绩效管理

绩效管理 2007年 09月 23日 绩效管理 绩效管理概论 绩效计划 绩效实施与管理 绩效考评 绩效反馈 绩效管理概论 本概念 绩效 绩效 (指企业内员工个体或群体能力在一定环 境中表现出来的 程度和效果 ，以及个体或群体在实现预定目 标的过程中所采取的 行为 及其做出的 成就和贡献 。 考评 考评（ 括两个方面：考核与评 价。是指为达到一定的目的，运用特定的指标，比照统一的 标准，采取规定的方法，对事物做出价值判断的一种认识活 动。 绩效管理概论 本概念 绩效考评 绩效考评是指通过运用科学的考评标准和方法，对员工的业 绩、能力、态度及岗位的适用度等进行全面评估的过程。 绩效管理 绩效管理就是依据企业战略，通过目标分解、业绩考评并将 业绩考评结果用于企业的日常管理活动中，以促进组织和个 人 绩效的持续改进 ，并最终实现组织战略目标的一种管理方 式。 绩效管理概论 效的性质和特点 多因性 绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受主客观多种因 素的影响。影响员工绩效的因素主要有四种，即员工的激励、 技能、环境与机会。其中前两者属于主观性影响因素，后两 者属于客观性影响因素。可用公式表示如下： P = F (式中 多维性 员工绩效需沿多维度去分析和考评。 动态性 员工的绩效随着时间的推移会发生变化。 绩效管理概论 效的性质和特点 绩效管理是一个持续的过程 典型的现象 : 一个新聘员工的生产力周期开始时迅速上升 ,随后便放慢速度 . 如果没有反馈和激励 ,他 /她会保持在这一状态或走下坡路 . 没有适时和适当的鼓励 ,或者给予负面的反馈 ,对于员工的积极性和生产力会产生挫伤和消极的影响。 时间 时间 以正向鼓励为主的持续的 ,建设性的反馈会延长生产力周期。 完善的培养和发展计划，可进一步刺激生产力。 这样？ 还是这样 ? 负面反馈 鼓励和反馈 负面反馈 典型的现象 : 一个新聘员工的生产力周期开始时迅速上升 ,随后便放慢速度 . 如果没有反馈和激励 ,他 /她会保持在这一状态或走下坡路 . 鼓励和反馈 绩效管理概论 效管理系统 1 阶段 1: 设定目标并 获得承诺 阶段 3: 业绩评估与回报 阶段 4 明确改进和 发展计划 确定业绩目标 和衡量标准 衡量评估业绩和技能 ; 获得反馈 向其他工作程序 提供信息 达成协议 薪酬 培训 阶段 2 管理辅导以促进目标的达成 绩效管理概论 效管理系统 绩效计划 绩效管理的第一个环节，就员工该做什么、为什么做、做到何种程度以 及如何度量该工作达成共识。在共识的基础上，员工对自己的工作目标 做出承诺。 绩效实施与管理 在工作过程中，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及 时予以解决，并对绩效计划进行调整。 绩效考评 对员工的绩效进行考评，并针对考评结果进行分析，寻找问题，提供工 作改进的方案，帮助员工提高工作绩效。 绩效反馈 管理者与下属进行一次面对面的交谈，使下属了解管理者对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。 绩效管理概论 效管理的是与非 绩效管理是 着眼点在结果和行为 双向交流和参与 用事实和数据共同建立对业绩的期望 重点是 “ 如何做 ” 个人目标和行为建立在组织目标的基础上 “ 聪明 ” 地做事（以知识为基础） 如何克服通往成功的障碍 激励 绩效管理不是 只注重结果 单向沟通 强制性任务下达 重点在“谁” 业绩不能清楚地定义，且不与组织目标联系 “辛苦”地做事（以奖励和惩处为主） 谁失败了？ 泄气 0 绩效管理概论 效管理的 目的 将公司目标转化成员工的个人目标 着重于可以改变公司业绩的行为方面 为持续的沟通和指导提供一个基础 ,以达成所设定的目标 建立一个鼓励先进和宣传公司业绩的环境 1 绩效管理概论 效管理的 作用 作为一整套程序，绩效管理可以提供 一个发生在主管和员工之间的持续跟踪、观察和辅导的过程 一个评估 “ 设定 ” 和 “ 结果 ” 之间差距的工具 一个缩小这个差距的渠道 一个加强成功可能性的媒介 绩效管理对组织的作用 明确业绩期望 完成业绩目标 加强主管和员工之间的关系 2 绩效管理概论 效管理与绩效考评的区别 绩效管理与绩效考评的区别 绩效考评 绩效管理 人性观 “人之初，性本懒”，鞭策之鞭 以人为本，不是任何形式的工具 作用 掌握每个员工的工作情况 有效推动个人的行为表现 内容 是管理过程中的一个局部环节 是一个完整的管理过程 目的 薪酬的分配与调整 员工培训与发展的绩效改进计划 侧重点 过程的执行与考评结果的判断 持续的沟通与反馈 参与方式 被动地参与 全程亲自参与 效果 无法全面客观地反映真实情况 真正达到提高和改进绩效的目的 3 绩效管理概论 效管理的 执行策略 获得高层领导的全面支持 通过正式渠道，采用简要概括的方式阐述重要性； 身体力行、模范执行各种规范和程序。 赢得一般员工的理解和认同 借用各种方式，与员工在思想上达成一定的共识； 提高员工参与绩效管理的积极性和主观能动性。 寻求中间各层管理人员的全心投入 对绩效管理的贯彻实施充满信心； 加大培训和开发力度，使之端正认识，掌握考评技巧。 4 绩效计划 定义 绩效计划 是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认 可的过程。 参与和承诺是制定绩效计划的前提 让员工参与计划的制定，并且签订正式的绩效契约（公开承诺）。 绩效计划是关于工作目标和标准的契约 本次绩效期间内所要达到的工作目标； 达成目标后的结果； 衡量结果的具体内容和标准； 取得员工工作结果的信息途径； 员工工作目标的权重； 5 绩效计划 定义 绩效计划是一个双向沟通的过程 管理者需要向被管理者阐述的事项： 组织的整体战略目标； 本部门的发展目标； 对被管理者的期望； 具体的工作标准和完成时间。 被管理者需要向管理者表达的事项： 对工作目标的认识； 具体的工作计划与打算； 完成任务可能遇到的问题和所需要的资源。 6 绩效计划 工作目标设定 工作目标分解 企业战略 企业目标 岗位质检 岗位研发 岗位服务 岗位市场拓展 岗位销售 岗位工程 岗位支持 部门 目标 部门 目标 部门 目标 员工A 员工B 员工C 员工D 7 绩效计划 工作目标设定 上下目标的 一致 性 公司 目标 分部 目标 部门 目标 个人 目标 8 绩效计划 工作目标设定 好目标的标准（ 明确具体的 可衡量的 可达成的 实际的 有 时限性的 9 绩效计划 工作目标设定 限 /么做（计划） 标 语开头（我或责任人） 使用动词（降低 /发展 /增加 /赚） 果 /成果（量 /质 /成本） 成日期 我 要在不违法的情况下 35岁前 赚到 100万元钱 . 0 绩效计划 工作目标设定 目标金字塔 长期目标 中期目标 短期目标 月 /周 /日 /即时目标 510 年 35 年 13 年 妥善利用 每一天 终极目标 分公司目标 剥 洋 葱 法 公司目标 部门目标 员工目标 1 绩效计划 工作目标设定 目标设计过程中的注意事项 个人目标应与部门或团队目标保持一致； 工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务； 所确定的目标表述应简洁明了，遵循 应确定主要目标，一般为 5每一个目标都应赋予权重，并按重要程度进行排列； 每一个目标都应有可衡量的标准，所定的标准应尽可能量化。 2 绩效计划 发展目标设定 胜任特征模型 确定绩效标准； 选择效标样本，即选择优秀组和普通组； 获取与效标样本有关的 胜任力 的数据资料； 分析数据资料并建立胜任特征模型； 验证胜任特征模型。 制定发展计划的注意事项 主管与员工应就员工个人发展目标达成一致； 员工有权利，也有责任决定自己的发展目标； 培训和发展活动应支持所确定工作目标的实现。 3 绩效计划 制定程序 准备阶段 组织信息：组织的战略目标、公司的年度经营计划； 团队信息：所处团队的目标和计划； 个人信息：个人的职责描述、上一绩效期间的考评结果； 沟通阶段 沟通原则： 平等、信任、协调、共同决策； 沟通方式的选择： 员工大会、小组会、面谈； 选择适宜的沟通环境 沟通的过程 回顾有关信息 确定关键绩效指标 讨论主管人员提供的帮助。 4 绩效计划 制定程序 审定和确认阶段 员工知道自己的工作目标和组织的整体目标之间的关系； 本绩效期内主要的工作内容； 主管和员工对员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成共识； 在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确主管所能提供的支持和帮助； 形成一个经过双方协商讨论的文档。 5 绩效实施 绩效沟通 绩效沟通的主要内容 工作进展情况； 员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行； 如果偏离方向，应该采取什么样的行动来扭转； 哪些方面的工作进行得好； 哪些方面遇到了困难或障碍； 面对目前的情景，要对工作目标和达成目标的行动作出哪些调整； 管理人员可以采取哪些行动来支持员工。 在绩效管理中，管理者不是监督者，而是教练，主要引 导、帮助员工解决工作出现的问题。 6 绩效实施 绩效沟通 沟通形式 辅导 辅导是一个学习过程，而不是一个教育过程； 要注意切入的时点，尽可能调动起员工自己的学习热情。 咨询 确定和理解，即确定和理解所存在的问题； 授权，即帮助员工确定自己的问题，鼓励他们表达这些问题，思考解决问题的方法并采取行动。 提供资源，即驾驭问题，确定员工可能需要的其他帮助。 咨询应该是及时的、有计划的、双向交流的，并要共同制 定改进绩效的具体行动计划。 进展回顾 7 绩效实施 效沟通 第一阶段 : 共同评估 业绩改善的机会 实际业绩 期望业绩 结果 任务 /重点 行为 习惯 认真的态度 改变的潜能 结果 任务 /重点 行为 习惯 8 绩效实施 效沟通 第二阶段 : 共识改变 承诺改变 来自员工 支持 来自主管 9 绩效实施 效沟通 第三阶段 : 计划改变 目标陈述 具体 可衡量 时限 实际而具有挑战性 阶段性目标 寻求资源 列出克服障碍的步骤 行动计划 双方同意 双方同意 0 绩效实施 绩效沟通 沟通方式 正式沟通方式 书面报告：工作日志、日报、周报、季报、年报。 会议：点对面的直接沟通方式。 正式会谈：一对一的直接沟通方式。 非正式沟通方式 走动式管理 开放式办公 工作间歇时的沟通 非正式的会议 1 绩效实施 绩效信息收集 收集内容 工作目标或任务完成情况的信息； 来自客户的积极的和消极的反馈信息； 工作绩效突出的行为表现； 绩效有问题的行为表现； 收集方法 观察法 工作记录法 他人反馈法 收集信息时应注意的问题 2 绩效考评 点 关联性 ： 发展战略、组织架构、人力资源管理等 指向性 ： 企业的整体绩效 层次性和针对性 ： 考评的内容、标准、方式 时限性 ： 月度、季度、年度、不定期 过程性 ： 诸多步骤组合而成的行为集合 多样性 ： 正式、非正式 3 绩效考评 步骤 准备阶段 确定考评内容和指标体系、制定考核标准、设计考核表格以 及对考评人进行培训。 实施阶段 按照制定的标准，运用各种考核方法，对员工绩效进行考评。 反馈阶段 将考评结果告知员工，使员工明白自己的绩效到底如何。 结果运用 将考评结果与奖惩进行结合。 4 绩效考评 内容 工作业绩 工作质量、工作数量、工作效率、工作差错率、工作成本费 用、创造性成果等。 工作能力 体能、知识（文化水平、专业知识、工作经验）、智能（记 忆、分析、综合、判断、创新）、技能（操作、表达、组 织）。 工作态度 纪律性、协作性、积极性、主动性、责任感、敬业精神、团 队精神、忠诚等。 5 绩效考评 内容 工作能力 外部环境 内部条件 工作态度 工作业绩 能力、态度、业绩的关系 工作业绩 工作能力 工作态度 6 绩效考评 指标体系的设计方法 要素图示法 定义 :是指将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，加以分析研究，进而确定考评的绩效要素。一般将指标的需要程度分为三档：极为需要考评、较为需要考评、需要考评。 某类管理人员绩效考评要素图示法举例 计划能力 组织能力 决策能力 人际关系 沟通能力 创新能力 专业知识 需 要 较为需要 极为需要 7 绩效考评 指标体系的设计方法 问卷调查法 绩效考评指标 指标内容 对需要程度的判定 1、销售额 考评期内各类产品的销售总金额 1 2 3 4 5 2、销售费用 推销产品过程中全部费用总合 1 2 3 4 5 3、销售增长率 考评期内销售额增长幅度 1 2 3 4 5 4、顾客投诉率 投诉件次 /接待顾客总人数 100% 1 2 3 4 5 5、不良债权率 不良债权发生额 /销售总额 1 2 3 4 5 6、年度接待客户数 本年度通过各种方式接待客户总数 1 2 3 4 5 7、出勤率 实际出勤时数 /应出勤时数 100% 1 2 3 4 5 注： 1 2 345 8 绩效考评 指标体系的设计方法 个案研究法 定义：通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。 形式：典型人物研究、典型资料研究。 面谈法 定义：通过与各类人员的访问收集有关材料，以此作为确定考评要素的依据。 形式：个别面谈法、座谈讨论法。 经验总结法 头脑风暴法 9 绩效考评 指标体系的设计程序与原则 程序 工作分析 初步确定绩效考评指标； 理论验证 对所设计的指标进行论证； 进行指标调查，确定指标体系； 进行必要的修改和调整。 原则 贵精不贵多 贵明确不贵模糊 贵敏感不贵迟钝 贵关键不贵空泛 0 绩效考评 标准设计 综合等级标准 定义： 将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标程度的不同，按顺序进行等级划分并指派一定的分值。 示例 考评指标 绩效考评标准 评价等级 评定结果 工作质量 所生产产品全部达到并超过一级品检验标准 110%以上 1 所生产产品全部达到并超过一级品检验标准 105%以上 2 所生产的产品基本达到一级品检验标准 98%3 所生产的产品能够接近一级品检验标准 90%4 所生产的产品全部达到一级品检验标准 90%以下 5 1 绩效考评 标准设计 分解提问标准 定义： 将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的特征采取一定的表述方式进行提问，被考评者可以根据提问的内容作出具体的判断。 示例 考核指标 考评要点 分数 得分 责任心 是否能认清自己在组织中的角色，对此负责到底？ 1己的工作是否不必再令人操心？ 1否不必一一指示监督，也能明确、迅速地工作？ 1否往往逃避责任或辩解？ 1导能力 能指导部属，提高其工作知识和技能，并为部属诚服 1据组织需要及部属特点安排部属的培训和发展计划 1所属工作分配适当，无劳逸不均现象 12 绩效考评 绩效考评标表格 示例 1：某制造型企业员工考核表 考评指标 参考评定因素 1、工作数量 工作速度及强度 0 5 10 15 20 2、工作质量 工作质量及等级控制 0 6 12 18 24 3、主动性及 独立性 自立自信，多才多艺 0 4 8 12 16 4、成本意识 节约办事 0 3 6 9 12 5、合作精神 集体工作；信息交流 0 3 6 9 12 6、语言能力 口语能力；笔头能力 0 3 5 7 10 7、纪律性 守时；服从；安全意识 0 1 3 5 6 3 绩效考评 绩效考评标表格 示例 2：某公司员工考核表 考核指标 考核等级 考核标准 评估分数 自我评分 主管评分 工作 质量 优秀 工作质量突出，工作差错率为零，技术水平出众，成本意识强。 14良好 工作质量高于一般水平，工作中很少出现差错，技术水平较高，具备成本意识。 10一般 能完成任务，工作质量处于平均水平，工作中偶会出错，技术水平一般，尚具成本意识。 6较差 不能按期完成任务，工作质量低劣，工作中经常出现差错，成本意识欠缺。 0授权 指导 能力 优秀 善于分配工作与授权，积极传授工作知识，不断提升下属技能，引导下属积极达成目标。 9良好 能灵活分配工作与授权，有效传授知识，引导下属顺利达成工作目标。 6一般 尚能顺利分配工作与授权，但偶有不合理性，能指导下属勉强完成任务。 3较差 不善分配工作、授权及有效指导下属的工作，引导下属完成任务时有困难。 04 绩效考评 类型 （按内容划分） 品质主导型 特点：侧重考评员工的工作品质，着眼于“这个人怎么样” 缺点：很难具体掌握，操作性和效度较差 适用：对员工工作潜力、工作精神和人际沟通能力的考评 行为主导型 特点：侧重考评员工的工作行为，着眼于“干什么” “如何干” 优点：标准较容易确定，操作性较强 适用：对管理性、事务性工作进行考评 效果主导型 特点：侧重考评工作效果，着眼于“干出了什么” 优点：标准容易确定，操作性较强 缺点：具有短期性和表现性 适用：技术、销售、生产操作型工作 5 绩效考评 类型 （按角度划分） 上级考评 特点：对实际情况比较熟悉了解，能客观进行考评 同级考评 特点：对考评者的业绩、能力、态度和潜质了如指掌 缺点：常受人际关系的影响 下级考评 特点：有独特的观察视角，对考评者的工作作风、实际成果有比较深入的了解 缺点：容易心存顾虑 自我考评 特点：调动被考评者的积极性 缺点：容易受个人多种因素的影响 外人考评 6 绩效考评 考评方法 直接排列法 优点：简单易行，花费时间少，能减少考评结果过宽和趋中的误差。 缺点：考评在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性；另外，不能用于比较不同部门的员工。 间隔排列法 优点：准确度高。 缺点：操作繁琐，不能用于人数多时的度量。 7 绩效考评 考评方法 配对比较法 优点：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距； 缺点：如果员工的数量过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。 强制分布法 优点：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义； 缺点：只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工的差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。 8 绩效考评 考评方法（量表法） 特征评核表 考核内容 考核指标 参考标准 评定结果 工作 能力 理解力 是否充分理解上级指示，迅速完成本职工作任务，不需上级反复指示 A B C D E 10 8 6 4 2 交涉力 在与人交涉时，是否具备使双方诚服接受或达成协议的能力 A B C D E 10 8 6 4 2 工作 态度 协作性 在工作中，是否充分考虑别人的处境，主动协助上级、同事做好工作 A B C D E 10 8 6 4 2 综合得分 评定标准： A（ 90） 出期望 ; B(80良好，满足要求。 考评人签字： 被考评人签字； 9 绩效考评 考评方法（量表法） 关键事件法 优点：对事不对人，以事实为依据 缺点：关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能做定量分析；不能区分工作行为的重要程度。 示例 ：一位领班对一个下属“协作性”的记录 有效行为：虽然今天不轮杰克加班，但他还是主动留下加班到深夜，协助其他同事完成一份计划书，使公司在第二天顺利地与客户签定合同。 无效行为：总经理今天来视察，杰克为了表现自己，当众指出了约翰和查理的错误，致使同事之间关系紧张。 关键事实描述的注意点 事实发生的背景；发生时的环境；行为的有效或无效事实；事实后果 受员工个人控制的程度。 0 绩效考评 考评方法（量表法） 行为锚定等级评价法 工作步骤 进行岗位分析，获得本岗位的关键事件； 建立绩效评价的等级，一般为 5 9级； 确定关键事件的最终位置，建立行为锚定法的考评体系。 优点 对员工的绩效考量更加精确； 具有良好的反馈功能； 能明显提高考评的连贯性和可靠性。 缺点 设计和实施的费用高； 1 绩效考评 考评方法（量表法） 行为锚定等级评价法 一怒气冲冲的顾客持一见羊毛衫， 声称购买回去后，发现有一小洞。 能技巧地为她退货，表示歉意， 感谢她指出本店的缺点，结果顾 客满意而去。 一顾客说本周购买的一幅手 套嫌小了，要求换一付大号 码的，能礼貌地为她退货。 在顾客要求将已购商品换成另一 颜色或式样的货品时，予以拒绝 态度粗鲁，令顾客悻悻而去。 1 5 9 一顾客取来购自本店的男式大 衣一件，说才购买一年，衬里 已磨损，要求更换。能友好接 待，并同意为他更换衬里。 2 绩效考评 考评方法（量表法） 行为观察量表法 行为观察量表示例 评定管理者行为，用 5定后填在括号内： 5 代表 95%能观察到这一行为； 4 代表 85%能观察到这一行为； 3 代表 75%能观察到这一行为； 2 代表 65%能观察到这一行为； 1 代表 0%能观察到这一行为； 示从没有这行为 。 克服对变革的阻力： 1、向下级详细介绍变革的内容（ ）； 2、倾听员工意见（ ）； 3、要求员工积极配合参与变革工作（ ） 。 6达到标准； 11强达到标准； 16全达到标准； 21色达到标准； 26优秀。 3 绩效考评 关键业绩指标法（ 关键业绩指标 与达成组织目标密切相关的结果； 对成功完成业绩至关重要的行动 (可量化或可行为化 )； 这份工作有理由存在的结果（ 增值作用 ）； 回答下列问题 : 这项工作的职责和义务是什么 ? 这项工作应该完成的任务是什么 ? 这项工作存在的理由 (工作目的描述 ) ? 通过这项工作完成的结果是什么 ? 对这项工作的业绩期望是什么 ? 这项工作必须做些什么来支持组织业绩目标的完成 ? 4 绩效考评 关键业绩指标法（ 确定工作产出 明确组织目标，自上至下逐级确认增值产出；绘制客户关系图；为各项工作产出划分权重。 建立评估指标 针对不同的工作产出确定使用的指标类型；利用 各项评估指标划分权重。 设定评估标准 设定基本标准与卓越标准；确定有谁来评估；明确如何对各项标准进行评估。 审核 指标与标准的客观性、全面性、可操作性等。 5 绩效考评 关键业绩指标法（ 步骤 1：确定工作产出 秘书 经理 业务员 财务部 录入打印好的文件 起草完的通知或日常信件 收发传真信件情况 接待来客情况 安排会议情况 安排差旅情况 会议后勤情况 其它日常服务情况 财务所需要的票据和数据 秘书的客户关系图 6 绩效考评 关键业绩指标法（ 步骤 2：确定关键业绩指标 秘书的增值产出 关键绩效指标 录入打印好的文件 错误率（准确性）、及时性、满意度 起草完的通知或日常信件 质量满意度、工作独立性 收发传真信件情况 遗漏情况、及时性 接待来客情况 独立性、周到、礼貌 安排会议情况 会前准备周到性、会议顺利性 安排差旅情况 满意度、准确性、时效性 会议后勤情况 与会者满意度 其它日常服务情况 客户满意度 财务所需要的票据和数据 准确性、及时性 7 绩效考评 关键业绩指标法（ 步骤 3：设定绩效标准 工作职责 绩效标准 录入、打印文件 1月内由于错误而被退回文件次数不超过 5次； 速度不低于 80字 /分钟； 1月内没有在承诺期限内完成的文件次数不超过 5次； 主管通过向客户调查发现其文件打印没有文字和语法上的错误，能够在认同的期限内完成； 起草通知或日常信件 主管认为仅对草稿做微小的修改就可以发送了； 能够独立完成，不需要主管的过多的指导； 收发传真信件 无遗漏； 能在 5分种内处理完； 传真信件到达后 3分钟内递交给相关人员； 8 绩效考评 360度绩效考核法 定义 360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。 这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。 适用范围 协作性和流程性强的行业企业； 中层干部和职能服务部门业绩考核； 员工能力素质培养。 9 绩效考评 360度绩效考核法 产生背景 单源考核（上级对下级）有失公平公正； 指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价； 员工长期能力发展和价值观塑造的需要。 基本原理 强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息； 强调服务对象的评价权重最大。 0 绩效考评 360度绩效考核法 优点 提高了考核的全面性、公正性； 强调对内外部客户的服务，提升组织运行效率； 员工参与感强，同时加强了部门之间的沟通； 对员工的能力素质进行全面考核，有助于员工自我发展。 缺点 综合各方面信息增加了考核的复杂性，考核成本高； 有可能产生相互冲突的评估，尽管各种评估在其各自的立场是正确的； 需要经过培训才能使系统有效工作； 员工会做出不正确的评估，为了串通或仅仅是对系统开个玩笑。 1 绩效考评 平衡积分卡法 (基本框架 顾客角度： 顾客如何看我们？ 内部流程角度： 我们必须擅长什么？ 学习与发展角度： 我们能否继续提高并创造价值？ 财务角度： 我们怎样满足企业的所有者？ 基本程序 说明愿景： 就组织的使命和战略达成共识； 沟通： 进行上下沟通，并把它与各部门及个人的目标联系起来； 业务规划： 实现业务计划与财务计划的一体化； 反馈与学习： 修改和调整战略以随时反映学习所得。 2 绩效考评 平衡积分卡法 ( 实施步骤 审视企业战略及竞争目标； 设立绩效指标； 开发各级平衡积分卡； 设定各级指标的评估标准； 以平衡积分卡进行绩效评估； 分析评估结果，修正指标及标准。 优势 打破了传统绩效评估法财务指标一统天下的局面，消除了单一指标的局限性； 使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中； 表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。 3 绩效考评 目标管理法 (步骤 绩效目标设定 确定目标达成的时间框架 实际绩效水平与绩效目标相比较 设定新的绩效目标 4 绩效考评 目标管理法 ( 业绩目标讨论 就员工目前的工作职责、业绩目标、以及为达成目标所需的技能知识进行讨论； 制定业绩目标、行动计划和对业绩的衡量标准； 明确员工的发展需要和为达成目标所需要的资源和支持； 业绩目标讨论的几个关键： 在相互 信任 的基础上开展讨论； 听取 员工对岗位职责、业绩目标的想法，提出你的意见并与员工讨论，达成共识； 听取员工对于行动计划的想法，提出你的意见并与员工讨论，达成共识； 听取员工对于个人发展的想法，提出你的意见并与员工讨论，达成共识； 明确达成目标所需要的 资源 ，讨论获取资源的可能性，达成行动计划的共识。 5 绩效考评 目标管理法 ( 优势 让员工可以把时间和精力投入到能最大程度实现这些目标的行为中去； 对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效； 有助于改进组织结构的职责分工； 相当实用且费用不高； 促进了员工与主管之间的意见交流，改善了组织内部的人际关系。 缺陷 目标难以制定，许多目标难以定量化、具体化； 目标商定可能会带来管理成本的增加； 缺乏必要的“行为指导”； 倾向于短期目标，即能在每年年底加以测量的目标。 6 绩效考评 标竿超越法 ( 发现瓶颈 全面了解企业现状； 审视企业战略及策略； 绘制流程图，分析诊断关键业务流程； 找出设立标竿的内容及领域 。 选择标竿 根据企业实施标竿超越的具体目标：内部标竿、竞争标竿、行业标竿、最优标竿； 数据收集 收集标竿数据； 收集实施标竿超越的部门或企业的各类数据； 通过多种途径进行各类数据的收集。 7 绩效考评 标竿超越法 ( 比较与分析确定绩效标准 找出绩效水平的差距所在； 分析差距产生的原因； 设计标竿超越的绩效标准。 内部沟通与交流 自上而下就标竿超越的实施进行沟通； 确认各层的绩效标准； 采取行动并及时反馈信息 制定具体实施的推进方案； 优化关键业务流程； 调整实施方案； 提供反馈信息。 8 绩效考评 标竿超越法 ( 优势 建立以绩效改善为关注点的绩效评估标准； 绩效指标体系的设计更加关注于满足顾客需要； 激发个人、团队和整个组织的潜能，提高企业绩效； 有利于促进企业经营者激励机制的完善。 9 绩效考评 考评方法的选择 适应性原则 适应企业组织管理文化特征和考评的目的与对象。 成本最优原则 相对降低和节约企业所投入的时间、精力和管理费用。 高信度和高效度原则 对考评结果的效度和信度给予充分考虑。 易于操作原则和精度原则 是否简单易行，是否具有可操作性，是否满足企业内外部环 境和条件的要求。 制度保障原则 不论采取什么样的考评方法，都需要对各级管理者进行培训。 0 绩效考评 考评误差 晕轮效应误差 对一个人进行评价时，往往会因为对他的某一品质特征的强烈、清晰感知，而掩盖了其他方面的品质。 首因效应误差 根据最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出总的评价。 近因效应误差 根据最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出总的评价。 自我中心效应误差 考核者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，而偏离了评价标准。 后继效应误差 被考评者在上一考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用与影响。 1 绩效考评 考评误差 个人偏见误差 因考评者个人的偏见或者偏好的不同而带来的评价偏差。 对比效应误差 通过与其他人比较来评价员工所带来的评价偏差。 中间趋向误差 主管把大多数员工的表现评为中等。 归因误差 主管把员工的工作表现归咎于某种原因，以致影响考评的中肯性。 过分宽容误差 过分苛刻误差 工作性质影响误差 企业情况影响误差 技术性困难 2 绩效反馈 绩效面谈 种类 绩效计划面谈 绩效管理初期，主管与下属就本期内绩效计划的目标、内容、措施、步骤和方法进行面谈。 绩效指导面谈 绩效管理活动的过程中，主管与下属就思想认识、工作程序、技能培训等方面问题所进行的面谈 。 绩效考评面谈 绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况、工作表现、工作业绩等进行回顾、总结的面谈 。 绩效反馈面谈 本期绩效管理活动完成后，将考评结果反馈给本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。 3 绩效反馈 绩效面谈 单向劝导式面谈 目的 ：通过对员工现时的工作行为和表现进行剖析，尽可能说服下属，让他们接受并提出新的更高的工作目标； 优点： 对于改进员工的