tf母子公司管理体系设计报告

TF工业园投资（集团）有限公司母子公司管理体系设计报告,导读,母子公司管控的理论依据,母子公司管控的模式借鉴,母子公司管控的TF现状,TF母子公司管理运行模式设计,组织保障,管理控制体系,竞争机制,激励约束,企业管理控制职能分析,影响企业集团管理控制模式的因素分析,管理控制模式模型分析,有关概念,管理控制体系 Management Control System，保证公司战略目标和各项经营决策在整个企业或企业集团中的顺利实现的一套制度和方法。管理控制模式 Management Control Model，自上而下的权力分配系统，是一套可复制的规范化、标准化的基础管理体系，是为其他专业管理提供服务的基础平台。没有一套适合于任何企业的管理控制模式，每个企业都有一套适合自己的模式，而这模式也将因企业所处的不同阶段而不同，并随着企业的发展而不断变化。业务单元 Business Unit，根据企业业务性质的不同划分。业务单元可以是分公司、子公司、事业部或行业集团等，也可以是上述几种形式的混合形式。,导读,母子公司管控的理论依据,母子公司管控的模式借鉴,母子公司管控的TF现状,TF母子公司管理运行模式设计,组织保障,管理控制体系,竞争机制,激励约束,企业管理控制职能分析,影响企业集团管理控制模式的因素分析,管理控制模式模型分析,从企业价值链分析可以看出，大多数企业对其全部活动的管理控制可以通过七个主要职能实现,企业基础设施管理（计划、质量、法律等）,资金财务管理,人力资源管理,采购,生产,市场营销,利润,利润,服务,技术研发,辅助性活动,基础性活动,价值链分析,企业对基础活动和辅助活动的管理控制体现在七个方面：战略管理投资管理资金财务管理人力资源管理生产运作管理营销管理研发管理,尽管各企业集团的组织结构形式有所不同，但集团公司对下属业务单元的管理控制都可以通过七个职能得以体现,集团公司,一级子公司（行业集团）,事业部,分公司,二级子公司,二级子公司,二级子公司,子公司,子公司,子公司,。,。,管理控制职能,业务单元,投资管理,资金财务管理,人力资源管理,营销管理,生产运作管理,研发管理,战略管理,管理控制职能的内涵,战略管理,投资管理,资金财务管理,人力资源管理,生产运作管理,营销管理,研发管理,对审批、制定、实施企业战略规划的管理控制。,对企业的对外投资、资产使用和处置管理：包括收购、兼并、剥离分拆、上市、资产变卖出售、参股控股等内容；集团公司内部投资的管理与控制。,资金融通，包括直接融资和间接融资；资金计划与资金结算，管理内部的资金分配和使用；财务管理。,人员任免；绩效考核；薪酬管理；培训等方面。,对企业采购、生产、物流等活动的管理控制。,制定企业营销战略，对企业产品的市场定位、产品定价、分销、促销等活动进行管理控制。,制定企业的研发规划，控制研发计划实施，验收研发成果。,集团公司对下属业务单元管理控制的强弱体现在集团公司管理控制职能行使的方式上,职能行使方式,管理控制职能,战略管理,投资管理,资金财务管理,人力资源管理,生产运作管理,营销管理,研发管理,分权,集权,集团公司拥有审批或知情权，各业务单元制定各自的战略，,集团公司制定各级战略，各业务单元实施,集团公司制定各级战略，并负责实施,集团公司拥有知情权，业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权,集团公司拥有内外部重大投资、处置权,集团公司拥有内外部投资、资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权,集团公司审批资金财务计划，业务单元自主融资，制定资金计划,集团公司制定融资、资金使用计划，业务单元实施计划，自主进行财务管理,集团公司制定融资和资金使用计划，管理业务单元财务，并负责实施,集团公司委派、管理业务单元高层人员,集团公司委派、管理业务单元高层及重要岗位人员,集团公司负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理,集团公司拥有知情权，业务单元独立进行生产运作管理,集团公司制定业务单元的生产计划，下属业务单元实施,集团公司制定生产计划并负责管理下属业务单元的生产运作,集团公司拥有知情权，业务单元独立营销,集团公司统一营销管理,集团公司对研发计划和研发过程拥有知情权，业务单元独立研发,集团公司制定研发计划，负责成果验收，下属业务单元实施,集团公司统一进行研发,集团公司负责企业品牌形象等宣传推广，业务单元负责具体营销工作,从理论上讲，职能行使方式可以千差万别，但最终都无一例外的体现在集团公司与下属业务单元之间责、权、利的划分上,集权,集权与分权结合,分权,集团公司的权利与责任,业务单元的权利与责任,投资收益权经营决策权人事决策权制定并负责执行战略及其他经营决策负责集团人力资源管理工作负责集团公司资产的保值增值，并产生利润,较低层次的人事管理权执行集团公司的战略和经营决策,投资收益权重大经营决策权业务单元高层人事决策权知情权与调控权制定集团公司发展战略并指导业务单元战略的制定培养委派业务单元高层管理者,一定范围内业务单元的经营决策权业务单元其他人事管理权制定业务单元的发展战略负责集团公司资产的保值增值，并产生利润,投资收益权知情权与调控权制定集团公司发展战略审批业务单元战略决策和高层人事决策,业务单元的经营决策权业务单元人事决策权制定业务单元的发展战略保证集团公司获得稳定的投资回报,导读,母子公司管控的理论依据,母子公司管控的模式借鉴,母子公司管控的TF现状,TF母子公司管理运行模式设计,组织保障,管理控制体系,竞争机制,激励约束,企业管理控制职能分析,影响企业集团管理控制模式的因素分析,管理控制模式模型分析,管理控制职能行使方式的选择取决于企业集团的发展阶段、规模、业务战略、业务布局、所处行业的特点、管理水平、信息化水平和企业文化等各种内外部影响因素,行业特点,业务战略,一元化,多元化,发展阶段,创业期,成长期,成熟期,企业文化,集权文化,分权文化,管理水平,管理水平低,管理水平高,业务单元关联度高,信息化水平,信息化水平高,信息化水平低,企业规模,规模小,规模大,管理控制度,业务单元关联度低,业务布局,单点布局,多点布局,集团公司功能定位,管理控制模式,集团公司的功能定位随着企业集团发展阶段的变化而变化,发展阶段,创业期,成长期,成熟期,特征,管理控制度,集权,规模小业务单一组织灵活企业在生存的同时需要及时抓住市场机会,集权和适度分权,规模快速扩张业务趋于复杂组织逐渐庞大灵活性、对市场快速反应，逐步完善企业规则和程序，整合企业资源,集权和分权,已具一定规模制度完善，规范管理，实现企业持续发展,集团公司功能定位,经营者,战略控制者,投资控股者,管理目标,对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化,追求公司总体战略控制和协同效应的培育,以投资回报为核心，追求资本价值的最大化,集团公司的功能定位随着企业集团规模的不同而不同,企业规模,规模小,规模大,特征,管理控制度,集权,组织灵活企业需要高效率的管理决策体系,集权和分权,业务复杂企业需要规范化管理，实现企业持续发展,集团公司功能定位,经营者,战略控制者,投资控股者,管理目标,对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化,追求公司总体战略控制和协同效应的培育追求资本价值的最大化,企业集团不同的业务战略对其集团公司功能定位的影响,业务战略,特征,管理控制度,集团公司功能定位,一元化,多元化,集权,专业企业追求规模和利润最大化,经营者,集权和分权,围绕集团比较优势形成合理的产业架构产业之间形成相互的支持追求总体盈利规避投资风险,战略控制者,投资控股者,管理目标,对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化,追求公司总体战略控制和协同效应的培育追求资本价值的最大化,企业集团不同的业务布局对管理控制度模式选择的影响,业务布局,单点布局,多点布局,特征,管理控制度,集权和分权,业务主要集中在单个区域（城市或地区）,集团公司功能定位,经营者,相对分权,业务分散在2个以上区域（城市或地区）,管理目标,战略控制者，投资控股者,对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化,追求公司总体战略控制和协同效应的培育追求资本价值的最大化,企业集团及其下属业务单元所在行业的特点对集团公司功能定位的影响,行业特点,特征,管理控制度,集权,相对分权,集团公司功能定位,经营者,业务单元之间内在的联系紧密，互相依赖甚至不可或缺企业组织管理追求整体协调运营,业务单元之间相对独立运行企业组织管理追求适应性和灵活性,战略控制者，投资控股者,管理目标,对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化,追求公司总体战略控制和协同效应的培育追求资本价值的最大化,业务单元关联度高,业务单元关联度低,企业集团下属业务单元的管理水平对集团公司功能定位的影响,管理水平,管理水平低,管理水平高,特征,管理控制度,集权,人才结构不合理管理队伍整体素质低制度规范化程度低,集团公司功能定位,经营者，战略控制者,分权,人才结构合理管理队伍整体素质高有健全的管理制度，管理制度化、规范化,战略控制者，投资控股者,管理目标,对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化追求公司总体战略控制和协同效应的培育,追求公司总体战略控制和协同效应的培育追求资本价值的最大化,企业集团及其下属业务单元的信息化水平对集团公司功能定位的影响,信息化水平,信息化水平高,信息化水平低,特征,管理控制度,集权,信息系统不完善办公自动化水平低信息传递方法原始信息传递缓慢，失真程度高,集团公司功能定位,经营者，战略控制者,分权,信息系统完善办公自动化水平高信息传递计算机化、网络化信息传递迅速,战略控制者，投资控股者,管理目标,对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化追求公司总体战略控制和协同效应的培育,追求公司总体战略控制和协同效应的培育追求资本价值的最大化,企业集团不同的企业文化对管理控制模式选择的影响,企业文化,集权文化,分权文化,特征,管理控制度,集权,决策的统一性决策快速，决策的效率高管理者具有很高的权威严格控制对下属缺乏足够的信任,集团公司功能定位,经营者，战略控制者,分权,信任下属，有效授权有效激励，发挥下属积极性与主动性对外界环境变化能迅速作出反应,战略控制者，投资控股者,管理目标,对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化追求公司总体战略控制和协同效应的培育,追求公司总体战略控制和协同效应的培育追求资本价值的最大化,导读,母子公司管控的理论依据,母子公司管控的模式借鉴,母子公司管控的TF现状,TF母子公司管理运行模式设计,组织保障,管理控制体系,竞争机制,激励约束,企业管理控制职能分析,影响企业集团管理控制模式的因素分析,管理控制模式模型分析,根据不同集分权度的管理控制职能的不同组合，管理控制模式可以归纳为三种典型的模式；根据不同因素的组合可以归纳出四种典型的企业类型,操作管理型控制模式,战略管理型控制模式,财务管理型控制模式,高度集权,高度分权,集团公司定位为经营者,集团公司定位为战略控制者,集团公司定位为投资控股者,多元化大规模企业集团,成长期多元化企业集团,成长期专业化企业集团,小规模专业化集团公司,高度分权的管理控制模式一般适应多元化大规模企业集团，母公司大多定位于投资控股者,多元化大规模企业集团,企业处于成熟期企业规模大业务单元相对独立业务多点布局多元化发展管理水平高信息化水平低分权的企业文化,管理控制模式特征,业务单元制定各自的战略，集团公司拥有审批或知情权业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权业务单元进行自主融资，制定资金计划和进行财务管理集团公司委派、管理业务单元高层人员集团公司对业务单元生产运作管理有知情权业务单元独立营销，集团公司拥有知情权集团公司对研发计划和研发过程有知情权，业务单元独立研发,相对分权的管理控制模式一般适应于成长期的多元化企业集团，母公司倾向于战略控制者,成长期多元化企业集团,企业处于成长期向成熟期过渡阶段企业具有一定规模业务单元相对独立多点布局多元化发展管理水平高信息化水平低分权的企业文化,管理控制模式特征,集团公司制定各级战略，各业务单元实施；但是对于业务成熟且具一定规模的业务单元，可以自主制定战略，集团公司拥有审批或知情权业务成熟且具一定规模的业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权；但其他业务单元根据实际情况部分拥有投资、资产处置权业务成熟且具一定规模的业务单元进行自主融资，制定资金计划和进行财务管理；但其他业务单元实施集团公司制定的融资和资金计划，集团公司对其财务进行指导集团公司向成熟的业务单元委派、管理高层管理人员；对成长中的业务单元，还需委派并管理其他重要岗位的人员集团公司根据下属企业的情况对其生产计划和生产运作管理有审批权或知情权集团公司和业务单元合作营销集团公司和业务单元合作研发,相对集权的管理控制模式适应于成长期专业化企业集团，母公司倾向于战略控制者或经营者,成长期专业化企业集团,管理控制模式特征,企业处于创业期向成长期过渡的阶段企业规模逐渐扩大业务单元相对依赖单点或多点布局专业化发展管理水平低信息化水平高集权的企业文化,集团公司制定并负责实施、监控各级战略；对于进入成长期的业务单元，由其负责实施集团制定的战略集团公司拥有全部内外部投资和资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权；对于进入成长期的业务单元，可以部分拥有资产的处置、内外部投资权集团公司制定并负责实施融资和资金使用计划，进行财务管理；对于进入成长期的业务单元，由其负责实施集团的融资和资金使用计划集团公司负责下属公司高层和中层管理人员的任免和管理；对于进入成长期的业务单元，集团公司只负责其高层管理人员的任免和管理集团公司制定生产计划并负责管理下属企业的生产运作；对于进入成长期的业务单元，由其负责实施集团制定的生产计划集团公司和业务单元合作营销集团公司和业务单元合作研发计划,TF现状,高度集权的管理控制模式适应于小规模专业化集团公司，母公司定位于直接经营者,小规模专业化集团公司,管理控制模式特征,企业处于创业期企业规模小业务单元相对依赖单点布局专业化发展管理水平低信息化水平高集权的企业文化,集团公司制定并负责实施、监控各级战略集团公司拥有全部内外部投资和资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权集团公司制定并负责实施融资和资金使用计划，进行全部的财务管理集团公司负责下属公司高层和中层管理人员的任免和管理集团公司制定生产计划并负责管理下属企业的生产运作集团公司统一营销管理集团公司统一进行研发,导读,母子公司管控的理论依据,母子公司管控的模式借鉴,母子公司管控的TF现状,TF母子公司管理运行模式设计,组织保障,管理控制体系,竞争机制,激励约束,企业管理控制职能分析,影响企业集团管理控制模式的因素分析,管理控制模式模型分析,联想集团在企业不同发展阶段根据内外部环境变化适时调整组织管理模式,在联想集团近20年的发展历程中，三次组织结构的调整都带来了联想的快速成长。,1984年1995年大船结构型组织模式,高度集权,管理控制度,直线职能制组织结构,组织结构形式,经营者,集团公司职能,1995年2001年舰队结构型组织模式,2001年后业务群组结构组织模式,集权为主，财务权和人事权严格控制，一定程度的分权,事业部组织结构，以台式PC、笔记本、服务器等产品划分事业部,战略控制者和经营者双重身份,分权为主，充分授权给事业群组,超事业部组织结构模式：消费IT、企业IT、手持设备、信息运营、IT系统服务、部件制造业务和国际市场业务七个事业群组,战略控制者,操作管理型,管理控制模式,操作管理型兼战略管理型,战略管理型,浙江华立控股公司通过借壳上市后组织机构实现了向控股形式转变,股东大会,董事局,监事会,总裁,行政部,人事部,资财部,投资部,研发部,公关部,宣传部,法务部,监察部,监事会主席,董事局主席,董事局副主席,专务董事,薪酬福利政策委员会,财务预算政策委员会,投资发展政策委员会,董事局秘书长,浙江华立控股股份有限公司于1999年5月收购重庆川仪股份有限公司29.01%的股份 ，并将其更名为重庆华立控股股份有限公司（简称华立控股），实现借壳上市，公司注册资本17528万元。到2001年4月，持股比例上升为46.33% 。,华立控股公司对子公司采取四方面的控制,控制内容,指标控制,权限控制,人员控制,信息控制,收入、利润两项指标为主其他事务性工作对于主营业务的子公司，控制指标还包括费用、工资总额等。 主要依靠经济责任书控制,具体的人力资源管理活动（招聘等）由子公司负责，集团负责人力资源规划；子公司的投资、资产处置、技术改造等在一定限额上，由集团审批。,财务人员由集团委派；子公司CEO的薪酬由集团发放，并享有集团公司一定额度的股权购买权；子公司高管的横向流动比较经常。,子公司CEO每月向集团总裁述职； 子公司经营、财务部门定期向集团对应部门传送报表；子公司人力资源、工资报表必须上报集团公司；集团对子公司进行定期审计。,目录,母子公司管控的理论依据,母子公司管控的模式借鉴,TF母子公司管控的现状,TF母子公司管理运行模式设计,组织保障,管理控制体系,竞争机制,激励约束,企业管理控制职能分析,影响企业集团管理控制模式的因素分析,管理控制模式模型分析,目前TF处于成长期专业化企业集团阶段，适应于相对集权的管控模式,成长期专业化企业集团,管理控制模式特征,企业处于创业期向成长期过渡的阶段企业规模逐渐扩大业务单元相对依赖单点或多点布局专业化发展管理水平低信息化水平低集权的企业文化,集团公司制定并负责实施、监控各级战略；对于置业及物业，由其负责实施集团制定的战略；项目部及项目公司是公司专业化发展战略的具体执行部门；集团公司拥有全部内外部投资和资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权；集团公司制定并负责实施融资和资金使用计划，进行财务管理；对于置业、物业、项目部，由其负责实施集团的融资和资金使用计划；集团公司负责项目公司高层和中层管理人员的任免和管理；对于置业和物业公司，集团公司只负责其高层管理人员的任免和管理；集团公司制定经营计划并负责管理下属企业的运作；由下属子公司负责实施集团制定的经营计划；集团公司制定营销总体规划，由各子公司负责实施，项目部只对具体方案制定营销方案，并需要报集团公司批准；集团公司负责研发计划，各子公司只有执行和建议权,松散层参股及战略合作伙伴,TF集团公司所属子公司可以分成三类，考虑到下一阶段TF集团扭转型、专业化战略的需要，现阶段TF应着重解决核心层及紧密层子公司管理的问题,紧密层全资及控股子公司,核心层项目公司,结合TF现有子公司的实际情况，可以通过法人治理结构对其采取与事业部类似的控制办法,根据各子公司的特点，在控制要点和控制内容上有可能采取与事业部相近的做法，对于难以有效控制而且不能发挥作用的建议退出或逐步收回投资。,产权特点：全资 治理结构：缺失 控制现状：母公司控制较强,物业,置业,产权特点：全资 治理结构：形式上不完善，作用没有发挥 控制现状：母公司控制力较强,产权特点：建议母公司绝对控股参入其它股份 治理结构：应建立完善的治理结构 控制现状：还没有设计管控模式,酒店,安居港泰,产权特点：母公司相对或绝对控股 治理结构：没有发挥作用 控制现状：母公司控制力非常弱,TF集团母子公司控制方面的主要问题体现在人事、财务、信息和权限的管理均处于不同程度的不规范和失控状态,TF集团公司应该对下属子公司在战略、人员、资产等方面进行管理和监控，而TF集团在这方面还没有专门的部门负责管理,TF集团协助子公司制订发展计划的职能缺失，不能实现适时的检查和反馈，计划流于形式，管理控制力度严重不足,目前对子公司经理层的激励与考核措施不到位，亦难以保证子公司有充分发展的动力来源和约束机制,集团公司与下属子公司之间、下属子公司相互之间缺乏有效沟通协调机制,由于信息沟通的不畅，致使缺少管理控制依据，从而导致激励和约束措施不能到位，子公司对母公司的人才、品牌、资金、业务的支持也就很难谈起。,对现阶段TF所属置业公司、物业公司、酒店管理公司、安居公司、港泰公司管理控制的初步建议,物业对房地产品牌的支持作用非常大，为使TF的品牌深入人心，建议对物业的控制应主要考虑对房地产业务的协同性，以标准化、个性化服务为重点，培育物业管理能力，而对经营性指标不应做过高要求。,物业,置业,置业目前已经进入稳定经营阶段，集团应对其成本费用以及经营收入进行一次清查，然后设置业绩指标进行管理。以收取盈利收入为主。,酒店是TF集团新兴业务，市场机会较好，应尽快投入运营，考虑到酒店日常业务特点与房地产业务差异，集团应采取目标管理，过程控制；将酒店的具体业务执行权下放。,酒店,安居,由于一直处于失控状态，而且业务与集团主业重叠，安居的处置只能有两种途径：一、退出，目前看很难实现，二、转为项目部，负责开辟天津市场，也存在华丰股份处置的问题，目前尽量考虑如何收回投资,港泰,港泰投资规模小，关联度低，不便于TF集团直接控制，但随着中国经济的快速发展其收益水平将不断提高，建议只采取目标控制，获取收益。,初步建议,主要控制方式,战略控制、人员控制、计划及预算控制、审批权限控制、财务控制、信息控制、审计控制,战略控制、人员控制、计划及预算控制、审批权限控制、财务控制、信息控制、审计控制,计划及预算控制、审批权限控制、审计控制,财务控制、审计控制,审计控制,目录,母子公司管控的理论依据,母子公司管控的模式借鉴,母子公司管控的TF现状,TF母子公司管理运行模式设计,组织保障,管理控制体系,竞争机制,激励约束,企业管理控制职能分析,影响企业集团管理控制模式的因素分析,管理控制模式模型分析,结合TF集团新的发展战略，在母子公司控制上应采取相对集权矩阵式组织结构,总经理,经营副总,审计部,资金财务部,战略发展部,人力资源部,项目管理部,办公室,总经理办公会,TF置业,万洁物业,酒店公司,项目公司,监察,管理,支持与服务,规划技术部,管理副总,财务副总,子公司的重大经营事项需要由母公司总经理办公会决定,决定子公司战略发展规划；决定子公司管理的体制； 决定子公司年度经营计划与预算； 决定子公司对外投资，重大资本性支出，重大资产处置，开设孙公司，重大合同、担保、重大信用政策，年度预算，重大技术改造和基建投资等重大决策。,母公司总经理办公会,1、根据公司整体部署领导子公司的日常管理工作； 2、协调公司子公司归口管理部门之间涉及子公司管理的相关工作； 3、协调处理公司为子公司运营提供相关保障、服务等方面的事项。,公司总经理、主管副总经理层面负责,为解决TF集团目前对子公司管理的信息不对称及管理控制不严的问题，TF集团应成立子公司对口管理岗位，其主要职责应如下：,1、根据公司整体发展战略规划，拟定经营子公司中长期发展规划和经营策略；2、理顺公司所属经营子公司股权、产权关系，优化资产；3、负责涉及经营子公司的资产评估、购并、重组、破产、分立、合资合作、联营、租赁、招标承包、股权转让等资本运作的相关事务工作； 4、负责拟定子公司的年度经营业绩目标、廉政目标、安全目标，参与子公司资产经营责任书及业绩合同的制定,并定期对其业绩进行检查和评估，向公司高管层提出奖惩建议；5、负责配合资金财务部，建立子公司统一的财务会计制度，并对公司所属子公司的财务状况进行监督；6、负责审查经营子公司对外投资，重大资本性支出，重大资产处置，开设孙公司，重大合同、担保、重大信用政策，年度预算，重大技术改造和基建投资等重大决策，向公司高管层提出相关建议；7、负责配合审计部，对经营子公司进行例行审计和专项审计；8、搜集汇总经营子公司各项统计数据和财务数据，定期撰写分析报告；9、根据经营子公司的经营业绩和投资回报率，提出增资或退出的建议；,对项目部或项目公司的管理应引入矩阵式管理模式，母公司设置项目管理部负责具体业务工作,1、负责制定项目公司的工程项目管理的规章、制度、规范和技术标准等；2、负责审核、论证和优化各项目公司建设项目的设计变更方案；3、负责对各项目公司建设项目的质量、进度、计划落实及施工现场管理等进行检查评比；4、负责组织各项目公司项目管理经验的交流和信息的沟通；5、负责组织或参与各项目公司建设项目的交、竣工验收工作；参与已竣工项目的后评价工作；6、负责各项目公司建设项目各项统计报表的编制、上报和对外发布工作，并撰写统计分析报告；7、负责营销管理工作。,除对口管理部门外，母公司各职能部门对项目部及各子公司应进行职能管理,审计部： 组织对子公司的定期或不定期的审计；组织对子公司经营者或者其他关键部门负责人的经济责任审计；组织对子公司进行专项审计；当公司决定对子公司进行外部审计时，提供必要的配合；负责完成公司交办的其它有关子公司的工作。,办公室：有关子公司事项的上传下达；涉及母子公司的法律事务处理；负责完成公司交办的其它有关子公司的工作。,人力资源部：拟定公司派驻子公司人员的薪酬、考核制度；参与公司外派人员的定期述职会议并将述职人员的述职报告及对述职对象的评价与建议归档保管；根据公司总经理办公会对外派子公司高层经营管理人员的决定，下达通知；负责完成公司交办的其它有关子公司的工作。,资金财务部：核算子公司与公司的往来业务；审核子公司财务预算；外派子公司的财务负责人由资金财务部提出建议人选，总经理办公会讨论通过后向子公司派驻财务负责人；负责委派会计主管及其业务的日常管理；审核子公司资金计划；对子公司资金收支进行服务、监控；对公司审计子公司的相关工作提供业务支持；参与子公司业绩合同的制定；负责完成公司交办的其它有关子公司的工作。,不同的子公司/项目部也可以依据业务特点不同而分成不同的责任中心,责任中心是由一名对其行为负责的管理者领导的完成特定的生产经营任务的组织单元。,成本中心：投入可用货币来衡量，产出可用物理量来衡量。对天津市内的项目部可采取类似控制,费用中心：产出不易用货币数量来衡量。如：研发中心及各管理支持部门（公共关系、财务等）,利润中心：它是一种业务功能比较全面的组织单元，职能包括采购、生产、销售到后勤保障的整个价值链活动。物业公司、置业公司、酒店以及安居等就是利润中心。,投资中心：拥有对外投资权限，财务性投资收益为其主要收入来源。随着TF集团的发展壮大，TF总部应成为投资中心。,对TF现有和即将出现的子公司（项目部）可以依据控制程度和责任中心不同来进行定位,目录,母子公司管控的理论依据,母子公司管控的模式借鉴,母子公司管控的TF现状,TF母子公司管理运行模式设计,组织保障,管理控制体系,竞争机制,激励约束,企业管理控制职能分析,影响企业集团管理控制模式的因素分析,管理控制模式模型分析,控制体系,根据TF集团现状，在设计具体的母子公司管理控制体系时，应从七个方面考虑,战略控制,计划及预算控制,人员控制,审批权限控制,审计控制,信息控制,财务控制,TF集团通过经营计划和预算控制对子公司进行集权化管理,第一条 公司经营计划和预算横向划分为年度经营计划和预算、季度经营计划和预算与月度经营计划和预算三个层次；纵向划分为公司总体计划和预算，各管理部门计划和预算，各子公司计划和预算等多个层次。 第二条 公司董事会提出公司的年度经营计划和预算，由上级部门审批决定后，总经理负责组织实施公司年度经营计划和预算，指导公司年度、季度和月度经营计划和预算的编制，对计划和预算进行综合平衡，监督检查计划和预算执行情况，负责计划和预算的调整与考核。第三条 子公司依据公司年度、季度、月度经营计划和预算分别制定各自年度、季度、月度经营计划和预算。第四条 子公司每月以书面形式报告一次计划和预算任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的由总经理办公会决定。第五条 各级领导必须随时监督检查计划和预算的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划和预算的顺利完成。,TF集团通过经营计划和预算控制对子公司进行集权化管理,第六条 检查计划和预算执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划和预算的实际完成数，一律以统计报表数为依据。统计数据应当准确、及时、全面反馈计划和预算执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。 第七条 各子公司的考核指标，一律以总经理办公会所确定的计划和预算指标为依据。第八条 公司总经理办公会以季度为单位考核子公司（含绝对控股子公司和相对控股子公司）经营计划和预算完成情况。 第九条 公司计划和预算指标确定后，必须严格执行，各归口部门和执行单位不得随意修改。 第十条 确有特殊情况需要调整季度或月度计划和预算指标，必须经总经理办公会讨论通过。计划和预算指标调整未批准之前，按原计划和预算执行。 第十一条 调整年度计划和预算指标应当提前一个季度申请，调整季度计划和预算指标应当提前一个月申请。 第十二条 调整某项计划和预算指标时如需同时相应调整其它有关计划和预算指标，应一并申请，以保证计划和预算的平衡、协调。 第十三条调整计划和预算指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划和预算指标考核。,人员控制方面，主要对子公司高管及财务人员进行权责利对等控制,第一条 人事控制是管理控制的主要途径之一。公司在人事控制上要充分体现20/80原则，即抓关键人员的管理。人事管理的核心原则是：“谁用人，谁管理，谁负责；逐级管理，逐级负责。”第二条 公司外派高层经营管理人员和委派会计主管的候选人选，可以由以下渠道产生：总经理提名；分管副总经理提名；组织人事部门推荐；社会公开招聘；内部竞聘；人才中介机构推荐等。第三条 公司外派高层经营管理人员的产生渠道的选择，应根据岗位的要求和公司人力资源的状况，经总经理办公会讨论决定。第四条 公司选择公司外派高层经营管理人员，应首先考虑本公司的人员状况，通过推荐和公开竞聘产生，在公司目前的人员状况无法满足公司的岗位要求和发展需要的情况下，可以选择其他产生渠道。第五条 外派子公司总经理或副总经理由上述渠道产生候选人后，由总经理办公会讨论通过确定人选，公司总经理提出聘任或者解聘建议方案，通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。第六条 外派子公司的财务负责人由资金财务部提出子公司财务负责人建议人选，总经理办公会讨论通过后，公司总经理决定聘任或者解聘建议方案，通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。,TF集团应通过季度述职会议完善对子公司的信息控制,第一条 为加强对子公司的管理，保证公司经营决策的落实，进一步提高子公司经营者的领导能力、业务水平，增强公司的市场竞争力，实现公司的经营目标，决定在子公司经营者中实施定期述职制度。第二条 定期述职是公司管理层以会议形式对相关子公司经营者在述职期间职责履行情况、成功原因、不足之处、改进建议等进行审议和直接沟通而推行的一项正式制度，是述职双方在持续沟通中的一种正式形式，它与其他沟通形式互相补充。第三条 述职人员范围：各子公司的高层经营管理人员、财务负责人。公司总经理办公会认为需要时可扩大述职人员范围。第四条 述职对象为公司总经理办公会。第五条 述职基本流程：各述职人员提交述职报告总经理办公会审核述职报告述职日述职讨论评议评价与建议的反馈执行下一次述职（包括上一次意见的执行反馈情况）。第六条 会前准备：公司办公室应在会前收集与述职工作有关的信息，述职人员应提前两天递交述职报告。第七条 述职审议的程序：1、总经理宣布述职会议的目的和会议原则；2、述职人述职；3、总经理办公会评议与讨论；4、述职人进一步陈述；5、形成评议意见。 第八条 述职报告的内容： 1、对上期述职意见执行情况的汇报； 2、根据岗位职责要求和计划目标，在对职责履行情况做定性与定量比较的基础上进行自我评估，分析成功因素、不足之处及改进方向。,TF集团子公司还需要建立重大事项报告制度,第九条 述职审议的依据：公司发展战略，年度经营计划与预算，述职期间公司的经营状况，各述职人员的职责等。 第十条 述职时间的规定：子公司述职人员的述职时间为述职期满后第一个月内，具体时间应由述职人员和公司总经理约定。由公司办公室组织筹备。述职期一般为一个季度，特殊情况由公司总经理确定。第十一条 述职会议的参与人员： 1、公司总经理办公会全体人员； 2、公司相关职能部门负责人； 3、述职人员； 4、会议记录人员。 第十二条 述职人员的述职报告及对述职对象的评价与建议，经营子公司由对口管理部门和人力资源部负责保管，项目公司由项目管理部和人力资源部负责保管，作为对述职人员考核与奖惩的依据之一。 第十三条 建立重大事项报告制度。如涉及以下情形，子公司外派的高层经营管理人员应及时向公司相关领导、对口管理部门、项目管理部等相关部门报告。 1、可能对子公司的生产、经营、管理工作产生现实或潜在的重大影响；2、可能对公司在子公司的权益产生现实或潜在的重大影响。,TF集团通过财务控制降低投资风险，保证投资收益和融通资金,第一条公司对子公司财务控制包括财务管理体系、资金收支、成本费用、应收账款等方面。第二条 子公司执行公司统一的财务会计制度。第三条 公司统一办理子公司的资金收支，实时监控资金收支。第四条 成本费用管理。公司决定子公司的目标成本与费用指标，并列入考核。第五条 应收账款的考核。加强对子公司应收账款的管理，减少资金占用，提高资金运用效率。第六条 公司对子公司实行会计主管委派制。委派会计主管由公司委派，代表公司对子公司财务工作提供服务和实施监督。第七条 委派会计主管的编制、人事、工资关系在公司财务部门。接受子公司和公司财务部门的双重考核（子公司对委派会计主管的考核重点在服务，母公司财务部门对委派会计主管的考核重点在履行监督职责方面）。第八条 委派会计主管的业务及日常管理工作由公司财务部门负责。第九条 公司对委派会计主管实行定期轮岗制度。原则上委派会计主管在一个子公司从事财务工作的期限为两个会计年度，而且离开该子公司后三年内不得再担任该子公司的委派会计主管。第十条委派会计主管执行每季度定期述职和重大事项报告制度。,TF集团通过对子公司的审批权限控制来实现相对集权的母子公司管控体系，提高运作效率降低风险,第一条需公司决定的子公司重大经营决策事项（必要时，履行相应的法律手续）： 1、子公司章程的修订与修改；2、子公司资产经营责任目标的制订；3、财务预算、决算方案的决定；4、重大资产处置、重大投资决策；5、子公司产权或股权的变动、转让、划拨；6、子公司兼并、重组、分立、破产、歇业、租赁、承包、托管等；7、子公司管理体制改革；8、开设孙公司；9、贷款、借款、担保、抵押事项；10、利润分配方案和弥补亏损方案。第二条 需报公司审批的事项：1、中长期发展规划；2、投资项目、技改或基建项目、大修项目的决策；3、主要产品结构调整；4、重大合同的订立、修改和取消。,TF集团公司通过内外部审计对子公司进行运作控制,第一条 对子公司的审计监督包括内部审计和外部审计两类。内部审计是由公司审计部代表公司行使内部审计监督的职责；外部审计指由公司聘请专业会计师事务所对子公司进行审计，公司审计委员会负责联系、落实等相关事宜，审计部提供业务协助。 第二条 对子公司的内部审计和外部审计，公司资金财务部应提供业务支持。 第三条 审计内容： 1、财务计划、成本计划或单位预算的执行和决算； 2、财务收支及其有关的经济活动； 3、经济效益； 4、内部控制制度； 5、经济责任； 6、承包经营或委托承包经营决算； 7、投资、技改、大修等项目概（预）算、决算； 8、执行公司统一财务会计制度情况； 9、国家财经法规和单位规章制度的执行情况。,TF集团公司通过明确审计程序确保审计工作有序、有效进行,第四条 （例行）审计程序： 1、内部审计根据上级部署和各单位的具体情况，审计部拟订审计计划，经领导批准后实施； 2、实施审计前，应当先通知被审计单位，特殊情况下也可以不下发审计通知单，电话通知后直接进点； 3、审计人员进点审计时，检查被审计单位的会计凭证、账簿、报表、业务档案以及其他与财务收支有关的资料和资产，被审计单位必须如实提供，不得拒绝； 4、审计人员进点审计时，在正常的工作时间内可以根据需要就审计事项的问题向有关单位和个人进行调查及取证（如函证、外调），有关单位和个人应当支持和协助，如实向审计人员反映情况，提供有关证明材料； 5、审计人员发现问题，可随时向有关单位和人员提出改进建议。审计终结，审计执行人应提出审计报告，征求审计对象的意见，并报批。经批准的审计意见和审计决定，送达被审计单位后，被审计单位必须予以执行； 6、审计部有权对主要项目进行后续审计，检查采纳审计意见和执行审计决定的情况； 7、被审计单位对审计意见书和审计决定如有异议，可以及时提出。,TF集团公司拥有战略制定权，而子公司只有建议权，从而实现对子公司总体发展的控制,第一条 战略管理的总体原则是：公司对战略管理采取集权式管理，即战略制定权均集中于公司，子公司只有战略建议权。 第二条 公司负责战略的制定、战略实施监督、战略实施效果评估，子公司负责战略实施。 第三条 公司董事会和战略发展决策会议负责组织制定子公司的发展战略，包括战略方向确定、战略目标制定、战略方案设计、战略实施监督和战略效果评估等。 第四条 子公司战略相对于公司而言，是公司战略的子战略即业务战略。在制定子公司战略时，必须以公司发展战略为依据，确定相应的战略发展方向、战略目标、任务和实现路径等。 第五条 战略制定。公司战略具体由公司战略发展决策会议负责制定，或者委托专业咨询机构制定。 第六条公司董事会定期（半年或一年）对公司战略实施效果进行评估。,根据子公司/项目部所处的产业不同，集团公司对其管理控制程度也应有所不同,目录,母子公司管控的理论依据,母子公司管控的模式借鉴,母子公司管控的TF现状,TF母子公司管理运行模式设计,组织保障,管理控制体系,竞争机制,激励约束,企业管理控制职能分析,影响企业集团管理控制模式的因素分析,管理控制模式模型分析,TF集团旗下现有的子公司及拟成立的项目公司/项目部需要引进竞争机制来解决子公司效率和效益提高的问题,竞争机制,竞争上岗,经营指标竞争,对集团公司支持的竞争,经营管理水平及能力竞争,能上能下,竞争约束,能进能出,能力持续提升,使指标更具科学性,使公司收益增加,获得竞争地位,品牌形象的支持,经营管理人才的支持,资源的支持,TF集团更便于管理,有利于管理效率的提高,有利于经营能力的提高,为实现人才的合理流动，使TF集团能够有可用之人，能用之人，需要建立内部人才流动机制和储备机制,人才合理的流动和储备是实现扩张战略的必备策略，也是实现TF集团内部优胜劣汰的必然选择。通过人才流动机制和储备机制的建立，才能逐步的实现内部人才的竞争。从而满足企业发展的需要。,pool,前期策划人才,资本运作人才,营销策划人才,项目管理人才,工程师,建筑设计人才,.,项目一部,项目二部,项目公司1,项目公司2,TF集团总部,人力资源部门在保证竞争机制有效运作方面起着关键作用，通过职业生涯规划及培训等方式可以吸引、保留住优秀人才,调离业绩差的员工,为关键职位提供更好的候选人,把业绩不佳的员工调离关键岗位,为新的员工增设岗位,吸引优秀人才加盟公司,培养有能力的员工,培养出很多能力很强的综合性人才,在各职能部门之间积极进行岗位轮换,提升优秀人才,同级中有很多业务出众者,把优秀人才提升到高级职位,高级职位中的业务出众者进行招聘工作,为提供良好的培养和提升机会建立外部声誉,TF集团引入竞争机制的目的是实现跨跃式发展，为实现这一目的，一方面需要通过有效的激励机制来提高竞争动力，另一方面需要通过业绩合同加大竞争约束力,高层管理层,业绩合同,包括成本、服务 水平、工作效果和效率等各个方面的目标,业务群,子公司,职能/服务部门,业绩合同,包括营造、销售增加、成 本、资本运作等各个方面 的目标 依照协议的完成情况而定,服务 水平协议：包括服务的方便程度成本 质量与业绩回报,与外部职能、服务 参照比较,与外部市场主要竞争主体比较,通过业绩合同提升管理水平和经营效益水平，改善公司总体绩效,设计及修改合同形式及主要考核类别 决定主要考核类别的权重 评议和修正关键业绩指标并量化目标 商议及签定合同,制定35年战略计划 每年对规划进行滚动 式的修改,根据年终业绩评估结 果决定 合同受约人的浮动薪酬及非 物质奖惩,设计并实施对子公司领导层有重大影响并可行的激励体制,各子公司向总经理办公会汇报实际业绩达成状况 制定提高和改善业绩的方案,1、制定业绩合同,2、 建立与 业 绩挂钩的激 励体制,3、监督业绩合同 的完成情况,4、年终业绩 考核及奖惩,目录,母子公司管控的理论依据,母子公司管控的模式借鉴,母子公司管控的TF现状,TF母子公司管理运行模式设计,组织保障,管理控制体系,竞争机制,激励约束,企业管理控制职能分析,影响企业集团管理控制模式的因素分析,管理控制模式模型分析,常用的以业绩为基础的薪酬工具,以工龄职称为基础的传统工具,经常受到工资等级的限制,提工资,适用性评价,与公司的业绩无关，对经理/董事们没有驱动力,以业绩为基础的薪酬工具,与经济/效益类指标挂钩,与股价变化挂钩,短期激励手段,长期激励手段（LTI),时间段：3-5年,年终奖金,与真实股权挂钩的LTI,虚拟LTI,有限制的股权,股份期权,股份升值权,虚拟股票,与投资者的长期回报挂钩，因此只要业绩考核是公正透明的，对经理层是很强的激励因素,对公司实现经营效益挂钩，对经理层和员工都有很大的激励作用。但不能防止经理层片面追求短期效益,创造的经济价值 投资资本回报率 净现值,TF集团的子公司经理层