qc小组活动基本知识

1,小组活动基本知识,QC,2,第一章QC小组活动程序概述,QC小组(QC Circles.英文缩写QCC)活动,-全称为质量管理小组活动。 QC小组和ISO9000标准的关系； 1）、QC小组是9000质量管理体系的一个组成部分。 2）、 QC小组是全员参加质量改进活动的最佳组织形式。 3）、 QC小组使用的“程序方法”和质量管理八项原则提出的“过程方法” 是一致的。 4）、 QC小组提出“用数据说话”的要求和八项原则中的“基于事实的决 策”的观点是相同的。 QC小组的诞生地及在中国的引进和发展,3,1962年日本首创QC小组1978年我国从日本引进全面质量管理的同时引进了作为质量管理四大支柱之一的QC小组。1978年中国第一个QC小组在北京内燃机总厂诞生。 1979年8月我国在北京召开第一次全国QC小组代表会议。中国QC小组发展的四个阶段：1978年至1979年试点阶段；1980年至1985年推广阶段；1986年至1997年发展阶段；1998年到现在是深化阶段；,4,QC小组的定义: “在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场所存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组”。,5,第一节 QC小组的组建和性质,一、 QC小组的组建1、 QC小组的组建原则： 自愿参加、上下结合； 实事求是、灵活多样；2、 QC小组的组建： 从下而上的组建、从上而下的组建、上下结合的组建。3、 QC小组的人数： 3-10人为宜。4、 QC小组的登记、注册： 每个小组每年（在2-3月）注册登记一次；填写QC小组登记表（一式二份），每个课题注册、登记一次；小组连续半年停止活动，视该小组自动注销；二、 QC小组的性质 QC小组同企业中的行政班组、传统的技术革新小组有所不同。 1、QC小组于行政班组的不同点；,6,（1）组织的原则不同；行政班组是基层的行政组织。 （2）活动的目的不同； 行政班组活动的目的是组织职工完成上级下达的各项生产经营任务与技术经济指标；QC小组是以提高人的素质，改进质量，降低消耗和提高经济效益为目的。 2、于传统的技术革新小组的不同； 虽然有的QC小组也是一种“三结合”的搞技术革新的组织，但技术革新小组侧重于用专业技术进行攻关；而QC小组不仅活动的选题要比技术革新小组广泛得多，而在活动中强调运用全面质量管理的理论和方法，强调活动程序的科学化、方法的多样化、事实的数据化。 3、活动的方式不同； 行政班组是在班组内进行，QC小组可以跨班组、跨部门、跨车间组织起来的多种组织形式来开展活动的。,7,第二节 QC小组活动的程序和方法 一、 QC小组活动的管理技术 QC小组实施改进,解决问题除运用专业技术外,所涉及的管理技术主要有三个方面: 1、 PDCA循环; 2、以事实为依据,用数据说话; 3、统计方法的应用。 1、 PDCA循环： QC小组活动的“四个阶段十个步骤”就是指PDCA， 即计划执行确认处置。 P计划阶段含6个步骤： 1 ）选择课题； 2）现状调查；3）设定目标；4）分析原因； 5）确定主要原因；6）制定对策,8,D执行阶段即1个步骤：实施对策 C确认阶段为1个步骤：检查效果 A处置阶段含2个步骤：即制定巩固措施；总结和下一步打算 2、以事实为依据用数据说话 QC小组活动过程中的课题确定、目标制定、问题分析、要因确认、 对策措施的制定和效果评价等，都要有证据来说明，而所提供的证据必须是客观存在、经得起检验和推敲的事实和数据。因此QC小组成员要在活动过程中观察、记录、积累数据，并进行整理和分析，做到以事实为依据，用数据说话。 3、统计方法的应用：运用新老七种工具 老七种工具：排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表、分层法。 新七种工具：关联图、系统图、亲和图、PDPC法（过程决策程序图法） 距阵图、距阵数据分析法、简易图表、矢线图。,第二章 选择课题,第一节、选择课题 1、课题的来源（三个方面） 一是指令性课题： （1）、上级以指令性形式下达给小组的活动目标。 （2）、直接选定的上级考核指标。 二是指导性课题：通常由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批可供QC小组选择的课题。 三是由小组自行选择的课题。 2、QC小组活动的课题类型有两大类 (1)问题解决型:“现场型、攻关型、管理型、服务型” (2)创新型,9,10,第二节、QC小组活动的程序,1、“问题解决型”课题的活动程序有两种不能混淆 “问题解决型”课题的活动程序因活动课题的目标值是指令性的或是自定的不同而略有区别。 即:a、指令性目标值的课题活动程序 b、自选目标值的课题活动程序 （1）、指令性目标值的课题活动程序见图表:,11,（二）、自选目标值的课题活动程序: (指导性与自选课题活动程序是一致的) 通常是由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，把其中的一些难点具体化为一批课题，并予以公布，供各QC小组选择。QC小组可根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动，这是一种上下结合的选题方式。,12,自选课题： 指令性课题和指导性课题毕竟是少数，大多数的QC小组需要自己去选择课题。 根据企业的现状，小组选择生产现场或工作场所存在并需要改进的问题作为活动课题。 QC小组活动课题的目标值是由小组成员自己确定的，它的活动程序应该遵循下述步骤，见图。,13,14,指令性活动程序：先设定目标，再进行目标可行性分析。 问题？ 小组依据上级考核指标选择目标值。但却高于或低于上级考核指标？ 答案：属自选目标，先进行现状调查，再进行目标的设定,三、指令性目标值的课题活动程序: QC小组活动课题的目标值不是由QC小组自己定的，而是上级主管部门指定的，它的活动程序与自定目标值的课题活动程序有所不同。其主要区别在于不需要“现状调查”这一步，增加了“目标值可行性分析”一步。即在第一步“选择课题”，第二步“设定目标”之后，第三步则是“目标值的可行性分析”。“现状调查” 这一步骤没有了，因为作为独立的一步“现状调查”的目的就是为小组自定目标提供依据。然而这一步所做的工作仍然是需要的，只是放在“目标值的可行性分析”这一步中，掌握当前这一课题的状况与指令性目标值之间的差距的症结所在，并为分析原因提供“结果”。,15,（第三节）、创新型”课题活动程序,一、概念 “创新型”课题是指QC小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发新产品（项目、 服务）、新工具、新方法、实现预期目标的课题。二、“创新型”课题与“问题解决型 ”课题的区别见下表。,“创新型”课题与“问题解决型”课题的区别,16,QC小组选择“创新型”课题开展活动的具体见下图,17,第四节、课题宜小不宜大 所谓小，就是目前存在的产品质量、影响生产效率或是造成消耗高的具体问题作为课题。 小课题就在小组身边、很易于弄清现状，找出问题的症结所在、容易取得成果、容易总结和发表。 举例：“降低型材零件成型的废品率” “提高壳体装配一次合格率 ”“减少鸡蛋开箱破损率” 所谓大，就是指课题所包含的内容庞大复杂，这种综合性课题需达到的目标很多，涉及面广，需许多部门协作才能完成的课题。 如：通过ISO9001/GB/T19001标准的认证 XX工程争创鲁班奖；创建青年文明号列车 QC小组成果的发表时间要求在15分钟以内，因此成果报告的篇幅受到限制。而大课题很难在规定的时间内把小组所做的努力、克服的困难、科学的结论等方方面面做出详细的表述。,18,选择需要解决的课题应是能弄清现状的：问题严重到什么程度、差距有多大，能以特性值明确表达，这样才能制订明确的目标，有的放矢地进行改进。改进后有没有达到预定的要求，可以进行对比，以明确改进的有效性。 如：降低程序活门一次装配废品率,提高装弹机构一次交检合格率 3、其特性值要有可比性 表达课题的特性值要有可比性。 如：降低树脂砂铸成本的课题，现状成本是多少，设定目标要降低到多少，通过改进后，达到多少，可以进行对比。 如：降低型材零件成形的废品率的课题，经过现状调查发现平均废品率是25%，小组设定的目标要降低到11%，通过改进后达到了7.5%，改进前后进行对比明鲜看出改进后的效果。其特性值通过客观事实的数据来进行表达，因此这样的对比是合理的、科学的。,2、要尽可能选择能以特性值表达的课题,19,“创新型”选择课题,课题必须落在开发、研制新产品、新服务项目、新业务、新方法等方面，而不是什么指标水平的提高或降低方面。 举例: 1、飞机继电器盒日检测设备的研制 2、设计.扇型冰柜箱体发泡充填工艺 3、 开发.电子机票快速识别系统 4、油井井口防盗阀门的研制 有的课题的目标难以直接定量表示，可以间接定量加直接定性表示。 如：油井井口防盗阀门的研制的目标： （1）、盗油者打不开阀门； （2）、工人打开方便，开启时间不超过5分钟。,20,第五节 课题名称,课题名称的设定要简洁、明确，直接针对所要解决的问题，不可抽象。,设定课题名称的原则,XX 要解决什么问题指质量、效率、成本、消耗等方面的特性。 要解决的对象指产品、工序、过程、作业的对象。 怎样指提高还是降低，增大还是缩小，改善还是消除。,正确设定课题名称示例： 提高花键拉床加工合格率 提高装弹机构一次装配合格率； 提高气井产量； 提高锁紧组件试验效率；,21,不恰当的设定课题名称形式,课题名称是“口号式”,如：a、适应市场，增储创收； b、顾客在我心中，质量在我手中； c、适应市场需求，提高销售业绩，等。,课题名称是“手段+目的” 此类课题名称是把解决问题的过程中所采用的主要对策放在所要解决问题的前面。如：a、加强技术管理，降低装置消耗； b、革新工艺、改造设备，提高焊接质量； c、加强设备管理，减少停机故障等。 设定此类课题名称的问题在于，在选择课题时，还没有进行详细的现状调查，还没有分析原因并找出主要原因，更无法针对主要原因制订有效对策。把主要对策内容列入课题名称之中，会造成活动程序上的逻辑错误。,22,第六节 选题理由（P阶段、第一个步骤） 1、为什么要选此课题是要交代清楚的， 陈述选题理由，只要简明、扼要地把上级的要求（或标准的要求）是多少，本部门的问题是什么，实际只达到多少，用数据表达，让人一看就能知道差距有多大，就可把选题的理由表达得很充分。 2、选题理由问题较多的地方 （1）、课题太大，课题明称手段加目的 （2）、选题理由太多 （3）、缺少数据，课题问题交待不清楚 （4）、选题描述太复杂 （5）、统计方法应用太少,23,选题理由举例例1:,24,例2:,25,ECD锁轴技术要求,质量现状,提高ECD锁轴加工合格率,齿外径14.75h7径向跳动小于0.015mm，跨齿距M值16.954-0.03mm，公法线长6.3940.02mm,两段齿中心线的角度偏差小于10。,选择课题,例3:,26,例4:,企业经营战略目标,总厂质量方针,车间工作重点,生产现状,选择课题,选题理由,打造一流制造单位,以标治厂，追求卓越，以质求信，顾客至上,为下道工序提供高质量滤棒,2006年8月3日，QC小组自检员伊丽在2006年57月份滤棒硬度抽检情况进行统计，发现合格率为92%,月 份,5,6,7,抽检支数,合格支数,合格率,3200,2944,3040,2880,2784,2550,94%,91.6%,92.4%,92%,平均值,提高24.10mmX120.00mm滤棒硬度的稳定性,27,例5:,理由（一）,国家电网公司安全工作规程中明确规定，工作许可制度是保证安全的组织措施。工作票许可正确性直接关系现场安全。,理由（二）,工作票许可正确性是影响工作效率的关键因素之一，关系到设备检修工作能否如期完成，是影响设备可靠性程度的主要指标。,理由（三）,目前工作票填写和安全措施布置两个环节的规范与标准欠完善，给安全运行带来隐患。为此我们确定了本课题。,提高500kV变电站工作票许可的正确性,28,例6: 题目 ： 连续重整4M50压缩机拉杆油封改进,选题理由,1、满足生产的需要,连续重整装置是石化公司重点装置，大型机组4M50压缩机是装置的关键设备，在该装置中的作用是将反应后产生的氢气增压提纯，传送到后续装置。压缩机拉杆油封泄露严重需要停机处理，一旦故障停机，后续装置柴油加氢、润滑油大加氢等用氢装置将无法正常生产。并且油封经常漏油，对装置造成了一定的经济损失，因此为了满足生产需要，我们决定对4M50压缩机拉杆油封泄漏问题进行攻关。,2、延长设备运行周期,4M50压缩机自安装以来，有于制造工艺与技术上的不完善，油封经常泄露，设备运行周期短，我们必须对此课题进行攻关。,29,4M50往复式压缩机是我厂建厂以来最大的机组，也是我国同类设备最大的机组，每次检修倒换一次机，工序复杂繁琐，全班12个人一起动手干，最少要干3天时间，在频繁的检修中，增大了职工的劳动强度。,3、降低职工劳动强度,4、落实总厂方针目标,压缩机油封经常泄露，造成我车间设备泄露率达到0.68 ,超出了总厂0.5的质量方针目标。因而只有不断地提高检修质量，落实方针目标，才能以质量求生存，求发展。,选题理由,质量现状,4M50压缩机油封泄露率0.5,总厂要求,车间压缩机油封泄露率达到0.68,降低4M50压缩机油封泄露率,确定课题,30,选题理由中常用的统计方法：,1、调查表2、头脑风暴法3、水平对比法4、简易图表5、排列图6、饼分图7、雷达图8、折线图等*选题要简洁、一目了然。要选择适宜的统计工具,31,第三章 现状调查（P阶段第二个步骤）,现状调查的基本任务：一是把握问题的现状；二是找出问题的症结所在，并为设定目标提供依据。,QC小组活动在课题选定之后，必须弄清楚问题严重到什么程度，为此要对问题的现状进行全面、彻底地调查。只有将问题的现状彻底把握，才能制订小组活动目标，以及明确从何处着手来解决问题。,如果在选题时已经掌握了问题的情况，也要按每月（或每批等）将生产中所发生的具体情况弄清楚，以便从问题的具体情况中发现一些规律性的东西，从而找到解决问题的线索。,32,1从企业的统计报表中进行调查2到生产现场进行实地调查 现状调查举例：,如何进行现状调查,33,不合格零件质量缺陷统计表,现状调查:,对2006年7月份至10月份加工ECD锁轴出现问题进行调查检测并进行统计绘制排列图，见表。,案例1（自选课题）,34,根据上述质量缺陷统计表画出不合格零件质量缺陷排列图见图,从排列图可以看出“两段齿中心线夹角超差”、“ 周节累计误差超差”这两项，是ECD锁轴加工合格率低的主要问题。如果将占80.5%的“两段齿中心线夹角超差”和“周节累计误差超差”这两项问题全部解决，则ECD锁轴的加工合格率就可提高到( 80.5%19%+81%=96.29% ),35,公司下达给我厂支撑件成形的废品率指标为10。,公司要求,确定课题,降低支撑件成形的废品率。,36,质量目标将支撑件成形的废品率由21.7% 降低到10%。如图一所示：,37,1、生产现状调查,支撑件是我公司民机787项目的组成部分，其零件特点是零件尺寸小，但两弯边高度最高处达到190mm，成形后两弯边表面不平，弯边与底面不垂直。,2008年1-6月份支撑件平均废品率为21.7%，引起787项目驻公司代表的强烈抱怨，给八厂发出不符合报告，要求立即施制定纠正措进行整改。,弯边与底面不垂直,38,2、零件废品调查,工序废品调查表 表1,第3工序废品项目调查表 表2,第5工序废品项目调查表 表3,第3工序和第5工序所产生的废品占92.8%，如这两道工序的废品能降下来，零件加工的废品率就可大幅度降低，由于该两道工序产生的废品还带有综合性，因为每道工序都进行不同的加工，每道工序的废品是由每道工序所加工的部位出的废品组成，需要进行分层分析。,39,2、零件废品调查,40,2、零件废品调查,从排列图可以直观地看出，零件产生废品主要问题是： 弯边与底面不垂直； 弯边表面不平。 两个问题产生的废品占废品总数: 86.7%64.8%+87.2%28%=80.5%如果把这两个问题全部解决，支撑件成形的废品率就能大幅度降低到：21.7%（1-80.5%）= 4.24%即便解决70%，支撑件成形的废品率也能下降到： 21.7%（1-80.5%70%）= 9.5%,4.24%,9.5%,41,3、目标可行性分析,1、工人加工零件时改变了加工方法，没有采用手工敲修成形弯边，而是利用其它闸压模代用进行了机械成形。 2、在零件毛料上设计定位，保证了弯曲的正确位置。 3、再使用其它闸压模代用进行机械成形时，巧妙利用了零件毛料上定位。,2008年3月份曾经有过废品率为10% 的记录，原因有以下几个方面：,结论：采取适当的措施，零件废品率降低到10%的目标是可以实现的。,对2008年1月份6月份废品率进行调查，调查结果如下：,42,案例3（自选课题）,一、选题理由,公司的原油处理量逐年提高，而作为石油产品的石蜡，产品也肯定随之提高，以石蜡产量占原油处理量的1%计算，今年的石蜡产量将超过10万吨。,装置有两台进口螺杆压缩机。其工作性能的好坏直接影响制冷能力从而影响石蜡生产能力的提高。而压缩机油温是影响其正常运转的重要参数。油温增高，压缩机跳停。因此，严格控制油温是保证压缩机运转的重要条件。,降低进口螺杆压缩机油温,43,二、现状调查,1、石蜡成型装置的工艺流程简介,螺杆压缩机提供冷量,液蜡在冷冻室成型成固体,原料液蜡,合格成品包装出厂,液氢,气氢,图1 石蜡成型装置流程简图,由生产流程可知：要提高产量必须要螺杆压缩机提供足够的冷量。,44,三、现状调查,2、石蜡成型装置的两台进口压缩机使用时间在十年以上，故障较多。因而油温高导致压缩机体停机是最常见故障。因此，我们必须尽可能地减少故障和非计划停机次数，确保完成生产任务。如下表所示，通过对2006年压缩机由于高温停机进行调查可知，压缩机停机时的平均温度高达159.10F。,表3 压缩机运行参数表,45,四、目标确定,1、目标设定：将螺杆压缩机润滑油温度由2006年的159.10F降低至 1450F，确保压缩机不停机。,165,160,155,150,145,140,135,159.1,145,活动前,活动后,图1 设定目标柱状图,2006年压缩机停机平均温度为159.10F，造成停车故障7次，通过实施活动可使其降至1450F以下，从而提高全年石蜡处理量。,46,2、目标论证,必要性,目标可行性,降低压缩机润滑油温度是增加石蜡产量提高效益的有效手段,我们的压缩机油温曾达到1450F，但不稳定,国内部分同类装置以达到目标，而且在次温度下不停机,小组成员专业技术、文化素质高，有丰富的经验,在技术改造方面有上级的大力支持,目标可行,47,点评：1、没有对压缩机故障情况进行调查。2、没有提供因油温高导致压缩机故障的数据。3、没有说明正常油温值。4、调查数据显示9个月的油温最低为1560但目标值定为1450依据不足。5、该课题是自选目标，不用进行目标可行性分析。、目标可行性分析多数为口号。现状调查应用的统计工具： 调查表、简易图表（柱状图、折线图、饼分图等）、排列图、直方图、控制图、过程能力指数等，可根据需要来选用。,48,第四章 设定目标（P阶段第三个步骤）,第一节 为什么要设定目标,一、确定目标对QC小组活动的重要意义：,1明确通过小组活动，将问题解决到什么程度 设定目标也就是小组对解决问题的追求。设定目标以后，小组在以后的活动中，就能全力以赴，来实现这个目标。,2为效果检查提供依据 在分析原因、确定主要原因、制订对策并按对策实施之后，检验改进的效果是否达到预定要求时，目标就是对比的主要依据。,49,第二节 怎样设定目标,一、目标应与课题名称一致,设定目标就是明确通过小组活动把问题解决到什么程度，因此，必须针对所要解决的问题来设定目标。,例如： 选定的课题时降低XX产品（零件）的加工废品率，则目标就应该设定为：加工废品率由现在的3.4%降低到0.5%以下。,如果选定的课题为降低XX产品（零件）的加工废品率，而设定的目标却是：废品损失由现在的3500元/月降低到500元/月以下。这样来设定目标就会犯逻辑性的错误。,50,二、目标要定量化,目标一般来说有两种：定性目标和定量目标。,1定性目标 只确定目标的性质，而没有具体量化的目标。,如：提高规范化服务的程度； 设备管理得到加强，等。,2定量目标 除了确定目标的性质之外，还有量化了的目标值。,如： 不合格品率从平均3.4%降低到0.5%以下; 单位成本从65元降低到50元以下; 内孔的加工精度从Cpk=0.56提高到Cpk=1.33以上。,只有设定的目标是定量目标，通过活动或改进后与之比较，才能明确是否已经达到既定目的。因此，QC小组设定的目标必须是定量目标。,51,第三节 目标设定不宜多,1、以具体问题作为课题的，目标设定一个为宜。 QC小组选题选择了存在的具体问题作课题，目标又针对问题来设定，故设定一个目标就可以了。 如：课题是提高德国ECD锁轴加工合格率， 则目标设定为： 将ECD锁轴的加工合格率的目标值定由81%提高到95%,52,ECD锁轴技术要求,质量现状,提高ECD锁轴加工合格率,齿外径14.75h7径向跳动小于0.015mm，跨齿距M值16.954-0.03mm，公法线长6.3940.02mm,两段齿中心线的角度偏差小于10。,选择课题,案例1（自选课题）,53,不合格零件质量缺陷统计表,现状调查:,对2006年7月份至10月份加工ECD锁轴出现问题进行调查检测并进行统计绘制排列图，见表。,54,根据上述质量缺陷统计表画出不合格零件质量缺陷排列图见图,从排列图可以看出“两段齿中心线夹角超差”、“ 周节累计误差超差”这两项，是ECD锁轴加工合格率低的主要问题。如果将占80.5%的“两段齿中心线夹角超差”和“周节累计误差超差”这两项问题全部解决，则ECD锁轴的加工合格率就可提高到( 80.5%19%+81%=96.29% ),55,合格率（%）,设定目标的工具（柱状图）将ECD锁轴的加工合格率的目标值定为95%,（图4） 目标柱状图 制图：李英举 日期：2007年3月5日,95,81,56,案例2,现状调查：,提高管式烘丝机烟丝质量,推行精细化加工,提高烟丝填充值,工艺指标不稳定,57,管式烘丝机烟丝质量,叶丝质量情况,58,二、目标确定,水分合格率：79.74%填充值：4.19cm3/g整丝率：83.66%,水分合格率： 79.74%填充值： 4.50cm3/g整丝率： 85%,活动前,活动后,59,目标可行性分析,厂领导以及其它相关部门都大力支持本小组提质量降耗的QC公关活动,小组成员都具有多年的工作经验，熟知工序的工艺原理、结构以及控制程序，有丰富的活动经验,厂领导以及其它相关部门都大力支持本小组提质量降耗的QC公关活动,目标可行,60,点评：,1、一次活动解决多个问题不妥。2、现状调查没有为目标值提供依据。3、自选目标，进行目标可行性分析。4、目标可行性分析无实质性内容。5、没有用统计方法（至少可用折线图或简易图表） * 设定目标常用的工具：调查表、水平对比法、柱状图 * 不要设定多个目标、目标设定一个为宜,61,2多个性质不同的多个目标，则应采用多个课题予以解决。(一次活动解决多个问题不妥)否则，使解决问题的过程复杂化，且往往会造成整个成果的逻辑性混乱。 例：由于车间考核班组的不合格品率的指标没有达到，因此QC小组就以降低班组的不合格品率为题开展活动，经过现状调查，发现班组生产8种产品，而D产品所产生的不合格品占班组不合格品的62%，把D产品的不合格问题解决，班组的不合格率就会大幅度下降。于是小组设定了以下目标：（1）班组不合格品率从原来的1.6%降低到0.8%以下；（2）不合格品损失从原来每月24000元降低到12000元以下。,62,小组之所以设定两个目标，是因为大家以为不合格品率减半以后，不合格品损失必然也会减半，因此增加了第二目标。但事实并非如此，小组把D产品不合格问题解决后，检查效果时，第一个目标降低不合格品率的目标是达到了，但第二个目标却没有达到。为达到目标，小组不得不重新收集和统计不合格品损失数据，找到了影响不合格损失金额的“主要问题”是B产品，把B产品问题解决后，第二个目标才得以实现。,63,案例3 某装配QC小组为提高产品的装配一次合格率，设定目标为：装配一次合格率从原来的78%提高到90%，然后对设定的目标进行了可行性论证。 （1）、得到领导的大力支持，需用资金可以得到保证。 （2）、本QC小组是三结合小组，老工人有二十多年工龄，经验丰富，技术人员专业水平高，有三个高工，因此有能力实现这个目标。 （3）、小组成员均受过48小时QC理论的教育培训，熟悉QC的各种方法，同时已完成了三个课题，并取得好成绩，因此有解决问题的经验。 （4）、企业通过了ISO9001的认证，有实现目标的外部环境。 因此，我们的目标是完全可以达到的。 该案例可行性论证的四条内容空洞，没有一条可以说清楚为什么装配一次合格率的目标设定在90%，而不设定在85%或95%的理由。因此这样的可行性论证只能说明所制定的目标值没有充分的依据。,64,案例4,65,活动目标：将型材零件的废品率由 25% 降低为 11%。,66,1、生产现状调查,某槽形型材零件是某重点型号飞机的重要组成部分。其质量好坏关系到零件之间的连接水平。零件尺寸大，下陷深度大，过渡尺寸大。成形时下陷区出现裂纹、皱纹、下陷深度不够、下陷区材料堆积，成形困难；且生产批量大，数量多，该零件信息如 表 1：,67,2、零件废品调查,2006年9月2007年3月零件在批生产中，投产160件，在160件中报废40件。,零件废品统计表,68,2、零件废品调查,图 三 零件废品率排列图,从图中可以看出：零件裂纹产生的废品占废品总数的 87.5% ，如果将这个问题全部解决，那么零件的废品率就可以大幅度下降到：25%（1-87.5%）= 3.125% ，即便这个问题解决80%，零件加工的废品率也能下降到： 25%（1-87.5%80%）=7.5% 。,69,3、目标可行性分析,对2006年9月份12月份废品率率进行调查，调查结果如下：,2006年11月份曾经有过废品率10%的记录，通过跟踪调查、原因有以下几个方面： 1、加工零件时，工人采用零件毛料直接压制下陷，压制下陷后再按外形样板铣切零件外形。 2、制下陷时用两套过渡弯曲模进行过渡压制下陷，然后校正，最后用原有下陷模成形下陷。 3、11月份零件计划数量为40件，工人一次没有将40件零件全部退火，而是采用分次退火的方法，每次退火3件，退火之后立即进行加工，避免退火后的毛料放置时间长会产生冷作硬化现象，加工性能会下降，也会导致零件裂纹。 4、热处理时，工程技术人员和生产一线工人一起讨论研究，采用试验的方法 ， 将退火次数由一次改为两次采取分次退火，分段成形的办法弯曲零件， 零件成形效果得到改善,产生裂纹的现象减少。,结论：采取适当的措施，零件废品率降低到11%的目标是可以实现的。,70,第五章 原因分析（P阶段第四个步骤）,针对什么分析原因：是原因分析首先要明确的问题。 一、当课题要解决的问题是很具体的问题时，需针对课题所要解决的问题来分析原因。 例：课题为“提高ECD锁轴加工合格率”通过现状调查找出了影响ECD锁轴加工合格率主要问题是“两段齿中心线夹角超差”、“ 周节累计误差超差”这两项。 二、对带有一定综合性的问题，要找到问题的症结，针对每个问题来分析原因。,通过现状调查及分析，弄清了总的来龙去脉，找到了问题的症结所在，并设定目标，明确了要把问题解决到什么程度，接下来就可以分析问题的原因了。,第一节 针对什么分析原因,71,第二节 原因分析应用的工具,在QC小组活动中用于原因分析的工具有三种：因果图、树图（系统图）和关联图。,一、因果图,1概念 因果图是表示质量特性波动与其潜在（隐含）原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表，它是由日本著名质量管理专家石川馨创造的，因此也叫石川图，其形状像鱼刺，也称鱼刺图。,72,2步骤 明确结果也就是针对什么问题来进行分析。设定原因的种类 逐类展开分析 按每一个原因类别一层逐类展开分析 按每一个原因类别一层一层的展开分析，一直分析到很具体的原因，即分析到可以直接采取对策的程度为止。,特别指出：,一个因果图只能对一个问题进行分析，不同的两个问题要分别用两个因果图来进行各此分析。,73,(1)因果图的“结果”就是要进行分析的问题症结。(2)原因类别,用因果图来分析问题的原因，要展示造成问题原因的全貌，也就是要把所有可能影响问题的原因都分析到因果图上去，为避免遗漏某一方面的问题，要先确定原因的类别，然后按每一类别一层一层地展开分析下去。,因果图通常是用“5M1E”来作为原因类别的，即：人（man）、设备（machine）、材料（material）、方法（method）、测量（measure）、环境（environment）;,3.因果的组成,74,4因果图实例,75,案例1: 现状调查 1、从由图二可以看出螺栓孔斜的是引起螺栓孔让步品率的主要问题。2、如果将螺栓孔斜问题解决90，则螺栓孔让步品率可以降低到，35.23 （1-80.0290）9.86103、在第03个组件的制孔过程中使用螺栓量规试件，螺栓孔的让步品率达到 12.5接近10的目标值，说明目标是可以实现的。,例:原因分析,为了找出螺栓孔斜的原因，我们从人、机、法、环四个方面进行了分析，制作了因果图。,图 螺栓孔斜因果分析系统图,77,进气道防护装置检查技术条件要求,存在问题,选定课题,案例2 选题理由,78,二、现状调查,小组成员对进气道防护装置飞行中报故情况进行了全面分析，对系统报故问题进行汇总（见表1）,79,并绘制了飞行阶段防护装置系统报故问题排列图（见图2）,图2 防护装置飞行报故问题排列图,二、现状调查,80,是造成飞机飞行过程中防护 装置系统报故的主要问题。,二、现状调查,防护装置不能正常锁闭,通过排列图可以看出：,81,四、原因分析,小组成员运用头脑风暴法采用因果图进行分析,见图5,82,二、树图,1.概念 树图又称系统图，是表示某个主题与其组成要素之间关系的一种树枝状的图。2.种类 在原因分析中所用的树图一般采用侧向型树图。如下图,83,案例：,某制药厂生产骨通贴膏，出现废片率高，经调查分析，找出症结是“膏面色泽不均匀”，于是小组针对“膏面色泽不均匀”这一问题用树图分析原因。见图。,84,案例：,某制药厂生产骨通贴膏，出现废片率高，经调查分析，找出症结是“膏面色泽不均匀”，于是小组针对“膏面色泽不均匀”这一问题用树图分析原因。见图。,85,3.应注意的的问题,用树图来分析问题的原因，其分析思路与因果图一样，把需要分析的问题放在主题的位置，然后从主要类别、组成要素、子要素、子子要素一层一层进行展开分析，一直分析到非常明确、具体的原因为止。,树图多作来针对某一问题进行系统的展开分析。例如：某设备故障停机多，要找出影响停机的具体原因。由于该设备由机械系统、液压系统、电器系统、控制系统四个系统组成，因此可把“设备停机故障多”作为主题，把“机械系统”、“液压系统”、“电器系统”、“控制系统”作为主要类别，一层一层地展开分析下去。,86,特别指出：,一个树图只能对一个问题进行分析分析要素的层数不受限制；树图多来针对某一问题进行系统的展开分析。,通常情况下，树图与因果图可以互为转换，因此对单一问题分析原因，可根据自己对图形的熟悉程度和习惯来选用因果图或树图。,87,三、关联图,概念 关联图是表达关系复杂，原因之间相互关联的单一问题或多个问题的图形。是根据逻辑关系理清复杂的语言文字资料的一种方法。关联图的绘制方法（1）针对存在的问题召开原因分析会，运用“头脑风暴法”大家集思广益，广泛提出可能影响问题的原因，并把提出的原因收集起来。（2）初步分析提出的原因，若有不少原因是互相交叉影响的，就可用关联图把它们的因果关系理出头绪。基本图型种类 1中央集中型 2侧向型,88,图中：方框 表示表示问题，椭圆表示原因，箭头指向：原因结果。由于位置紧凑，无论论是问题，还是原因均要用简洁、明了的语言填入框中。,89,不合格零件质量缺陷统计表,现状调查:,对2006年7月份至10月份加工ECD锁轴出现问题进行调查检测并进行统计绘制排列图，见表。,案例,90,根据上述质量缺陷统计表画出不合格零件质量缺陷排列图见图,从排列图可以看出“两段齿中心线夹角超差”、“ 周节累计误差超差”这两项，是ECD锁轴加工合格率低的主要问题。如果将占80.5%的“两段齿中心线夹角超差”和“周节累计误差超差”这两项问题全部解决，则ECD锁轴的加工合格率就可提高到( 80.5%19%+81%=96.29% ),91,周节累积误差超差,两段齿中心线夹角超差,案例：关联图进行原因分析见图,两段齿中心线夹角超差、周节累计误差超差之关联图,工装夹具形位公差超差,滚刀安装几何精度超差,工作芯轴形位公差超差,零件受力弯曲变形大,滚刀和刀杆尺寸配合超差,主轴回转精度超差,机床主轴系统超差,进给量过大,工作台上下顶尖偏移,工作台顶尖径向跳动超差,缺少辅助工装,滚刀主轴间隙超差,拖架孔不同轴度超差,92,周节累积误差超差,两段齿中心线夹角超差,案例：关联图进行原因分析见图,两段齿中心线夹角超差、周节累计误差超差之关联图,工装夹具形位公差超差,滚刀安装几何精度超差,工作芯轴形位公差超差,零件受力弯曲变形大,滚刀和刀杆尺寸配合超差,主轴回转精度超差,机床主轴系统超差,进给量过大,工作台上下顶尖偏移,工作台顶尖径向跳动超差,缺少辅助工装,滚刀主轴间隙超差,拖架孔不同轴度超差,93,如何识别关联图的末端原因,（1）箭头只进不出是需要分析原因的问题（2）箭头有进有出只是一个中间原因（3）箭头只出不进是具体的末端原因,94,第三节 原因分析中应注意问题,一、根据具体情况正确、恰当地选用工具,原因分析通常用因果图、树图、关联图三种工具，三种工具的主要特点及适用场合见表：,95,1因果图和树图都是对单一问题进行原因分析时用，而且原因之间不能有交叉影响，可根据小组对工具的熟悉情况和应用习惯来选用。对生产现场的具体质量问题，以5M1E作为原因类别，通常用因果图更为合适。如果原因层次很多，因果图会受图形空间较小的影响，不便于使用，可以用树图。,2对原因之间互相缠绕（有交叉影响）的问题用关联图来分析。原因之间没有互相缠绕（无交叉影响）的，就不能用关联图。,3当部分原因把两个或以上的问题纠缠在一起时，可把被纠缠在一起的两个或以上的问题用一个关联图来进行原因分析。但是，当多个问题各自的原因之间有交叉影响，而并没有哪个原因把多个问题纠缠在一起时，则不能用一个关联图来分析，应对每个问题各自用关联图来分析。,96,二、要展示原因的全貌,在分析原因时，无论用何种工具，必须要客观全面地进行分析。只要对问题有可能造成影响的原因，都要分析到，并纳入分析工具（因果图、树图、关联图）中去，这样才能不漏掉有影响的原因。,三、原因要展开分析到可直接采取对策的程度为止,原因分析要一层一层展开分析到末端原因。一个完整的因果图至少有二层，许多因果图有三层或更多层。树图也同样如此。 末端原因必须是：非常具体的；不是抽象的；可以确认的；直接采取对策的。,97,第六章 确定主要原因（P阶段第五个步骤）,第一节 如何确定主要原因,一、要从末端原因中逐条进行识别、确认,因果图、树图、关联图中所展示的是原因的全貌，其中有的是末端原因，有的是中间环节。中间环节虽然影响着问题，但它还受其它原因的影响，而末端原因则只影响别人，这才是根本原因。因此，对问题造成影响的真正原因，必然在末端原因之中。所以，要找出并确定主要原因，首先把全部末端原因收集起来，以便逐条识别、确认。 二、如何识别、确认主要原因 识别是否主要原因的唯一依据就是客观事实。而能够准确反映客观事实的就是数据。为此，对收集来的全部末端原因，应逐条到,98,现场进行确认，获取数据，以判定这些末端原因对问题的影响程度如果影响程度大，就是主要原因，如果影响程度小，就不是主要原因。 此外，当末端原因认为是某因素的工艺标准制订不当时，对此原因的确认，应在其它因素不变的情况下进行对比试验，看其结果有无明显差异。三、要因确认通常所用方法：1现场测量、测试2现场试验3现场调查,99,四、要因确认表,由于末端原因较多，为使要因确认严格有序，更好地利用全体组员的力量来完成，要制订因确认计划表。如下：,要因确认计划表（表头）,有的末端原因是属于人的原因类别，不能从现场测量或现场试验得到数据，但可从现场调查中得到数据加以确认。,100,制表：李英举 日期： 2007年3月20日,案例:要 因 确 认 ：通过分析前面的关联图，我们对所有的末端因素进行主因确认,101,表3,通过检测数据可以看出所测绘的数值超出标准合格值要求。 结论：要因,要因确认1：工装夹具精度差,（图6）工装芯轴安装简图,102,表4,通过检测数据可以看出所测绘的数值符合标准合格值要求。 结论：非要因,要因确认2：滚刀安装几何精度超差,（图7）滚刀安装检测图,103,要因确认3：进给量过大,在加工ECD锁轴时，操作者按操作规程规定使用粗铣刀以及精铣刀经过两次切削来完成零件齿形的加工，并且同时一刀加工出同一轴向上的两个齿。这样就能保证两段齿中心线夹角小于10的误差。结论：不是要因,104,要因确认4：滚刀主轴间隙超差,105,表5,注：图5中的1、2两处是机床主轴和轴瓦配合处结论：通过表5中的检测数据可以得出结论机床主轴间隙 超差是要因。,106,表6,结论：通过检测铣床铣刀主轴和刀架拖架孔的的不同轴度的数值得出结论机床拖架孔不同轴度超差是要因。,我们设计一副外锥套以及内锥套，将外锥套装入拖架孔中，然后将同样锥度的内锥套穿入外锥套中。这时可用百分表打表检查滚刀芯轴的圆跳动量。,要因确认5：拖架孔不同轴度超差,107,要因确认6：缺少辅助工装,由于零件直径尺寸很小，而且采用的材料为不锈钢又不易加工，因 此当加工齿形时很容易造成工件弯曲变形。,表7,结论：通过检测数值得出结论由于铣齿时缺少辅助工装，造成零件弯曲变形是要因。,108,第三节 确定主要原因的不正确方法,以“少数服从多数”的方法确定要因采用“0、1”打法用分析论证的方法确定要因以“是否容易解决”为原则确定要因,109,第七章 制订对策（P阶段第六个步骤）,制订对策就是对已经确认的主要原因，逐条提出改进的措施计划。,第一节 对策的提出与确定,一、对策的提出,1针对每一条主要原因，必然会有各种各样的解决方法。,就方案的实施而言，有的方案是临时性的解决办法，有的是永久性的改进方案；就方案的解决时间而言，有的方案解决起来需要花费很长时间，有的则短期即可见效；就方案的需用资金而言，有的方案需花很多资金，有的则花费很少资金，本小组即可筹措解决,110,2制订对策的方法,制订对策常用的方法是“头脑风暴法”，让小组全体成员根据其相应知识、有关经验及各种信息，互相启发、补充，提出各种各样的对策方案。 二、QC小组活动按5W1H原则制订的对策表 QC小组活动中的对策表，是针对所有影响问题的主要原因进行的对策计划，该计划必须能够指导实施，也就是说，负责执行计划,就方案的解决过程而言，有的方案小组自身无法实施，要靠上级决策或其它部门去做才能实现，有的是小组自身努力就可实现；因此，制订对策的首要问题，就是针对每一条主要原因，提出尽可能多的对策，以供选择确定。,111,What 对策针对主要原因制订的对策Why 目标对策应达到的目标Who 负责人谁负责做Where 地点在哪儿做When 时间何时完成How 措施实现对策的具体做法,对策表的格式,的小组成员，按对策表的要求就可以明确如何去实施操作。要做到这点，应按5W1H的原则来制订对策表。,112,三