对人力资源管理者角色与定位的思考.doc

对人力资源管理者角色与定位的思考作为一个人力资源管理者，经常有机会和同行坐在一起交流和切磋，也经常能听到各位的抱怨和牢骚，说人力资源管理得不到应有的重视，这没什么奇怪的，自己也抱怨过。冷静下来思考这个问题，个人认为，这跟人力资源从业者对自身角色与定位的认知有很大的关系。一个组织能否实现可持续发展，关键在于其资源运用的效率，包含资金、技术、市场、人才四大要素，其中人作为操作者和承载体，重要性不言而喻。为什么目前人力资源在企业得不到重视？首先，这跟整个社会经济的大环境有关，在现阶段国内经济市场还没有足够成熟的前提下，大部份企业家还没有将真正意义的人力资源管理与开发这一工作上升到紧急而又重要的议程，或者明知人力资源现状是制约企业发展的要项，但也无法从培植人才这一漫长的工程着手，因而只是把人力资源部门当作一个基础的服务性部门。其次，就应该从人力资源从业者自身找原因了。一些人认为，按照现代企业管理理论，人力资源部门在企业内部应该是权威部门，人的问题由人力资源部包办，也有一些人认为，人力资源部就是一个办事部门，能够承担一些简单人事操作事务功能就行了。在企业内部，如果第一种认识传递给业务部门主管，会造成其他人都不愿承担人力资源管理责任，导致人力资源部门工作难以开展。如果第二种认识存在，人力资源部就可有可无了。 美国密西根大学的人力资源管理专家把人力资源管理划分为四种角色：1、行政专家，运用技术性人力资源能力开发人力资源产品与服务，解决企业人力资源问题；2、员工关系管理者，了解员工的需求，为员工及时提供支持，处理员工利益与商业利益的平衡；3、变革的推动者，主动参与变革与创新，处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程；4、战略伙伴，企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案，使人力资源与战略结合。这是外国专家对人力资源管理的深刻认识。在我看来，在国内中小企业内部，在目前的大环境中，我们还很难达到这种认知水平。人力资源管理者更应该结合自身的实际，认清自己所扮演的角色，一步一个脚印，踏踏实实地做好工作，才能够让引起应有的关注和重视。角色一：服务者 在一个组织中需要不断培植互为服务的意识和理念，才可能形成团队与协作精神。人力资源部门只有立足于这一点，切实为其他部门和所有员工做好必要的服务工作才可能言及所谓“重视”。人力资源管理者应该做好得诸如此类的事情有：为员工提供良好的行政与后勤服务，如食宿安排、证件办理、医疗卫生、文体娱乐、通讯转达、员工互助等等；认真履行各项人事管理的基本职能，如员工档案管理、出勤记录、人事调动手续、保险业务办理、薪资计算等等；切入人力资源管理与开发的基础工作，如联系人才供应商、筹办招聘事宜、安排面试、办理入职手续、登记人员分配、提供培训设备设施等等。 人力资源部管理者如果不能好好地为自己定位，认为人力资源部门只是对其他部门发号施令的，而不去踏实地履行这些职责或不屑从事这些工作，那将是非常好高骛远的想法。角色二：协调者人力资源管理者为其他部门和员工提供了良好的服务，令到其可以专心于他的具体业务，因而也就体现了人力资源管理存在的起码价值。但人力资源管理的价值远不止于此，而应进入另一个较高的层面协调。关于协调，人力资源管理者可以做的事情包括：建立并疏通良好的组织沟通渠道，以协调组织与成员之间、劳资双方之间的关系。如员工职业规划、自我申告（诉）制度、全员参与合理化建议活动等等。尽可能多地参与其他系统或部门的会议与活动，使自己进入公司业务的角色，并籍此加强自身对其他部门的正面影响。如降低成本活动、小团队改善活动、营销活动等等。 人力资源管理者应该积极主动融入整个组织的管理体系中，多给其他部门以正面影响，从而提升自身在组织中的价值和地位。角色三：政策、规章的制定者和执行者 人力资源部在企业组织中是一个“行政机构”，行政机构鲜明的特征就是服务职能与管理职能同存一体。在体现服务心态方面，人力资源管理者应该遵循“诚心服务”的原则，而管理却永远是以权力作为后盾的，尤其是在管理过程中必须采用“控制”这一手段时。人力资源管理的第三层境界，就是扮演企业员工管理的政策、规章、制度的制定者和执行者角色。这就要求人力资源管理者必须具备客观、公正的心态，同时也要求他具有较强的专业素养。难以想象，一个专业知识和专业能力不强的人力资源管理者能够很好地控制企业中偏离组织目标的行为。人力资源管理者必须运用较强的专业技术不断制定并监督执行完整的、科学的人力资源政策与制度，以确保员工的工作行为朝着有利于组织目标的方向前进。角色四：咨询师人力资源管理者在组织中的又能赢得老板和员工尊重的莫过于能够扮演培训师或咨询师的角色。当人力资源管理者能够成为管理层的“左膀右臂”和员工信赖的支柱时，原来所抱怨的“权力”、“地位”和“重要程度”也许不再需要刻意地去追求了。人力资源管理者能做的事情包括：从各种渠道吸收新的经营理念、科学的管理方法，主动将之与决策层进行交流，并为其他管理人员提供培训；当决策层需要调整业务的时候，积极向他提交现有人力资源分析报告，并制定人员增加或削减的人力成本预算与实施计划；当某位主管面对难缠的上司或麻烦的下属时，能够给他以处理人际关系方面或督导下属技巧方面的辅导，从而缔造一个融洽的人际环境至此，将人力资源管理的专业知识与个人的人格、智慧相结合，完美地进入公司高层次高质量的管理，既将工作演绎得更富有的意义，同时也能体现人力资源管理者在组织中的价值和地位。 四种角色和定位，也是四种