 QC活动是由日本著名的质量管理专家石川馨博士于1962年创立，至今已有40多年的历史。 石川馨博士名言：“只要有人的地方就适合实施质量控制活动。”,QC小组的认识,1.QC发展概况,1960年日本科技联盟（JUSE）引发“现场与QC”,1963年日本仙台第一次QC大会，正式定义QC,我国于1980年代开始引入QC活动，并在全国工业企业开展QC活动,1996年国际质量管理联盟成立，并确定从1996年起每年轮流举办国际品管大会(ICQC),在全世界范围内推广与应用,QC小组的认识,2.QC活动意义及精神QC活动是将企业内工作性质相类似的生产基层作业人员，310人组成一组，全员参与。透过管理的方法技巧、QC的手法，结合员工多年工作经验，并运用脑力激荡术(Brain Storming)，自动自发地发掘部门的问题，继而分析出真因，提出改善对策，并努力实施，不但使问题获得解决，更可达到不再发生同样问题的地步如此不断地活动，部门的问题点将逐一获得改善，进而提升品质，降低成本，满足顾客(下工序也是顾客)的需求，使经营绩效更上一层楼,QC小组的认识,3.QC活动定义,是指在自愿的原则下，由同一工作场所的人员，自发地以小组的形式组织起來，由成员主动提出，然后全体合作，活用质量管理手法，讨论及尝试解決工作现场存在或潜在质量等问题的活动的小团体。,群众性,科学性,目的性,QC小组的认识,4.QC小组分类,现状打破,魅力品质的创造,新业务的因应,问题解决型QC小组,课题达成型QC小组,魅力型品质,当然品质,现状的问题原来从事的工作,将来的课题首次遭遇的工作,QC小组的认识,4.QC小组分类-问题解决型现场型：主要以班组、工序、服务现场的员工为主组成，以稳定工序，改进产品质量，降低物质消耗，提高服务质量为目的。攻关型：一般由主管、工程技术人员和员工三结合组成，解决有一定难度的质量关键为目的。管理型：以管理人员为主组成，以提高工作质量，改善与解决管理中的问题，提高管理水平为目的。服务型：由从事服务性工作的员工组成，以提高服务质量，推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高经济效益和社会效益为目的。,QC小组的认识,4.QC小组分类-课题达成型第一类为新规业务的因应。即：达成新规业务的期待，追究方策或手段，创出达成所期望的作法，作为因应。例如，原本是手工作业的工作想转化为电脑化。基本作法包括三步骤：首先列出足以满足期待的方策明细；其次由其中推敲选择最适当的方案；最后针对该方案，决定详细的条件。,QC小组的认识,4.QC小组分类-课题达成型第二类为现况突破。即：欲达成既有之物、服务或业务的期待，舍弃原有的作法，追究新方策或手段，创出达成所期望的作法。例如，原本的作法相当耗时，希望能创出新作法以便大幅度缩短完工时间；又如在现今价格破坏的时代，制造商不断地设法降低成本，都需要突破现况。,QC小组的认识,4.QC小组分类-课题达成型第三类为魅力性品质的创造。即：对追求设定新的魅力性物品服務或工作方法为目标，追究达成目标的作法或手段，创造出魅力性的事物。所谓的魅力性品质，就是消费者事先没有想到，但是一接触就会欣喜不已的品质。,QC小组的认识,4.QC小组分类认识例如，某公司的洗衣机销路相当不错，但是另一家竞争对手的洗衣机销路更好，因此该公司有意将该型洗衣机加以改良针对这个问题，如果是想要消除目前机型的缺点，就属于问题解决型QC小组如果将重点放在创造魅力性品质，则属于课题达成型QC小组总之，课题达成型QC着重方策的拟订与最适方案的抉择，问题解决型QC小组则强调现状的把握与要因的分析。简单地说，课题达成型QC小组与问题解决型QC小组的区别在于：前者以“更好程度”为切入点；后者是以“不良程度”为切入点。事实上课题达成型QC小组问题大致可以归纳为前面的三种类型。,QC小组的认识,5.QC活动活动十大目的1)提高最基层员工们的品质意识、问题意识及改善意识，并能将此气氛渗透至现场每一个角落。2)提高现场基层干部，班组长的管理能力及领导力，进而提高部门绩效。3)使现场成为品质保证的核心，使各部门管理稳定并持续进步，公司方针目标的达成度得以提高。4)提高员工对上班工作的喜悦与成就感，并提高员工向心力及士气，进而提高效率。5)达成全员参与、全员品管及自主管理的功效。,QC小组的认识,5.QC小组活动十大目的6)使圈员们自动自发，做事更主动更积极。7)使前后工程部门间相互协力，促进沟通，消除本位主义。8)使Q(品质)、C(成本)、D(交期)、M (士气)、S(安全)等达到更佳。9)培养出一批批优秀的管理人才。10)使全面品管推行更加落实。,QC小组的认识,6.QC小组活动的作用 QC小组促使了从传统的管理到现代质量管理的根本性转变：管理核心的转变： 物人管理重点的转变：结果管理-过程管理管理方法的转变：监督管理-自主管理管理心态的转变：被动接受-主动参与,QC小组的认识,6.QC小组活动的作用：提高素质、提高效率-既出优品又出人才改变工作态度-职业道德、责任感、团队精神改善管理-综合运用目标管理技术人性管理技术重点管理技术问题分析技术鼓舞士气-纵、横向沟通，关系和谐、开朗而有干劲降低成本，增加效益,戴明说：“我认为日本产品质量迅速地进步，日本人民生活水平飞快提高，这都是QC起了巨大作用而获得成果吧”！这是对QC的中肯评价。,QC小组的认识,6.QC小组活动的作用,QC小组的认识,7.QC小组活动的方法Plan：选择课题 现状调查 设定目标 分析原因 要因分析 制定对策 Do ：实施对策Check：效果检查Action：巩固措施 总结 并作下一步打算,A,P,C,D,A,P,C,D,QC小组的认识,8.QC小组活动的成果,QC小组的认识,8.QC小组活动的成果,QC小组的认识,9.QC小组活动执行者角色组长：是QC小组的灵魂人物1)了解QC活动的精神，意义及作法2)一定要有“我把QC小组带好”的企图心3)领导QC小组进行各项活动4)主持小组会，造成全员参加、全员发言的气氛5)QC活动工作的分配及追踪6)关心组员并做好人际关系7)学会并活用有关QC手法8)做好辅导员(主管)及组员们间的沟通桥梁,QC小组的认识,9.QC小组活动执行者角色小组成员1) 了解QC活动的精神、意义2) 参加QC各项活动并踊跃发言3) 确实执行组长分配的工作4) 工作时，一定遵守标准书5) 发现标准不妥，或自认有更好的方法，一定向组长或主管反应6) 与其他组员情感交流，互助合作,QC小组的认识,10.QC小组活动常用表单1)QC小组活动会议记录(成立QC小组)2)QC小组活动项目登记表3)QC活动会议记录(流程了解和课题选择)4)QC活动会议记录(活动计划与原因分析)5)QC活动会议记录(要因确认)6)QC活动会议记录(实施检讨)7)QC活动会议记录(对策改进)8)QC活动会议记录(效果检查)9)QC活动会议记录(标准化和体会)10)活动效果确认表11)QC活动评分标准表12)QC小组会议检查表,QC小组的认识,11.QC小组活动推行重点领导支持是第一，人员实际要参与。思想意识要统一，培训技能活应用。目标制定要实际，现状调查应具体。原因问题找正确，效果不佳再进行。制定对策要合理，实施措施真落实。活动情况详记录，会议讨论勤思考。论文发表切课题，经验交流多吸取。巩固成效标准化，持续改进出效益。,主要内容,CH1 QC小组的认识CH2 开展QC活动相关要求CH3 管理者在QC活动中的作用CH4 QC应用工具简介CH5 QC活动过程简介及重点,开展QC活动相关要求,1.开展QC活动实施步骤,基础教育,制度建设,持续改进,总结分析,气氛宣传,技能培训,项目执行,开展QC活动相关要求,2.QC小组基础教育,开展QC活动相关要求,3.QC小组制度建设,开展QC活动相关要求,3.QC制度建设流程,开展QC活动相关要求,4.QC活动氛围宣导,开展QC活动相关要求,4.QC活动氛围宣导步骤,开展QC活动相关要求,5.QC技能培训QC实施各阶段手法演练。一般包括：简单图表技法QC七大手法新QC七大手法小团队管理活动会议沟通及时间管理技巧等在QC推行实施的十二个步骤过程阶段中实施相应的培训，结合案例及各小组实际项目进行培训和咨询，每个阶段培训时间为3小时左右,开展QC活动相关要求,5.QC技能培训步骤,组长接受培训,组长培训组员,效果评估,下期展开,效果评估,开展QC活动相关要求,6.QC项目执行,前 言,1.组建QC,2.选定课题,3.现状分析,4.目标建立,6.对策拟订及制订措施计划,5.分析原因及真因验证,7.组织实施对策,8.效果检查,9.标准化,10.遗留问题及今后打算,11.总结成果资料及发布,恭喜其他小组,开展QC活动相关要求,7.QC活动总结分析,开展QC活动相关要求,7.QC活动总结分析步骤,各小组总结活动结果与效益,提出书面报告,各小组发表成果,公司承认绩效及激励,开展QC活动相关要求,8.QC持续改进,CONTINUOUSIMPROVEMENT,PLAN,DO,CHECK,ACTION,开展QC活动相关要求,9.QC网络支持方案,内部网,QC信息,项目登录,制度管理,QC论坛,QC资料库,开展QC活动相关要求,9.QC网络支持工作流程,主要内容,CH1 QC小组的认识CH2 开展QC活动相关要求CH3 管理者在QC活动中的作用CH4 QC应用工具简介CH5 QC活动过程简介及重点,管理者在QC活动中的作用,1.推行QC活动组织机构与职责2.组织者(包括指导者和管理者)需发挥的作用3.管理者QC活动实战内容4.组长的能力与作用,管理者在QC活动中的作用,1.推行QC活动组织机构与职责,QC推委会或质委会,主任委员,副主任委员,QC主管,部门QC主管,部门QC主管,部门QC主管,车间QC主管,车间QC主管,管理者在QC活动中的作用,1.推行QC活动组织机构与职责主任委员：由总经理或副总经理担任明确QC活动方针与办法核定活动经费QC活动之评估与考核副主任委员：由副总经理或管理代表担任协助主任委员顺利推行QC在主任委员缺席时，代理之,管理者在QC活动中的作用,1.推行QC活动组织机构与职责部门（车间）主管：制定QC活动计划研拟QC持续活动促进方案咨询培训师：外部(必要时)/内部QC活动全过程之推动以及各阶段的教育训练QC主管：负责QC活动的具体事务性工作,管理者在QC活动中的作用,2.组织者需发挥的作用1）思想上重视，行动上支持；2）培训骨干；3）建立健全规章制度；4）倡导与实施正激励。,管理者在QC活动中的作用,思想上重视，行动上支持宣传提供一个良好的活动氛围提供必要的资源硬件、软件等通过早会、会议等形式了解QC进程通过各种途径强调实施QC重要意义与作用关注QC实施进展状况关注QC实施关键阶段,管理者在QC活动中的作用,思想上重视，行动上支持亲力亲为亲自启动QC活动必要时担当辅导员参加各阶段QC活动参与QC评审参加QC发表会,管理者在QC活动中的作用,培养骨干选拔QC推行责任人员组织开展各项QC活动的基础知识技术的培训培养公司各阶层的QC活动负责人员，如：管理组织者倡导宣传者内部培训讲师骨干组长等,管理者在QC活动中的作用,建立健全规章制度制订QC活动各项规章制度，并把QC活动的相关制度纳入到公司的管理体系之中。做到有章有可依，通过完善的管理制度规范开展QC活动。具体的制度有：QC活动管理办法QC活动推行委员会QC活动激励制度等,管理者在QC活动中的作用,倡导与实施正激励美国心理学家马斯洛(A.H.Maslow)在1943年发表了人的动机理论，其中提出的“需要层次论”认为，人有五种基本需要，而且有先后次序，组成高低的层次，低层次的需要得到满足后会出现更高层次的需要。,管理者在QC活动中的作用,倡导与实施正激励需要产生动机，动机产生行为，为达到需要的目标去奋斗正确处理人的需要、认识、环境和行为效果反馈的关系，就能得到最有效的激励，充分地调动人的积极性，并转化为物质力量,管理者在QC活动中的作用,倡导与实施正激励管理者对QC实施的激励方式理想与目标激励荣誉激励物质激励关怀与支持激励培训激励组织激励,管理者在QC活动中的作用,3.管理者在QC活动中实战QC活动推进指导QC活动进度把握QC活动氛围营造QC活动引导手法QC活动时间管理,管理者在QC活动中的作用,QC活动推进指导积极鼓励员工参与制订总体合理的推进计划确定每期QC活动的重点提供充分的资源通过适当方式，宣示对QC坚定不移的决心督导活动组织者要求QC活动组织者定期报告选择典型小组亲力亲为，担任辅导员,管理者在QC活动中的作用,QC活动进度把握 依据公司的现状确定每期QC活动从导入到发表结束时间，需考虑的内容有：参加QC活动人员状况公司的生产状况等公示公司QC活动推行总计划参加QC每一个关键阶段的评审会议，确保实际进展情况与计划进度的一致性、可控性,管理者在QC活动中的作用,QC活动氛围营造把QC活动列入为组织正常的工作内容之一提供设备设施资源，参加QC组织的各项活动积极鼓励员工(不论是否为组员)参加QC活动开展形式多样的、丰富多彩的QC活动，如：QC各阶段的小竞赛，如QC小知识、海报、提案改善等竞赛活动读书会、烧烤会、郊游等管理者以其中的一员参与到活动中,管理者在QC活动中的作用,QC活动引导手法引导鼓励强调重在参与提倡过程胜于结果(效益改善)小组知识的掌握、提升重于最后改善的成效正面激励积极支持与亲自参加(行动胜过语言)有始有终,管理者在QC活动中的作用,QC活动时间管理业余与工作时间相结合多次少量(每次QC活动时间要短，次数可多)每次活动事先确定主题，并充分准备后，再开展QC小组活动规范组织的QC活动步骤，并实施标准化管理事先培训，事中关注，事后改善,管理者在QC活动中的作用,4.组长的能力与作用1）组长开展QC活动的内容2）组长能力和工作要求3）组长应具有的综合素质4）组长应发挥的作用5）组长在压力下的心态6）组长在开小组会的组织工作,管理者在QC活动中的作用,组长开展QC活动的内容组织本部门或跨部门的QC小组找准本期活动课题积极参与基础知识和技术工具的培训鼓励与引导员工主动自愿参加认真组织组员发现问题和现状把握确保所设定目标的合理性定期的小组会召开,管理者在QC活动中的作用,组长能力和工作要求丰富的现场或实际工作经验有自信心，有较强的组织协调能力有良好的人际关系性格开朗，具亲和力，对待成员一视同仁理解问题改善和QC小组的精神拥有丰富的QC知识掌握多种质量工具运用的方法技能,管理者在QC活动中的作用,组长应具有的综合素质努力学习专业基本知识，积累经验，多参加公司内的各项培训和自我提升建立良好的工作心态，不要急于求成，相信成员和自己的能力，增强自信心多与员工接触，逐渐建立领导能力，不能强迫，不能结帮多在工作中经过自己的努力，得到重视和青睐，逐渐形成有组织能力的人培养自己的性格，不急不躁，保持心态平静，待人接物和蔼可亲，让别人都能与你愉快共处,管理者在QC活动中的作用,组长应具有的综合素质结合实际现场工作和管理工作，凡事以事实为基础，多观察、多思考、多提问、提讨论、多行动在日常工作中具有发现问题、分析问题、解决问题的改进意识，理解以顾客为中心，企业的生存目的、员工在企业的地位，和本职工作的重要性具有很好的反映能力和紧急应变能力工作中自己行为或决定错了，要敢于公开说明，让大家共同思考的商量，敢于自我批评，虚心接受，不能倔强不理睬或遮掩瞒混,管理者在QC活动中的作用,组长应具有的综合素质善于与领导沟通和报告，了解领导的意图的做事的原则或方向遇到困难有信心、有胆量向领导反映，必要的经费和人员要求或部门间的协助需要申请领导帮助解决吸取他人长处、采用新、有效的方法结合实际活动可以大胆采取活泼及有意义的活动方式。如：组织一起旅游、游泳、避暑周末集体聚餐开展一些拓展训练出去与别单位技术交流等,管理者在QC活动中的作用,组长在压力下的心态心平气和、不慌张全力以赴，找原因不灰心、不懊恼、不盲目、不过分担心系统思考，可以利用大家一起商讨自我反省内部矛盾不偏袒，及时调整，作出判断和裁决及时沟通，想措施,管理者在QC活动中的作用,组长在开小组会的组织工作会议地点和时间(周期)事先订定好圈会的资料和数据的事先准备好，按照活动职责指定的人员整理会议前的通知必须通知到本人创造会议气氛，利用活泼的形式(座谈、茶话会、郊游、聚餐)圈长主持，必要时请辅导员或领导参加明确每一次会议的主题先明确各位圈员的职责，充分激发思维,管理者在QC活动中的作用,组长在开小组会的组织工作控制时间，指定人员填写会议记录掌握会议中的讨论，让成员多说多谈组长重在引导、发问和聆听问题建立良好的发问方法，言语对事不对人中立与超然的的立场掌握等,主要内容,CH1 QC小组的认识CH2 开展QC活动相关要求CH3 管理者在QC活动中的作用CH4 QC应用工具简介CH5 QC活动过程简介及重点,QC应用工具简介,一.QC实施技巧方法二.简易图表手法三.老QC七大手法四.新QC七大手法五.防错法（愚巧法）,QC应用工具简介,各种QC工具在QC活动中的应用,选定课题问题把握,目标设定,现状把握,总活动计划,要因分析及解析,对策拟订实施,效果确认,巩固措施,1.帕雷托图(排列图),2.特性要因图(鱼刺图),3.调查图,4.柱状图,5.折线图,6.散布图,7.分类图,1.关联图法,3.系统图法,4.矩阵图法,5.矩阵数据分析法,2.亲和图法,7.箭头标识法,6.PDPC法,活用手法,活用步骤,老QC七工具,新QC七工具,收集与统计相关的数据情报，为追求其内在本质而进行相应的客观分析而选定的手法,整理零乱的语言情报，为追求本质而选定的手法, 表示特别有效 表示有效,QC应用工具简介,1.脑力激荡法1938年奥斯朋(Dr.Alex.F.Osborn)博士提出一种会议方法，这种会议是对某一主题尽量让大家在不加批评的气氛下，提出构想，同时利用灵感的互相诱导，由别人的构想，联想到其他的构想脑力激荡法，有些人亦称为“实用的想像力”是一切创造性解决问题方法的来源。脑力激荡法不是分析性的，是对于新措施的寻求，亦即采取新措施的方式来解决问题，其目的尽可能地提出新观念以备选择最好的，具有以下特点：,QC应用工具简介,1.脑力激荡法拒绝任何批评：对任何观念持有反对意见时，必须保留到稍后之时期，会议中不管别人构想是好是坏，绝不加以批评。欢迎自由奔放，异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈奇愈好构想越多越好，不必顾虑构想内容的好坏，先求量再求质搭便车：鼓励对构想改进与合并，即根据别人“构想”加以联想，利用别人灵感激发另外的灵感，或把别人的构想加以修正转变成更好的构想。,QC应用工具简介,1.脑力激荡法脑力激荡法实施注意事项A 选择合适的主题，且不易过大B 不能同时有两个以上的主题C 使用脑力激荡，会产出无数的创意，有时在一小时内会有400条以上的创意，这些创意不一定均具有实用性D 事后需要把许多想出来的创意，经过评价，以选取能解决问题的创意E 成员最好受过创造性思想训练，能客观地判断，并对问题有广泛的认识,QC应用工具简介,1.脑力激荡法 脑力激荡法应避免的词句。运用脑力激荡法解决问题时，不能使用下列“绝句”，如使用这些词句，会把成员所提出的创意完全抹杀： 1) 理论上可以说得通，但实际上并不如此；2) 恐怕上级主管还不会接受；3) 以前试过了；4) 违反公司的基本政策或方针；5) 会被人讥笑的；6) 没有价值吧；7) 可能没有这么多的时间；8) 可能大家不会赞成；9) 我以前想过了，只是没有多大的把握；10) 以后才想想看，或以后才研究吧！等等,QC应用工具简介,2.创造性思维方法-5W1H法Who(何人)：一定要这个人做吗？有谁可以做得更好？到底是谁可在做？When(何时)：一定要在这个时间做吗？目前是什么时间做的？改用别的时间是否会更好？Where(何处)：目前在何处做？一定要在这个地方做吗？在别处做是否会更好？What(什么)：在做什么？应该还有什么要做？Why(为何)：为何做？为何如此做？不做不行吗？How(如何)：目前是如何做？为什么非如此做不可？应如何做更好？,QC应用工具简介,2.创造性思维方法-三多原则勉强多：人员负荷太勉强吗？设备负荷太勉强吗？方法、时间、场所、库存等太勉强吗？余欠多：人员、设备、原材料品质及数量是否多余？人员、设备、原材料品质及数量是否不足？生产量是否多余或不足？浪费多：人员、设备、原材料有无浪费？时间、空间有无浪费？人力、技能有无浪费？,QC应用工具简介,2.创造性思维方法-改善12要点法排除：不要可以吗？正与反：反过来可以吗？正常与例外：经常如此吗？还是偶而？定数与变数：将定数固定，只管变数可以吗？扩大与缩小：变大会如何？变小吗？结合与分离：合并会如何？分开呢？,QC应用工具简介,2.创造性思维方法-缺点列举法尽量对某项事物思考其缺点，然后再思考其改善对策，如：这个东西有哪些缺点？如何改比较好？这个做法有哪些不理想之处？如何改？,QC应用工具简介,2.创造性思维方法-逆向思维法 将过去的系统、经验以相反方向做思考。如：餐厅要侍者，不要会如何？咖啡厅的灯光要暗淡，灯光明亮会如何？一向往东走，改往西走是否不堵车？客人来店买，改送到家会如何？,QC应用工具简介,3.什么是团队 团队是指一小群具互补技巧的人，对共同的目的、绩效目标、做事方法彼此承诺并且相互负责的小集体。(摘自团队的智能) A team is a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose,performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable.,QC应用工具简介,3.建立团队的基础确定合理的人员数目团队的愿景与阶段性目标团队所需的技能共同承诺的工作方式相互的信赖,QC应用工具简介,3.建立团队的基础1）确定合理的人员数目一“小”群人团队工作能力=团队成员的1.3次方团队成员最好不要超过10人超过10人，总的能力数值保持不变，成员的能力发挥逐渐下降,QC应用工具简介,3.建立团队的基础2）团队的远景与阶段性目标团队的远景规划确定团队阶段性的目标：长期目标、短期目标,QC应用工具简介,3.建立团队的基础3）团队所需要的技能技术的(Technical) 、专门的(Functional)或者职务上的专业知识问题解决和作决策的方法人际关系的技能：有效的沟通，建设性的冲突,QC应用工具简介,3.建立团队的基础4）共同承诺的方式谁做什么工作工作时间安排及有效遵守需要掌握什么的技能成员的身份维持与参与团队如何决策和变更决策,QC应用工具简介,3.建立团队的基础5）相互信任自己产生责任感，并非上司主管的命令；来自内心深处的保证，包括承诺和信任；相互的信任则来自共同的工作过程、共同的成果，以及有效的沟通过程；责任感是测试执行团队目标的重要指标。,QC应用工具简介,一.QC实施技巧方法二.简易图表手法三.老QC七大手法四.新QC七大手法五.防错法（愚巧法）,QC应用工具简介,1.柱状图,1.需强调的项目用颜色加以强调。 4.如果已决定顺序，则按顺序执行2.轮廓线、数字等要宣明、要大。 5.没有规定顺序时，由小到大3.纵坐标、横坐标的说明要明确。 6.其他放在最后,要 点,将数量用图表示比较大小,勿忘标题,0,10,20,30,(件),A,B,C,其他,不良件数,设 备,n=98,1998年1/12/3,作成日：1998年2月8日,作成者：言星,数据来源,柱与柱的间隔宽度为柱状宽度的一半,将单位放在数字的上面,其他排在最后面,横坐标的说明放于项目下侧,纵坐标、横坐标的说明置于数字外侧,项目的排列顺序随时间的发生变化时，则按这个顺序排列，其余的由小到大排列,勿忘零,画 法,设备的不良件数图,QC应用工具简介,设备的不良件数图,2.折线图,1.打的点要很大、很明确。 2.曲折线条也要粗，而且明确。 3.当加入平均值时，颜色文字的粗细要发生变化。,要 点,通过时间系列等表示数据变化的趋势,画 法,生产量,0,100,200,300,(台),A产品生产推移曲线图,4,5,6,7,8,9,10,11,月,显示数值的点要适当的表示清楚,单位的标识放于项目的下侧，最开始或最末尾,加入平均值更易于明白,1987年4月1日10月31日做成日期：1987年11月5日做成者：宋时,0,13,14,15,16,0,3.2,3.4,4月,5,6,7,8,9,如何在强调变化时，用线截断并扩大,刻度线在中途省略,勿忘加入零,QC应用工具简介,设备的不良件数图,3.饼分图,1.内圆与外圆的比例在1:3最漂亮。 3.将强调的项目涂成颜色。 2.比率（%）项目名都在一起写入。 4.记住写上总数。,要 点,数据构成比例用图的扇形面积表示,画 法,所选取课题的项目比例,n=520,品质33%,设备25%,生产量13%,安全8%,其他21%,基线垂直于内圆,项目由小到大逆时针排列,填入数据,做成日：1988年4月4日做成者：阿波野,即使其他的比例很高，也要放在最后,内圆和外圆的比例为1:3最好,QC应用工具简介,设备的不良件数图,4.蜘蛛网状图(雷达图),1数据线要粗、要明确。 3.不同的数据输入时，要明确的进行区分。 2.按项目进行的分割要均等。,要 点,几种项目的平衡度用图表示，它常用来检查工作成效,画 法,做成日：1988年4月4日做成者：阿波野,团结小组活动的无形成果,1,2,3,4,5,上司的支持,责任感,认为是好的经验,继续的欲望,成员的发言频率,团结意识,合作度,聚会的愉快,标入尺度刻度,相关的项目汇集一起,各项目的划分要均一,重要的项目置于圆上方的轴,活动后,活动前,表示数据的区分,QC应用工具简介,设备的不良件数图,5.甘特图,1.确定项目的每一个细项内容，项目分解要全 3.确定各细项之间的内在相互关联性， 2.确定每一个细项的时间进度(开始、完成时间) 依据时间与项目步骤排列。,要 点,对项目进行责任及时间的合理分配，用图表示，常用来控制工作时间进度,画 法,做成日：1988年4月4日做成者：阿波野,D产品生产时间进度,计划线,实际线,QC应用工具简介,一.QC实施技巧方法二.简易图表手法三.老QC七大手法四.新QC七大手法五.防错法（愚巧法）,QC应用工具简介,1.老QC7手法的应用调查表收集、整理资料排列图(柏拉图)确定主导因素散布图展示变量之间的线性关系因果图(鱼刺图)寻找引发结果的原因分层法从不同角度层面发现问题直方图展示过程的分布情况控制图识别波动的来源,QC应用工具简介,1.老QC7手法口诀调查集数据柏拉抓重点（排列图）散布看相关鱼骨追原因（因果图）分层作解析直方显分布控制找异常,QC应用工具简介,2.老QC7手法的应用,QC应用工具简介,2.老QC7手法的应用,QC应用工具简介,一.QC实施技巧方法二.简易图表手法三.老QC七大手法四.新QC七大手法五.防错法（愚巧法）,QC应用工具简介,1.新QC7手法的起源1972年，日本科技联盟的纳谷嘉信教授，在许多推行全面质量管理建立体系的手法中，研究归纳出一套有效的质量管理手法，这个方法恰巧有七项，为有别于原有的QC7大手法，称为新QC7大手法。生活及工作中当遇到问题时，需要透过问题分析与解决的程序加以处理，利用QC7大手法和新QC7大手法两个工具搭配使用，能让我们迅速找到问题解决之道。,QC应用工具简介,2. 新QC7大手法发展历程1972年日本科技联盟整理出七个新手法1977年在日本开始在企业中推行实施1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会正式命名为“NQC7大手法”1979年日本科技联盟正式公布NQC7大手法,QC应用工具简介,3. 新QC7大手法名称亲和图法(KJ法)(Affinity Diagram)关联图法(Relation Diagram)系统图法(Systematization Diagram)矩阵图法(Matrix Diagram)过程决策计划图法(PDPC法)(Process Decision Program Chart)箭条图法(Arrow Diagram)矩阵数据分析法(Matrix Data Analysis Method),QC应用工具简介,4. 新QC7大手法主要应用亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息关联图理清复杂因素间的关系系统图系统地寻求实现目标的手段矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系PDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果箭条图合理制定进度计划矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分析,QC应用工具简介,4. 新QC7大手法主要应用,QC应用工具简介,4. 新QC7大手法主要应用,QC应用工具简介,一.QC实施技巧方法二.简易图表手法三.老QC七大手法四.新QC七大手法五.防错法（愚巧法）,QC应用工具简介,1.愚巧法（Fool Proof）过程中设计某些装置、记号、警讯、停止或制动等功能，是过程得到保险，不致因作业者能力、视觉、注意力状态寻常而造成差异。使异常现象显而易见。,QC应用工具简介,2.人为因素可能造成之不良未加工工件错误加工错误 误动作工件装置不当,调整失当欠品设备运转控制不当异品混入刀具治具使用不当,QC应用工具简介,3.导致错误的行为和能力能力不足自视太高不知不愿大意反应太慢,草率发呆聊天失志/沮丧意外,QC应用工具简介,4.愚巧化的设计要点利用物品之形状、大小、颜色、感觉、声音等特性，使作业者易于正确辨识利用治(工)具，使作业简单化且不致做错利用物品之放置方式或作业顺序来区分常易混淆之类似作业或材料作业顺序发生错误时，限制其不能进行下一个作业程序,QC应用工具简介,5.愚巧法的功用降低作业的技术或意识控制层次，使工作简化使作业效率提高防止作业人员因疲劳、疏忽、情绪不佳而发生错误与不良彻底做好再发防止，使作业异常不致再发生愚巧化的检查，可提高检出力可以预警、提示异常即将发生限制错误动作，防止不良品流入下工程确使管理看得到作业品质零不良之理想可达成,QC应用工具简介,6.愚巧法类别-依目的分类警示、提示之愚巧法纠正、限制、停机之愚巧法工作简化之愚巧法强化检验之愚巧法,QC应用工具简介,6.愚巧法类别-依作业功能分类作业方式愚巧化检查方式愚巧化管理方式愚巧化,QC应用工具简介,6.愚巧法类别-依装置形式分类固定式非固定可移动式携带式,QC应用工具简介,7.愚巧法方式标线看板颜色治具/夹具灯号,警示蜂鸣器接触式防错装置定数式防错装置动作步骤式感知式,主要内容,CH1 QC小组的认识CH2 开展QC活动相关要求CH3 管理者在QC活动中的作用CH4 QC应用工具简介CH5 QC活动过程简介及重点,QC活动过程简介及重点,QC实施流程QC实施流程简介QC小组注册活动选题QC成果及发表,QC活动过程简介及重点,1.QC实施流程,QC活动过程简介及重点,1.QC实施流程,QC活动过程简介及重点,2.QC实施流程简介,QC活动过程简介及重点,2.QC实施流程简介,QC活动过程简介及重点,2.QC实施流程简介,QC小组活动程序,步骤一：发掘问题,持有“问题在什么地方都有”的意识；不要只做被上级所指示的工作，要具有自主性；经常去思考工作现状的合理性、有无问题等；有困难时要仔细地观察及考虑，依据数据做客观性的判断；要有“自己的现场要由自己的力量改善”之意识；问题的内容不要有先入为主的主观看法；不要一开始就抱有“非常困难，无法解决”之类的消极态度；对于问题的看法，多听取别人的意见。,QC活动过程简介及重点,2.QC实施流程简介,QC小组活动程序,步骤一：发掘问题,把握发现问题的机会日常工作中常见的问题、交谈中发 现的问题、工作结果及反省中发现的问题并及时记录；自己对本身的工作，要自己去寻找问题；对工作现状要抱有问题意识，积极地找出来；常见问题有：品质方面：不良率、客退（诉）率、品质异常、变异等；成本方面：人员、效率、经费、设备移动率、工时等；产量方面：库存、保管损失、产量、出货日期、达成率等；管理方面：士气提高、安全管理、现场美化等。,QC活动过程简介及重点,2.QC实施流程简介,QC小组活动程序,步骤二：选定题目,1.列出问题点并作出问题点一览表，其原则：.经常发生或困扰的问题.顾客（含后续工序）经常抱怨的问题.上级经常要求的事项.经常发生的项目：如品质不良率高、变异大；效率工时、劳动率、产量达成率低等；成本废料高、修理工时多等；安全事故发生件数多等。绘制问题点一览表,2.决定问题点的重要度上级指示：符合上级的方针、计划及指标本组问题：单位内的重要问题，并且大部分是本组发生的问题组员参与度：大部分组员都能参与讨论，提出对策，协力解决达成可能：本次活动期间有达成改善的可能,3.依重要度决定活动题目选取符合本组水准的题目选取组员平时常接触到的题目选取全员都能参与的题目选取三个月左右有办法解决的题目选取尽可能有办法反应上级方针的题目能力、实力及信心提高后才渐次地选取较难而有挑战性的题目,4.活动题目选定理由：活动题目选定后，将选定理由以条文方式，具体加以说明。,QC活动过程简介及重点,2.QC实施流程简介,QC小组活动程序,步骤二：选定题目,来一个例子吧,QC活动过程简介及重点,2.QC实施流程简介,QC小组活动程序,步骤三：追查原因,找出可能的原因共同决定值得追查的原因决定资料的可能来源决定各人负责收集的资料,关键点,抽样检查法,特性要因图（鱼刺图）,脑筋激荡法,调查表资料收集,QC活动过程简介及重点,2.QC实施流程简介,QC小组活动程序,步骤四：分析资料,先选出合适的资料报告形式展示出资料便于分析全体对资料作正式分析达成全体都能接受的资料诠释,关键点,调查表,柏拉图,直方图,散布图,其他图表,QC活动过程简介及重点,2.QC实施流程简介,QC小组活动程序,步骤五：拟定对策,组员都参与提出解决方法选择最佳的解决方案的标准小组确定可能解决的几个方案,关键点,愚巧法,系统图,创造性思维,脑力激荡法,其他方法,QC活动过程简介及重点,2.QC实施流程简介,QC小组活动程序,步骤六：选择对策,分析与选择方案估算所需的时间和资源决定是否向管理部门提出报告,关键点,矩阵图,系统图,加权评分法,决策法,其他方法,QC活动过程简介及重点,2.QC实施流程简介,QC小组活动程序,步骤七：草拟行动,对行动步骤达成一致认同制定每一项行动步骤时间表各人的责任落实到位设计评估计划和工具,关键点,箭条图,计划进度表,责任矩阵图,验证方法,QC活动过程简介及重点,2.QC实施流程简介,QC小组活动程序,步骤八：成果比较,把措施实施前后的情况进行比较，看其实施后的效果，是否达到预定的目标。用数据说话无形效果要和有形效果融为一体考虑,关键点,推移图,柏拉图,柱形图,雷达图,QC活动过程简介及重点,2.QC实施流程简介,QC小组活动程序,步骤九：标准化,达到了预定的目标值，说明本次活动已经完成，但为了保证成果得到巩固，小组必须将一些行之有效的措施或方法纳入工作标准工艺规程或管理标准，经有关部门审定后纳入企业有关标准或文件。标准化作业后，一定要说明标准前后修改补充的差异，并废旧立新的时间。,关键点,QC活动过程简介及重点,3.QC小组注册每年登记一次对半年无活动的小组应予注销在开展课题活动前进行一次课题注册登记,QC活动过程简介及重点,4.活动选题指令性课题指导性课题自选课题 根据上级的要求选题 根据小组自身或所在部门存在的问题选题 针对顾客不满意的问题选题,QC活动过程简介及重点,4.活动选题选题考虑的要点是否符合上级的方针问题的重要性问题解决的迫切性难易度可实施性经济性预期效果与小组成员的关系程度实施的时间性成果的推广性,QC活动过程简介及重点,4.活动选题选题应注意的问题课题宜小不宜大 易于弄清现状，提出问题症结，针对性强，涉及面窄，短时间内出成果，鼓舞士气课题应以特性值表达，且具可比性 弄清现状 明确目标 提高认识课题名称应简洁、明确，直接针对问题选题理由要简明扼要 上级要求多少 部门问题那些 差距有多大,QC活动过程简介及重点,4.活动选题不正确的课题名称口号式 鼓足干劲，力争上游，勇夺全国最佳 争创青年文明号手段+方法 提供特殊服务，提高顾客满意率 应用正交试验设计，提高产品性能,QC活动过程简介及重点,4.活动选题正确的课题名称怎样+要解决的对象+要解决的问题怎样提高混凝土分项工程允许偏差合格率怎样提高E系列窗式空调一次装机合格率,QC活动过程简介及重点,5.QC成果及发布效果检查全部对策实施完毕后，在新条件下收集数据将每条对策的效果与小组确定的目标进行对比将实施后总效果与小组课题、活动前状态进行比较效果应有2个月至3个月的巩固期检验，经有关部门确认,QC活动过程简介及重点,5.QC成果及发布成果巩固及标准化把对策表中通过实施已证明了的有效措施初步纳入有关标准，报有关主管部门批准再到现场确认，是否按新的方法操作和执行了新的标准、办法、制度在取得效果的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况,QC活动过程简介及重点,5.QC成果及发布,QC活动过程简介及重点,5.QC成果及发布,课题达成型QC成果报告,0 基本资料,1 主题选定,2课题明确与目标设定,3 方案与对策拟订,4 最适宜方案与对策,5最适宜方案对策实施,6 效果检查,7 标准化及认知,8 遗留问题,主要目的：确定主题的来源。资料内容：问题列出、主要问题选定、主题确定及理由。一般应用QC手法：简单图表、检查。表、矩阵图、头脑风暴法关键点内容：主要问题产生、主题。细节之处：问题与主题关联性。,QC活动过程简介及重点,5.QC成果及发布,课题达成型QC成果报告,0 基本资料,1 主题选定,2课题明确与目标设定,3 方案与对策拟订,4 最适宜方案与对策,5最适宜方案对策实施,6 效果检查,7 标准化及认知,8 遗留问题,主要目的：明确主题内容、范围和目标资料内容：确定目前的现状、改善方向和涉及的范围，确定目标设定依据一般应用QC手法：简单图表、流程图、检查表关键点内容：主题现状资料清晰、目标设定的合理性细节之处：编制人、时间,QC活动过程简介及重点,5.QC成果及发布,课题达成型QC成果报告,0 基本资料,1 主题选定,2课题明确与目标设定,3 方案与对策拟订,4 最适宜方案与对策,5最适宜方案对策实施,6 效果检查,7 标准化及认知,8 遗留问题,主要目的：确定所有可能的改善方案与对策资料内容：展现方策展开、分析判断过程一般应用QC手法：系统图、查检表、鱼骨图等关键点内容：方策展开的合理性与全面细节之处：时间、编制人等,QC活动过程简介及重点,5.QC成果及发布,课题达成型QC成果报告,0 基本资料,1 主题选定,2课题明确与目标设定,3 方案与对策拟订,4 最适宜方案与对策,5最适宜方案对策实施,6 效果检查,7 标准化及认知,8 遗留问题,主要目的：找到最佳最适方案资料内容：展现如何选择最适方案的过程一般应用QC手法：系统图、矩阵图、简单图表、甘特图关键点内容：选择的合理性细节之处：拟订的计划各要素是否齐全，如计划时间、责任人等,QC活动过程简介及重点,5.QC成果及发布,课题达成型QC成果报告,0 基本资料,1 主题选定,2课题明确与目标设定,3 方案与对策拟订,4 最适宜方案与对策,5最适宜方案对策实施,6 效果检查,7 标准化及认知,8 遗留问题,主要目的：展现最适策实施的结果，验证改善的最终结果资料内容：依据上一阶段的最适策拟订计划进行展开实施过程步骤及验证其对策实施的结果情况一般应用QC手法：PDCA、查检表、简单图表、流程图等关键点内容：对策过程展开的逻辑性和完整性、对策实施的证据合理性等细节之处：每一对策实施的结论、对策导入的思路与证据的科学性,QC活动过程简