经销商开发与管理.docx

厂家业务人员的经销商管理问题现状2012-8-27 全球品牌网 潘文富- 首先得恭喜大家，加入到销售业务员的大军中来（资深或是高级销售人员过飘过），这是我国除了农业以外最大的用工系统，据说有数千万之众。换言之，从起步的角度来说，销售业务员只比农民高那么一点点（全国百强村的村民们飘过）。当然了，这个营销行业的特点是门槛在门里面，外面看起来挺简单的，并且是机会多、空间大、接触的资源多，还能实现跳跃性发展，似乎是个人都能干这行（会说话加上脸皮厚即可），进来也容易（销售业务人员往往是企业编制中弹性最大的岗位），只要不出大错，混下去也不成个问题。其中也不乏诸多的小有成就（实惠多多的大区经理什么的）或是大有成就者（百万年薪的全国销售总监之类），更从销售业务人员直接升级到股东或是老板的。但实际入行之后，才发现那些所谓的成功者，简直就是凤毛翎角的凤毛翎角，绝大多数基层业务人员还是处在基层，慢慢的爬向中层，然后遥望着高层。当然了，在漫长的营销生涯中也会不时的从驴槽跳到马槽。试图想个换个口味，后来又发现营销界黑压压一片，那里都不是那么容易窜上去的，那个高收入不是那么容易实现的，自己挣点小黑钱还提心吊胆的营销这个行业机会的确多，空间也足够大。可是，这看起来机会多却总也够不着抓不住，这人自然也容易焦躁起来。其实，这里有个最简单的道理，万丈高楼从地起，自己的基础决定了自己的可持续发展能力。所谓运气，也是在基础牢靠的前提下，所遇到的机会。若是销售人员自己基础不牢，底子太弱，何来万丈高楼？道听途书的一些撞大运的传奇故事，即便是确有其事，也是低概率事件，无甚实际意义。谈起销售业务人员的个人发展问题，我们可以从很多个维度展开分析。这里，笔者选取一个最为常见的角度厂家业务人员对经销商的管理。 我们所说的业务人员，大多是生产厂家的业务人员，国内的生产厂家，其主要销售工作，是通过与全国各地的经销商合作来进行。作为这生产厂家的业务人员，其主要工作内容是围绕着经销商打交道的（做直营的厂家业务人员飘过），也就是说，能不能搞定经销商，往往是厂家业务人员的安生立命之本，但是，说是这样说，这经销商也不是那么容易搞定的，下面，我们列举一些厂家业务人员，在与经销商打交道过程中的常见问题： 新经销商的开发成本越来越高 有些新经销商只是一直在接触，但迟迟不能启动正式合作 有些新经销商直接表明利润率低于多少不做，或是要求放宽结算条件 在合作初期，经销商的信心难以建立起来 经销商不愿意配合厂家的战略规划和市场策略 经销商不愿意承担市场费用 经销商没完没了的伸手要费用 有些经销商先斩后奏，自作主张先花钱，然后找厂家报销 经销商虚报费用 下达给经销商业绩任务完不成，整体进度跟不上 经销商对新产品存在抵触情绪，导致新产品死在经销商手里 有些保守的经销商死守着现有渠道,不愿意拓展新市场和渠道 有些野心大的经销商不断要求扩大区域，又没配套的资源和能力 厂家业务经理与经销商确认好的方案, 常常被打乱 有些经销商越来越懒,什么事情都希望厂家的人来做 经销商老板对业务积极，但其下属不积极，不得力 经销商对厂家的产品组合挑肥拣瘦，打乱厂家的产品组合策略 经销商在备货上卡的很死，坚决不肯多备货，导致缺货，影响销量 厂家投向二级分销，零售终端或是消费者的资源被经销商中途截留 新老经销商交替中出问题 有些经销商资历较深，水平太高，厂家业务人员难以达到其对接沟通水准 有些经销商老板常年说没钱，打款像割肉 经销商把一些小事情小钱死抓住不放 经销商老板总是让下属会见厂家业务经理，没事别找我，有事更别找我 有些经销商老板则是不让厂家业务人员见到下属，刻意进行阻隔 经销商对厂家的业务经理不够信任，存在防范心理，要点客户资料都不给 厂家业务经理的诚恳建议和重点强调, 经销商往往听不进去 经销商在厂家总部领导面前很老实 或是干脆直接越级找厂家领导，完全不把对口业务人员放在眼里 常常有第三者（例如老板娘）跳出来, 干扰沟通/谈判/执行 经销商一直抓住企业没有处理完结的费用和承诺问题不放 经销商总是质疑厂家所颁布政策，说不公平 经销商怀疑厂家对经销商厚此薄彼 经销商之间的横向信息传播能力很强，甚至是串联起来对付厂家 有些经销商遭遇突发性意外事故，生意直接停盘 有些经销商老板的精力开始转移到别的生意上，对经销生意兴趣下降，并抽走资金 有些经销商老板的注意力转移到别的爱好上，打打牌，吸点四号，或是包养点什么 经销商对厂家的业务人员出现反污染，厂家的业务人员很快被经销商拖下水 某经销商生意总盘大，某个厂家的项目占比太小，经销商老板压根就不重视 有些经销商满足于现状，小富即安，停滞不前，缺乏上进心 经销商不肯建立业务团队，坚持自己亲自跑业务 经销商不重视生产企业及产品品牌的维护，滥用品牌 经销商公司的内部管理混乱，作业效率低下 厂家的经销商类型规模特点多样化，难以实施一致化的管理手段 经销商只是从附带的角度经销产品，并不主推 厂商的合作关系较为松散 竞争对手抢夺经销商 经销商被同行实施抢夺性打款压货 新厂家推出的类似产品不断在骚扰经销商+ 厂家业务人员管理经销商的过程中，所出现的问题，笔者的统计是有一百三十多个，这里所列的，只是些常见性的。那么，基于这些常见提，各位销售业务人员可以自己对照一下，你所遇到的问题比例有多少。若超过一半以上，那么这个经销商管理，对你而言就是个难题，或者说，你还没有办法有效的搞定这个经销商。伟大领袖毛主席教导我们说：“这世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”，这经销商管理工作中出现这么多的问题，背后肯定是有原因的。那么这些原因是什么呢？若是找些厂家的业务人员就这个问题来探讨一下，得到的答案无非是这些：我们的产品没有竞争力，价格没优势，品牌没有影响力，厂家投入太少，内部配套因素不到位，市场遗留问题竞争对手太厉害，现在生意都不好做，经销商都是小农意识等等。 可是，很少有听到厂家的业务人员，在经销商管理难这个问题上，能主动在自己身上找原因的，承认自己存在能力的欠缺，或是自己的工作有过失的。绝大多数厂家业务人员都是把问题的原因推卸到厂家、经销商、竞争对手，乃至是市场环境等客观因素方面，甚至是推的干干净净，和自己一点关系都没有，可能吗？经销商搞不定，自己是第一责任人！若不是不接受这个说法，笔者列几个问题，请对照检查：1. 你真的了解经销商吗？我们随便找几个简单的问题，经销商老板的生日是几月几号的？老板儿女的生日是几月几号的？老板身上有什么慢性病？公司的工资发放日是哪一天？了解是有效合作的前提，若是连这些基本的了解工作都没做到位，谈什么有效合作和管理。 2. 会检讨吗？ 遇到问题会不会在自己身上先找原因？还是习惯性的责任推卸到别人头上？知不知道自己的问题出在哪里？是否有勇气敢于承认自己的无能和懒惰？我们也许做了一个伟大的人物，但要做一个敢于担当的人。 3. 你的业务技术有创新吗？ 也许你自认为掌握了很丰富的业务技术，可是你别忘了，你所掌握的业务技术，很有可能在十年前，某个厂家的业务人员就已经熟练掌握并运用了，经销商早就见识过了，现在还玩这一套，怎么可能会好效果。并且，当前绝大多数厂家的经销商管理思路都是差不多的，同质化非常严重，虽然我们的技术和方法单独来看没有问题，但出现高度同质化时，效果必然是越来越差的。 4. 你的沟通技术如何？做生意就是做人，做人的起步就是学会说话，你真的会说话吗？或者，在沟通的时候能把话听清楚，讲清楚吗？ 5. 有得罪过的经销商吗？主管上的得罪经销商，正常的厂家业务人员干不出来这个事，但是，无意中呢？无心之过呢？甚至，你知道说那些话，做哪些事会得罪经销商呢？在实际的经销商管理工作中，几乎每个业务人员都干过得罪业务人员的事，区别是有些业务人后来员明白了，刹车了，有些业务人员在看这个文章时，还在得罪经销商，具体又是怎么得罪的，我们在后面的文章中会专门介绍到。 6. 在管理客户管理市场之前，你管理好自己没有？古语有云：“一室不扫，何以扫天下”，作为一个厂家的业务人员，若是连自己都没有管好，怎么可能来有效的管理经销商？这自我管理包括基本的形象仪表管理，时间管理，预算管理，规划管理，工作事务的分类与跟进管理等等，同时，做好自我管理工作，也是在经销商面前体现自己的基本素质，一个思绪混乱，时间概念模糊，甚至连个手提包都乱七八糟的厂家业务人员，怎么可能让经销商放心？ 厂家业务人员的个人发展问题，是一个综合的系统工程，其中，对经销商的管理问题是其中一个很具有现实意义的问题，既是涉及到个人的基础打造，更涉及到业务人员在企业的生存地位确立和职业发展，在接下来的文章中，我们将就厂家业务人员对经销商的管理问题，展开一系列的问题分析，思路明确，方向建立，结构设计，技术方法等方面的深入研究。店里在卖什么2011-12-31 全球品牌网 潘文富 点击评论 -现在开店做生意，远不是直接卖货那么简单了，毕竟市场环境不一样了。现在商品太丰富，消费者选择余地越来越大，竞争对手离你也可能很近，甚至就是一墙之隔，生意难做的根本不是买东西的太少，而是卖东西的人太多了。这里有个不是问题的问题，店里究竟在卖什么？ 最简单的说法是卖产品。本来嘛，卖货是门店的最基本的运营工作，利润也是通过卖货来产生的，可是，现在是产品太多，且产品本身的同质化越来越严重，若只是抱着卖产品的思路，在面对顾客时必然面临没完没了比产品比价格的境地。 卖品牌呢？现在是个讲品牌的时代，品牌有差异化定位，品牌有溢价功能，品牌可以区隔竞争对手，这些大道理谁都懂，可是，现在我们不面对一个尴尬的问题，品牌本身也开始同质化了，消费者对品牌本身也开始麻木了，并不会因为是品牌就放弃选择与讨价还价，有些时候，强调品牌并不能为销售工作加 分，甚至还会导致顾客的反感，什么品牌，还不是广告吹出来的，最后是羊毛出在羊身上，难怪你们店里东西这么贵！ 卖地段？百安居开店筹备有三个重点，地段！地段！还是地段！门店生意很大程度上受地段的影响，地段的好坏与店里的生意直接关联，可是，不是所有的门店都有好地段，那些地段不好的门店也就不能指望这个了。 卖装修？顾客进店买东西，不是个简单的交易行为，越来越多的顾客开始重视购物的过程，甚至是购物过程中的感受，店内的现场装修水平，直接能影响到顾客的感受，可是，这得花大把银子来砸，不是所有的老板都舍得。 卖服务？西方营销学一直在说把客人当上帝，用服 务工作来留住顾客，来弥补产品和价格本身的缺陷。可是，出于国人骨头里不服人的本能，再加上老板们糟糕的管理，实在让营业人员们在面对顾客时，能诚心诚意的做好服务工作。再说了，现在这服务工作也在同质化，各家门店都是强调服务，进门都开山笑脸相迎，还给倒杯水喝。大家都在强调服务的时候，还会导致顾客对 服务的要求越来越高，原来是进门给倒杯水就行了，现在顾客要求是夏天有冰水，冬天有热水。 卖活动？门店的经营要活跃，要有不断的活动，全场特价，有买有送，赠品，抽奖等等。没活动就很难吸引顾客，可是这活动的背后就是烧钱啊，活动降低的是门店利润，偶尔为之还行，依靠活动来做销售，终归不是长久之计。 再有一个就满足客户的需求，这是许多专家在上课时一直强调的，需求决定价值，这道理按说也对，可是有个问题，客户的许多需求是很过分的，一旦满足了，估计也就没什么钱赚了。 无论店里是卖什么的，店里有两样最基本的组成，人（营业人员）与产品，店里最基本的运营形态是卖产品，但说的根上，是在卖人，或者是先卖人再卖产品。 这句话怎么解释，就是在门店的营业过程中，营业人员首先得要让顾客接受自己，产生好感，在专业上获得顾客的信服，然后再以此为基础，转移到具体的产品销售工作上来。 之所以这样解释，是因为这商品的销售工作，不是自动完成的，而是建立在顾客与营业人员之间有效沟通的基础上，顾客与营业人员的有效沟通，又是建立在顾客对营业人员个人建立正面认知的前提下，这个正面认知包括有直观上的好感，亲近感，信任感，以及涉及到产品专业技术方面的信服。 若不考虑“卖人”的前期工作，在面对顾客时，营业人员直接试图把产品卖给顾客，必然会一直强调产品如何如何，反而容易陷入产品与产品，价格与价格之间的对比，甚-全球品牌网-至，过于直接的产品推销行为，很容易引起顾客的反感。因为，从次序上来说，顾客要先建立对营业人员本身的认可，接下来才会建立对 产品的认可。 那么，如何才能实现“卖人”呢？首先要我们要明确“卖人”的目的是什么： 让顾客对营业人员产生直观上的好感，有亲近感，信任感，和涉及到产品专业技术方面的心腹。 对营业人员人员产生直观上的好感。主要来自营业人员的仪表仪容，举止动作，面部表情等因素。 对营业人员产生亲近感，这主要靠营业人员在接待顾客过程中，前段的语言沟通技术，也就是与顾客能说的上话，交流起来很自然，并且能迅速体会顾客当前的感受。 对营业人员产生信任感，俗话说空口无凭，营业人员介绍产品时，不能光凭一张嘴，而是要有理有据，拿出足够的辅助证明材料，进行印证。 对营业人员的专业技术方面产生信服。这就要看营业人员自身的专业水平，对产品本身所涉及到工艺，原料，功效，类似产品状况等相关情况都要烂熟于心，在专业技术方面相对顾客而言要有压倒性的优势。 顾客进店后，在决定购买或是不购买的诸多因素多中，营业人员的因素是最关键的，所以，无论店是卖什么的，营业人员先得要把自己卖掉，才能为接下来的卖货打好基础。假定顾客已经去过其他门店2011-8-2 全球品牌网 潘文富 点击评论 -顾客(顾客专题：/special/guke/)刚刚进店，初步表达出购买意愿和基本需求之后，接下来就得要营业人员针对性的详细介绍产品了。那么，在详细介绍产品前，有些营业人员往往会把顾客当成新人，是个外行，严重缺乏产品知识，对品牌历史也不甚了解的新人。于是，先迫不及待的给顾客普及产品知识，介绍品牌背景，着重渲染当前这个产品的受欢迎程度如何，然后就是先下手为强，将相关竞争对手的缺点一一罗列出来，试图让客户直接打消再去其他店看看的想法，甚至会直接否定顾客原定的购买计划。从营业人员的角度来说，进了我的店，就是我的顾客。顾客进店后停留时间有限，随时都有可能离开，自然要抓紧时间搞定。先灌输些有利于自己的思想给顾客，争取给顾客洗脑，让顾客形成有利于我的商品价值判断标准，从预防的角度将竞争对手的产品在顾客的购买意愿里给清理出来，最好是现场就确定下来。但是，从顾客的角度来说，可又是另外一回事了。钱在我手里，选择权在我手里，又不是火急火燎的马上非得买，完全可以充分的货比N家再最后确定嘛，越着急推销的，越是不让我再去其他店看看，心里越是有鬼。再说了，完全把我当外行嘛，你以为我什么都不懂吗？我也去过其他店的，人家给我介绍过许多情况的。并且，人家介绍的比你还全面，甚至这个店里营业人员的介绍里还存在些误导的成份在里面，不诚信！闪首先，我们不能把责任推到顾客身上，只有不称职的营业人员，没有不称职的顾客，问题肯定是出在我们自己身上。作为营业人员，我们得想清楚一个问题，顾客在进我们店之前，有没有可能曾经去过其他的店，只要是进了其他的店，就必然会有营业人员进行相关的情况介绍，-全球品牌网-很难保证其他店的营业人员在分析顾客需求和介绍产品时，真的能站在完全客观真实的立场上。可以预测的是，竞争对手的营业人员有四种可能的发生概率是比较高的：1. 进行基本专业知识的普及工作；2. 在分析顾客需求和介绍市场情况时，选择性的介绍有利于自家产品的情况；3. 有可能会针对竞争对手的特点，进行揭露其中的缺点与问题，放大竞争对手的负面向，甚至会无中生有，颠倒黑白，误导顾客；4. 竞争对手的营业人员必然也想直接把顾客搞定，会设法阻止顾客再前往其他门店看看的计划。近年来流行各类现场快速成交的营业思想，也会促使营业人员不考虑顾客在选择方面的自由，在一定程度上压迫客户快速成交。同时，现在有不少顾客也喜欢利用这点，利用这家店的营业人员来对付另外一家店的营业人员在听取营业人员进行情况介绍的时候，一是迅速强化自己的专业知识，用来在其他门店装内行，二是利用刚学来的专业知识和价格行情信息来对付另外一家店营业人员，三是充分利用营业人员之间的互相攻击，进行互相压制。作为营业人员，我们应该充分考虑到这个实际情况。在接待刚进门的顾客时，先假定顾客已经去过其他门店（或是间接询问了解），已经接受过其他门店营业人员的教育洗脑工作。那么，再接下来该做那些方面的调整和应对呢？1. 先不急着把顾客定位成外行，顾客有可能接受过其他营业人员的专业知识普及工作，首先就得要探测顾客对专业知识的了解程度和水平，或者干脆假定顾客是内行的。毕竟，顾客也不愿意以一个外行身份出现在营业人员面前。在涉及到产品方面的专业介绍，一定要突出客观性和中立角度，以我们的客观中正，来衬托竞争对手营业人员缺乏客观理性的随意挥发。2. 假定竞争对手的营业人员，已经将本店的产品缺点进行了全部罗列和攻击，在面对顾客时，也别藏着掖着，更不能闪烁其辞，避而不谈，那更会让顾客心生疑惑，更加确定了其他营业人员所言不假。而是要光明磊落的主动说出来，先声明这世界上没有完美的产品，也不能说是缺点，而是特点。选择产品，不是选购完美的东西，而是选择合适自己的。同时，在一定程度上提前将自己产品的缺点进行提前的预防性说明。3. 考虑到竞争对手的营业人员往往会逼迫顾客尽量当场决定下单，这时就要充分给顾客自由选择的权利，主动请顾客多看看，货比三家不吃亏，营造出宽松的交易环境，更让顾客感受到自己作为上帝的自由选择权利。4. 若是假定顾客已经去过其他门店，那么作为营业人员内心深处的竞争意识必然要强烈许多，更有挑战性，更要认真接待。同时，一些不负责的随便承诺，或是些过头的大话也要有所控制。县级经销商的管理2011-12-12 全球品牌网 潘文富 点击评论 -对于厂家来说，提起这个县级经销商不稳定，市场操作能力差，忠诚度不高等等问题，亦是老生常谈了。同时，县级经销商身上所出现的问题，在地级乃至省级总代身上也照样会出现，不单单只有县级经销商才有这些问题，或者说，当前的县级经销商，也是地级经销商的早期形态。至于如何解决，无数专家大师也说了无数遍，翻来覆去不过那么几招，说了十几年，却一直都在原地打转转，根本上的问题还是没有解决，经销商管理问题还是年复一年的出现。什么叫不稳定？什么叫市场操作能力差？什么叫忠诚度不高？看起来似乎是把责任都推到经销商头上了，经销商落后，经销商目光短浅，所以经销商需要被教育，需要被管理。厂家把自己当成管理者，把经销商看成是下属，是被管理者，起根上就开始出现矛盾了，因为，经销商也喜欢把自己当成本土市场的管理者，在这二亩三分地，可是我说了算，也在试图把厂家变成听话的下属，你们厂家要承担费用，你们厂家要进行投入，你们厂家要。谁是老大谁是兵，在这个问题就开始产生冲突了，双方都把自己当成是管理者，这不打起来才怪。笔者是一个经销商，最起码，厂家和经销商，应该是平等的商业合作关系，双方都是平等的，谁都别试图当对方的管理者，先确定这个前提，接下来我们再来他们具体合作中所出现的问题。从大的趋势来看，厂家销售工作中的渠道下沉越来越明显，从早年的几个省放一个经销商，然后到地级市为单位设置经销商，到现在县城都要单独开经销商，无论是厂家直接来与县级经销商合作，还是通过地级经销商来实施对县级经销商的管理，这县级经销商不稳定，操作能力差，忠诚度低等等问题，亦是常见，其实，这类问题都只是浮现在表面的现象而已，解决问题别纠结在表面，而是得从问题背后的问题入手，抓到根源，方才解决问题。1了解是合作的基本前提，厂家对经销商的了解究竟有多少？也许与地级经销商已经有过多年的磨合，算是有点明白了，可现在又要展开与县级经销商的深入合作，了解工作有做到位吗？可不能简单用应对地级经销商的思路来应对县级经销商，这两者之间在市场背景，规模，经营业态，管理特点等等方面还是存在不少差异的。所以说，这了解工作先得到位，同时还得搞明白地级经销商与县级经销商存在那些差异点，不能简单的套用原来的经销商管理政策。2县级经销商不稳定，操作能力差，忠诚度低等问题，众多厂家都在面临这些问题，说明众多厂家的经销商管理思路同质化，这管理思路同质化必然带来同质化的管理模式，导致了同样的管理结果，所以，同样的问题才会同时在多个厂家重复出现，我们天天都在喊差异化，喊定位，喊创新，其实，更多只是在喊口号，差异只是传说。当然了，现在各个厂家所制定出的经销商管理策略也许没有错，可大家都在做同样的事情，所谓的策略几乎就是按部就班的，经销商见得多了，早已烂熟于心。从哪里可以体现差异化，机会点很多，笔者只是抛砖引玉先提出一个，各厂家在向经销商强调合作政策和收益时，几乎都是千篇一律的如何做更大的业绩，帮经销商赚更多的利润，可是，这做生意，业绩也只是过程，大家最终要的是结果，既是净得利润，在业绩与净得利润之间，还有个关键的因素，就是成本，所以古人一在强调生意要开源节流，既要增加业绩，同时还得降低成本，这两个综合在一起，最后才能将从根本上提升净得利润，但现在目前的厂家只是在强调如何开源，但绝少有提到如何帮助经销商节流的，既是帮助经销商省钱，若是有厂家一方面帮助经销商提升业绩，同时又帮助经销商降低成本，两条线一起运动，从根本上提升经销商的净得利润，算不算差异化的一种呢？3从贸易关系到合作关系虽然绝大多数厂家都在声称在与经销商精诚合作，其实，怕是有相当多的厂家，也就是把经销商看成是销售工具而已，至于县级经销商，更是低级的还带点土气的销售工具，双方往来的指导思想，其实也就是贸易关系，所谓贸易关系，就是一手钱一手货，厂家那些政策和管理模式，都只是为了卖-全球品牌网-货服务的，更进一步的来说，也只是为了厂家自己的利益最大化，经销商的最大价值就是听话配合，拿钱进货，认真卖货。当经销商自身出现问题，销售能力下降时，先进行些教育洗脑，若没见效就要以跟不上厂家发展为理由，除之。厂家这么想，经销商也会这么想，当厂家的产品在销售推广工程中存在难度时，便会要求厂家进行投入和支持，若是厂家不给，便有可能直接放弃，也不可能为厂家进行一些市场建设，品牌培育之类的工作，这个厂家的产品做不下去时，中断合作，再换厂家就是了，反正新厂家源源不断的出来，至于窜货和破坏价格体系之类的事情，虽然破坏了厂家的市场整体持续和长远利益，但满足了经销商当前利益，经销商当然是照干不误。那什么是合作关系，在贸易关系的基础上，还会关心另外一方的整体成长，并及时帮助合作伙伴预防或是解决问题，实现健康的可持续发展。作为厂家，在面向经销商时，除了常规的产品销售工作外，还应主动帮助经销商收集发现各类问题，通过各种方式帮助经销商解决各类问题，提升其销售能力，完善管理体系，建立规划，并从预防的角度避免新问题的出现，真正意义上实现合作关系。以上所说的三点，深入了解经销商，实现差异化合作策略，从贸易关系提升到合作关系，若是能做到这三点，文章开篇所提到的那些忠诚度问题，不稳定问题是否就能一定程度上得以缓解或是解决？别再给经销商洗脑了2011-5-5 全球品牌网 潘文富 点击评论 -在很久很久以前，对经销商的洗脑，还是一个比较领先的管理策略，利用年度经销商大会的时机，营造氛围，恭请大师。再将厂家所设定的各类话术思想，借大师之名之口，灌输给经销商，再配合样板经销商上台现身说法，当地政府及权威机构的助阵壮威，厂家高层的宏伟战略发布，及对市场远景的灿烂展望。此番多管齐下，定叫经销商老板幡然悔悟，心潮澎湃，甚至热泪盈眶，轻则转变经营思路，现场追加订单量，并从此抱定厂家大腿不撒手。重则连人生观价值观悉数改变。到现在，仍然还有很多厂家老板及总监们，还在坚持对经销商的洗脑工作，笔者近些年来所参加的经销商大会中，洗脑的味道仍然是非常的浓重。按说，在商业领域，一切工作都是指向业绩和利润，只要有效，只要有利，都不存在所谓的对错之分，那么，时至今日，厂家对经销商的洗脑策略，是否还有效？接下来，笔者从经销商的角度来谈些看法：1， 以前的洗脑为什么有效现在的厂家高层热衷于对经销商进行洗脑，往往是因为以前的洗脑策略是有效的，既然是有效的策略那就持续运用嘛，所以就持续下来了。但深入的想过没有，为什么有效？其实原因也简单，新鲜，没见过，加上有些经销商自身的商业思路尚未成型，缺乏对战略部署及发展方向性的整体考虑，在接受到这些完整清晰的商业思路时，自然给自己找到一个路标，并随着产生高度认可和跟随愿望。于是在一定程度便起到了厂家所期望的结果。当然了，不排除还有另外一些方面的原因，例如经销商也心知肚明，故意的配合厂家，大家互相给面子嘛。或是业绩不佳，这次定货量又小，担心厂家开了自己，于是在这些表面工程中积极配合。可现在呢，经历了这些年的风雨厉练，稍有一定规模的经销商公司，无论是在外部经营还是在内部管理上，也基本摸索出一套适合自己的模式，明确了适合自己的发展方向，未来的规划也清晰了许多，在经销商老板自身思路清晰明确的情况下，这个时候再来给经销商洗脑，恐怕有些过气了吧。2， 为什么要坚持给经销商洗脑笔者也曾接触过一些厂家老板和营销总监们，也问起过这个问题，为什么要给经销商洗脑，得到的答复大多是经销商需要洗脑！为什么需要洗脑？又是因为经销商大多自身素质差，能力水平有限，且对厂家缺乏忠诚，朝三暮四，缺乏长远眼光，所以需要洗脑；或者说需要引导！3厂家高层为什么会这么想之所以要给经销商洗脑，表面上的原因是经销商自身存在一些问题，有需要有必要给经销商洗脑，深层次的原因，怕是没几个厂家老板能说出口的，骨头里看不起经销商，或者认为经销商是简单的，低级的，原始的，是需要被管理被教育的，只有管理好教育好，才具备更大的利用价值！话随难听，道理莫不过如此。换个角度想一想，当前对经销商洗脑又能解决多少问题，经销商需要厂家的洗脑吗？除了洗脑，还能有其他办法来促进厂商关系吗？首先得要承认，洗脑充其量只是短暂的在思想层面有些影响而已，并不能解决多少实际问题。例如厂商合作的未来前景描述，确实美好，若能做到专销专营，那-全球品牌网-更美好，但经销商在连续参加其他几个厂家的经销商大会后，刚刚建立起来的一点忠诚度和专销专营的想法很快又烟消云散了。再如新产品的市场前景分析，确实很有发展潜力，但是，回到公司后，面对手下员工的低执行力和牢骚抱怨，使得新产品的市场推广在内部就开始遇到强大的阻碍。当前的经销商群体，所面临的内外部环境远非十年前的状况可比。问题更多更复杂，而且很多问题根本就不是下个决心就能解决的，而是需要更多切实可行的技术方案。同时，经销商在面对与厂家的合作过程中，也不再局限于是否把这个厂家的产品销量做到更多，而是希望与厂家之间能有个长效的合作机制，不仅仅是在产品销售上，而是渠道建设，问题研究，技术引进，信息共享，乃至在经销商公司整体提升方面，能有更多的合作对接点。并且，厂家的洗脑策略，第一次第二次，经销商也许还觉得新鲜，但别忘了，经销商老板一年要出席多少次厂家的经销商大会，各式各样的洗脑策略见的多了，心里也就一清二楚了，在这种情况下，如果仍然在用那些五年前十年前的简单洗脑策略，只怕会导致经销商的反感了。当然了，现在仍然坚持在用洗脑策略的厂家，也有可能是现有的经销商群仍然处于初级阶段，没怎么见过世面，这洗脑策略对他们来说还是新鲜的，仍然有用。不过，更多的情况是厂家缺乏对经销商的深入研究，尤其是经销商需求变化的持续研究，仍然停留在几年前对经销商的认识层面，或者干脆就把经销商当成头脑简单的傻瓜。而恐怕，把对方当成的傻瓜的人，自己才是最大的傻瓜。中小企业，大多不会招商！2012-9-12 全球品牌网 于斐-琳琅满目的招商广告、纷繁缭乱的代理信息，体现了消费品市场繁荣背后的迷离，在见多了许诺、保证、告白一类的精神麻醉后，某些企业动机不纯，用心不良进行圈钱、套钱、骗钱的把戏也很明显，但我宁愿相信更多的企业产品出台后，是想借助经销商的网络渠道拓展建构自身产品销售平台，想想这样倒也目标明确，可其许多做法上的匆忙却彰显了自身的准备不足和脆弱不堪，其急功近利的开始只会等来竹篮打水一场空的结局。东北一家化妆品公司老总，运用引进的日本生产线生产一种对美白保湿护肤效果十分明显的草本化妆品，有好几次打电话给我，恳切希望公司能为他介绍一些有实力经销商，并信誓旦旦保证此产品在日本特别好买，价格不贵，包装也不差，想必在国内一年四千万销售应该没什么问题，当我要求对方提供产品定位、营销模式、推广策略、渠道模式这些必须具备的东西以及价格政策、区域保护、代理方式等书面材料时，该老总回答是整体市场方案和设计、印刷这不又要化上一笔钱么，只要产品好，经销商代理后他们自然会想办法自己做的，那样，我们不可以省下一笔钱吗。呜呼，连这些费用都不想出的企业，如此麻木、短视的老总，我不相信他会招商成功，我也就没必要再为他提供什么资源了。曾记得湖南有家进口葡萄酒运营商，推出了12大系列国内外产品。二年下来，在相关行业刊物刊登了多次广告，花费了三十多万却没什么效果，事后了解，这些广告都是刚毕业不久的学设计大学生根据自身想法和意愿创意的，“舌尖上带你去法国”、“葡萄酒文化传承者”、“味蕾上的浪漫”、“欧洲销量第一”这种定位不明、诉求不准、高度同质化的口号早就让人产生审美疲劳，根本表达不出产品真正的利益点是什么，单纯把自己的认识去取代消费认知是愚蠢可笑的。有道是，营销的世界里没有真相，只有认知，你对市场需求认识根本不懂，只会围绕所谓酒庄、产区的文化大肆渲染，这能招来商吗？这尚且不说，规模蛮象样的一个公司连网站都很粗略，有客户来电问询，一份份寄出同样是大学生设计的精美宣传品，这样的成本不是太浪费么，建立一个定位精准、诉求明确的网站，让客户随时点击随时了解信息，这不难的事情不知为什么他们就是做不到呢。还有西安的一家保健品企业，推出了一个普通食品批号的产品，匆匆忙忙中也准备对外招商，当我问询期间为什么不申请蓝帽子的保健食品批号时，对方副总经理答复是，申请保健食品一共要化三十多万，乖乖，要一辆中高档轿车的价钱啊，他们老板嫌不能很快收回成本，根本就不想办。试想，这样缺乏战略意识，对市场可谓一窍不通麻木不仁的人，你能指望他会招商成功么。在竞争激烈的消费品市场，招商热反映出了经济的活跃，但其成功率十分低是现实状况。纵使你产品千好万好，企业不断的承诺、表白、发誓，但经销商就是捂紧口袋不上钩，其中到底什么原因，想必许多人都十分明白，此时此刻，作为蓝哥智洋国际行销顾问机构的CEO著名品牌营销专家于斐先生真有点为某些厂家哀其不幸、怒其不争了。企业招商到底怎么进行，相关论述已经很多了，在此不妨再简单支些招。一、 明确产品定位、找准诉求、寻求产品差异化的利益点，同时，创意规划好企业自身网站，把它做为产品信息发布的窗口。二、 系统规划招商流程。如果企业自身不专业，可聘请国内知名实战机构诸如蓝哥智洋国际行销顾问机构来全程招商策划，并落实具体操盘执行和具体运营。三、 认真审核经销商资信、背景。不是实力越强越好，关键要与自身同步找准最适合自己的。四、 建立样板市场检验营销模式和方案的可行性。为经销商提供市场操作模板和量身定做专属市场解决方案。五、 整合多方社会资源，运用价值营销和权威营销来聚焦眼球，引发话题，同时赋予企业或产品人文价值元素，提升其良好形象。六、 建立专职的招商管理机构，选准专业招商媒体，加强对过程的监控和效果的评估。如何处理招商会和市场的关系2012-5-9 全球品牌网 张涛(厦门)-前一段时间与一个朋友在聊天，就一个商家如何选择时机、如何安排全年的、或者一个区域的招商次数、以及是否有必要每次都花费不菲的费用去同一个区域频繁的组织召开招商会等进行了一些交流，并在一些商家的招商环节都有自己的一些看法。到最后一致的关注点都是：如何处理招商及市场的工作精力关系、费用分配、是否可以用其他方法达成招商目的等行动上有一些相同的看法。而通过查阅一些专业资料和回忆自身经历过的招商会，对招商及招商会大致召开的目的、时机进行了再次回顾和学习，了解到：要根据自身产品的定位、特点、渠道来确定适合自己产品发展的经销商目标群体。特别要注重企业、产品的长期发展，并不是有钱就能够成为企业的经销商，也不要仅仅把招商作为快速回笼资金的一种手段。同时一个新产品准备进入某一个市场时，通过前期的准备工作，可以根据需要组织一次招商会。这时要尽可能多地将拟开发的区域内不同渠道的经销商组织在一起，给经销商一定的紧迫感，让他们意识到：你不做，有人做。并辅助一些有效的奖励政策促使招商会达成新产品进入新市场的预计效果。因此就招商动作和市场深入，在每一个不同的产品阶段，我们做了一些散发性的思考：假设一个产品进入某一个区域市场已近一两年的时间，而且每一个渠道都已经设置了固定的经销商（前期已经举办过招商会，也可能这些不同渠道的经销商不是最好的，配合度可能还不是很密切），而在这个区域市场上厂家也有专门的驻点市场推广人员和销售人员在维护着终端市场和经销商关系，这个阶段等于是处于市场建设期，那么在这个时候如果是要扭转经销商（给予经销商更多的销售压力），对本厂家产品开发这个市场保持最好的高度配合力度，提高本产品的销售量，是要频繁的连续召开招商会，并在招商会期间设置一些进货坎级奖励，来刺激经销商在一段时间集中多进货，还是把工作重点要放在多考虑针对消费者的活动、设置奖励刺激拉动消费者形成重复购买。以上如果在同一个区域内连续召开招商会，一时间可能销售战果会很辉煌。然而现实情况却证明，频繁的招商如果只是压货，等于是把自家产品从工厂的仓库搬到经销商的仓库，如果市场消费者的拉动没有起到很大的作用，特别是食品行业，厂家是否要提防经销商出于回收资金的考量，在产品临期前低价销售，对厂家的市场价格管控势必会造成一定的冲击，多多少少也会在消费者的心理上造成一定的负面阴影。其次如果在同一个区域内连续召开招商会，而不是把工作的最重点放在考核当地厂家市场推广和销售人员在市场终端表现、消费者拉动行为上如何做到最好，派驻该区域的驻点市场推广和销售人员工作重心也会被误导，因为他们会觉得营销总部的关注点不是在市场表现，而是在每一次招商会的业绩，日常的基础工作，比如终端表现，市场维护、消费者沟通活动设计等基本功课必定会逐渐荒废。最后，如果在同一个区域内连续召开招商会，召集该区域的所有经销商，租场地、布置、宴请等等花费也应该是一笔不菲的费用，而每一次招商会又必须出台一些优惠、搭赠等政策吸引经销商达成进货，有形的费用加上无形的费用，这两项举办一场招商会的费用完全可以用在如何让当地消费者忠诚的、持续购买厂家产品的市场动作上，而厂家针对经销商推出的阶段新优惠政策应该可以通过派驻该区域的销售人员拜访、有效传达达成招商的目的，毕竟勤走市场是一线市场销售人员的基础工作。除了招商会，还可以采用很多的营销手段更有效的占领市场。创业型企业的“八做八不做”2011-11-21 全球品牌网 查钢 点击评论 -“不管黑猫白猫，捉到老鼠就是好猫”。伟人语做企业，不要做事业现在的很多创业型企业的文化口号很宏大，都说自己经营的是一份事业，好像谈及自己的愿景是一家企业很没面子。那么，什么是事业呢？易经有云，举而措之天下之民，谓之事业。简单地说，就是做了自己喜欢的事情，却又帮助了他人，这个就是事业。现实是很多企业做不到这一点，即使是知名企业也不敢说自己经营的是一份事业，成就一番事业不那么好达到的，为了“事业”制订或是花费一些虚荣的东西还不如务实一点做企业搞好经营为好。直接回归到从商的本质，企业的核心就是销售，销售就是介绍商品提供的利益，以满足客户特定需求的过程。作好销售也是一种成功，管理大师德鲁克说过“企业存在的唯一目的就是创造顾客”。要明白自己能做什么？不能做什么？“有所为，有所不为”。创业型企业要把自己定位好，在商言商，低调做事比做秀更重要。做目标，不要做战略世界顶尖管理大师，战略研究第一人哈佛大学教授迈克尔波特曾指出：竞争的优势来自战略，中国的成功没有战略。因为市场的不成熟。对于创业型企业来说，只是市场的追随者，在生存层面上，战略不重要，关键是你能不能生存下来。创业型企业的经营依据不是战略规划，而是目标经营，愿景只是理想，目标却是标杆，把战略转换为经营目标进行合理分解，按阶段性目标的实现来衡量企业的可持续性。现代社会是一个完全竞争的社会，有一则数据表明：开店达到三年，50%的店面会关门。马云有一个经典语录：少开店，开好店，店不在于多，在于精！就是基于做好目标的出发点，抬头看天，低头看路，创业型企业看路的次数远要比看天的次数多。做事，就不要做人曾有好几个店老板向我感叹，店内有员工（多数是老家的亲戚）把自己悉心传授的技术学会后就跑了，自己去开了个店。为什么这种事例时有发生，其实这里面就涉及以中国人的为人处世的习惯，工作与生活往往混在一起，亲情和制度左右摇摆，公司的本质是经营，做事与做人是两个概念，做人正，做事奇；做人柔，做事刚；做人天真，做事世故；做人诚恳，做事精明；做人懂得后退一步，做事明白前进一步。对事就不能对人，对事负责，才是对产品对公司负责。创业型企业在初期往往会遇到很多的干扰，这些干扰因素总是导致企业发展不知不觉偏离主航道，顾及太多，就等于没做，很多公司的失败就是因为这个原因。公司首先是靠制度来约束的，管理团队里如果有人管理方面有明显不足，可以调整，同时公司也应建立起到位的监督机制，如果一个干部的道德品质没问题，就像诸葛亮用魏延，取其勇，同时就要容忍其缺点。做销售额，不要做消费者创业型企业有时候就像一个刚离开父母的孩子，缺乏安全感，年度销售额太大，还是每月增加的忠实消费者数量比较实在，特别是对于店面企业，老顾客的回头率是一项硬性考核指标。那么，这对不对呢？其实市场规模上的每一次扩大，起决定作用的是从众效应和品牌效应。京东商城刘强东认为：“我们的成功就是不断在舍弃一些客户”，忠实消费者只是一个相对的概念，他们只是小众，只有不新的消费者加入和能吸引到广泛的关注者，才能扩大细分市场的份额，在产品创新上吸收广泛消费者，才能掌握市场的主动权上。创业型企业永远不要想能主导消费的消费需求，老老实实做市场占有率，不要做什么顾客占有率。因为你改变不了市场格局，改变不了市场趋势，那只有改变自己。立足于产品，精耕于渠道，借助广告和营销模式进行市场网络的快速复制，将自己的产品卖给所有的人，市场永远不会饱合因为对于创业型企业说市场实在是太大了。做专注，不要做多元化不要“迷信”多元化是成功的标志，把鸡蛋放在不同的篮子里？是不是转移风险？对于创业型企业，唯一做好的就是专注。在主业还没有发展稳定的时候，将有限的资源进行重新分配，会分散现有的有限资源，此外，还有一个致命的因素就是创业型企业的经营能力还达不到对多元化的掌控，原夏新停牌到退市，“老夏新的教训在于：行业跨度大，除了做手机，还做电视、笔记本，甚至做汽车；过分参与垂直整合，将投资放在开模具厂、买注塑机等上”。显然，盲目多元化是致命伤。数据显示在中国，新产品上市的成功率是可怜的5%，可见创业型企业所面临的压力有多大，史玉柱当年的巨人集团轰然倒闭就是一个生动的例子。还有我们的保健品行业的永远之痛，三株企业，多元化规模竟抵不了一则社会新闻，可见多元化是多么的脆弱？做好过程，不要做结果过程是什么？就是执行力。过程做得好，结果自然好。创业型企业在发展过程中不避免的会产生企业执行力上的惰性，随着时间这种惰性会越来越多，不自觉中成为企业问题的最大隐患，结果就造成了经营成本会越来越大，市场越来越艰难。联想并购之前，IBM个人电脑一台机器的组装费24美元，而联想只用5美元，柳传志就此分析说，“最大的问题不是差别为什么这么大，而是为什么这么高的成本居然在很长时间里没有人注意，也没打算修改”。 在执行过程中要注意两点：一是至少要保持三年内的“精兵减政”，不要搞什么“看板管理”，“模型绩效”等管理策略，不如把心思放在“日清日毕”上，做好日报表，做好月计划。二是不要被制定的目标所束缚，要在经营中不断总结执行问题，形成本企业的标准体系和规范流程，以利于下一经营年度目标的科学合理制定。做好广告，不要做炒作企业离不开广告，消费者也离不开广告，因此一些企业对于广告宣传上就不遗余力的渲染。广告是一把双刃剑，运作得好则一本万利，如果创业型企业认为市场上一些炒作产品，吹嘘专家，获得某某大奖，或在广告中“痛哭流涕”这个产品真是好，就走进了一个误区，因为这种炒作，结果只会是昙花一现。创业型企业对生存的意愿十分迫切，可以理解，但是想通过炒作出位，无疑是饮鸩止渴，随着市场监管机制的健全，消费者的消费观念也越来越理性化，这种取巧的空-全球品牌网-间会越来越小，其中的风险不言而喻，一经查处，大企业会大伤元气，小企业甚至会面临解体。另外需要指出的是，市场上出现的炒作产品只是冰山一角，大量的炒作类产品死在昨天的晚上。炒作也是一条高风险之路且还得不偿失。专家建议，创业型企业一定要做好产品的特色定位，做好广告的有效投放和阶段，以卖点的差异化赢得核心消费者的消费需求，在策略上以小众影响大众，以服务体现品质，以专业体现品牌力。做体系，不要做经验销售产品，做好4P就可以了吗？我们很多创业型业有一个不好的习惯，就是盲目的自信。其实上并没有这么简单，现在是一个营销转型的时代，