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市场策划部郑总范文 市场策划部郑总受访人郑刚强职务片区经理访谈时间8月30日10访谈人孙浩侯文刘非王强负责推广，70%时间在外面跑，安排计划后就出去安排落实。 市场调查涉及产品，竞争对手两块内容（对内、对外）内新出来的厂家很多，对中联的市场调查反映出来的价格是最紧迫要解决的问题，泵车配置太高，无法降价。 访问青藏线的时候，采购部长承认价格是第一位的。 31米泵车中联280万三一230万（五十铃底盘），价格差异很大。 压路机18吨太大，16吨最有市场（以前的调研是对的），和徐工比以配置取胜中联压路机的技术强，质量高（压实能力强）。 策略稳固18吨、25吨以上市场，发展小吨位扩大市场。 但上小吨位需要一些时间（一个季度），还要加上批准的时间。 压路机除全国市场6000台容量摊铺机优势不是很大，配置高，但价格高，但竞争对手强。 只有12米，7米、9米没出来，但市场很需要。 生产的市场反应慢。 水平定向钻干式工艺没有得到业界认同，但技术已经成熟，要加强市场推广（计划在广东推广会，广东有一部）他机量相差很远，需求靠大塔拉动（70/30以上），北京奥运拉动，通过北京拉动全国。 （大塔基一台600多万）今年7亿，明年要达10亿，可以达到但要努力。 泵车，压路机是主要增长点，塔基靠大塔，泵要加强，水平定向钻要进一步发展。 洗刨机没有竞争对手，有市场，但需要推广。 水泥搅拌站技术全部是买来的，不够成熟，而一般采购搅拌站要求十分成熟技术，现在主要采取和泵车捆绑销售。 产品降价幅度在10-20%之间，根据不同片区的实际情况和不同型号来决定。 但市场调研现在做得少，人力财力没有集中投入（精力被其他事物性的工作占用）。 外三一的威胁很大，三一已经超过中联，1今年中联泵车已领先，三一上海泵车出现质量问题。 2子公司制度的优越性，70%由子公司达成。 塔机，泵萎缩，因为片区为了完成任务打大金额的产品。 摊铺机陕建最好，三一也冲击，灵活的营销政策和机制可以打败陕建，但三一是主要对手。 对策是走上层路线，抓上层资源。 水平定向钻（生产能力已出来，成熟），洗刨机（稍晚可以批量生产）的技术十分先近，竞争对手少，主要是外国厂家（但外国品牌价格太高），国内厂家如国要上最少要一年时间。 如加大投入，可以拿1-2亿。 城建，自来水，电信，管道部门潜在需求很大单位联系方式访谈地点四楼办公室访谈记录王强东北山东分公司三一的思路，在中联强势（华东，华南，北京，广东最激烈）市场加大投入，在广东的投入比中联高2倍，中联反应慢，但现在要补救。 华东市场是三一老巢，总量还是比中联高，中联在华东的市场推广不够有力。 三一模式，分成区域公司，基本上机制全部类似子公司，自主性大，管的地域大，分公司指挥中心全部设在一线，不在总部。 投入大（人利，财力）针对中联的强势地区主打，和中联针锋相对。 原因中联分公司人年纪偏大，不愿呆在一线；责权利不一致（用人权不够，待遇）激励不到位，和子公司比有落差（招待费，房子，地位），今年试行子公司，分公司看来也要推子公司制度，是发展趋势。 推广费用企业形象办公室负责，产品形象市场部负责，整体性被割裂，125万，恳谈会，交流会。 400万，技术杂志上，（新产品展示会没做，要造势，达到实效，请合作的万国厂家请来提升品牌），两到三批到国外去，（不能单纯做成旅游，要将中联文化融入），要做大手笔，提升企业形象。 今年青藏线“阳光工程”很好，要总结提炼。 泵车的推广做全国巡展，请专家讲课，效果明显、直接。 三一抓重点客户，然后再辐射。 中联成熟，做得实。 费用的推算都是临时的，没有系统的计算方法，推广费靠经验确定。 后续推广服务跟进，新产品市场回访、调查。 质量，服务，配置，合同等的问题收集上报，解决后再回馈给用户。 后续跟进人员素质是问题，机制的问题，协调的问题，效率低，承诺兑现不了很被动，产量大了以后，产品质量不能很好保证给市场推广带来问题。 巡回做新产品和老产品培训，培训部和市场部合作。 市场调研人员一直是问题，定员定编，增加编制十分麻烦，对市场调研的重视不够，投入不够。 广告投入，新产品前三个月打广告，行业协会推介会，客户资料寄送。 （新产品1年-2年广告），办公室企业形象推广和市场策划部的工作错位，资源没有整合。 融合难度很大，但可以加强沟通，目前正在做一些合作。 做项目组，临时抽调各方面人员组成推广小组。 问题市场部可以成为片区经理的培养摇篮，现在片区经理不稳，有问题。 市场部的人员行政，片区和学校，人员素质比较混杂。 市场调研人员从专业人员中来，又有实际工作经验。 市场研究计划由熊总和下面沟通后确定，销售指标分解也是凭经验。 调研报告用不上，没有反馈。 公司的计划没有系统性，但逐步在吸收国外先进经验在提前做预测，。 11月要开年度生产经营计划会（董事会），但以往总计划下达后要1-2个月才能进行营销计划制订和分解。 片区的数据水分大，只有通过市场的数据才准确。 混凝土，商混协会，非开挖施工企业协会的统计资料比较真实，也是重要的商业资源客户的资源，信息，推广的阵地。 新老客户采购的比46，新客户的开发是发展的瓶颈，老业务员依靠老客户，惰性；新员工没有经验且新客户一般用新产品，推广见效慢。 新产品可能要靠代理推，一般工程机械不做代理，因为利少。 新产品代理资金压力太大，因为对客户的控制力小，代理常常要自己垫钱。 代理是双刃剑，管理好则双赢（管好的例子，福建则没管好），在薄弱的地区如何用代理打开市场，然后再切入内蒙，西北（兰州，西宁）。 代理的售后服务由代理管，实际检验很好，但