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XX航空锻造有限责任公司绩效管理制度 第二条本制度适用于公司属各部门/分厂及中基层全体员工。 第三条本制度遵循以下原则（一）公开原则考评过程公开，各级业绩指标的制订与过程调整，均由目标承担者与其直接上级共同协商讨论完成，员工有知晓自己考核结果的权利。 （二）客观原则对被考核者的评价都有明确的评价标准与客观依据，考核要客观反映实际情况。 （三）参与原则被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有获知上级评价意见、评价结果的权利。 （四）反馈原则过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者，提出今后努力改进的方向。 （五）申诉原则被考核者认为有失公正的地方，可以要求解释或进行申诉。 （六）时效性原则对考核期内的工作成果进行综合评价，不将考核期之前的行为强加于本次考核结果中。 第二章组织及职责第四条薪酬绩效管理委员会薪酬绩效管理委员会是公司绩效管理工作的最高决策机构，主任由公司总经理担任，党委书记担任副主任，公司副总、企管法规部经理、人力资源部经理、财务部经理担任委员。 薪酬绩效管理委员会在绩效管理工作中承担以下职责（一）根据绩效管理运行情况，确定绩效管理工作目标；（二）审定公司、部门/分厂绩效管理各项制度，确定公司年度经营目标与重点工XX航空锻造有限责任公司绩效管理制度3作计划；（三）领导、推动和监督绩效管理的实施过程与改进工作；（四）审批部门/分厂及中层管理人员的业绩考评结果；（五）处理绩效管理中的重大争议。 第五条分管领导分管领导是分管部门/分厂工作的领导者和推行者，其主要职责是（一）根据公司年度经营目标与重点工作计划，将自己承担的工作目标与任务分解落实到所分管部门/分厂；（二）对分管部门/分厂指标完成情况进行绩效跟踪、辅导，并对分管部门/分厂的部分工作完成情况进行考评，将考评结果报企管法规部。 第六条企管法规部企管法规部是公司部门/分厂级绩效管理的组织机构，其主要职责是（一）建立与完善公司部门/分厂业绩指标库，并根据公司实际，对指标库进行定期或不定期的更新；（二）将公司年度/月度经营目标与重点工作分解到各部门/分厂，并组织建立各部门/分厂月度绩效考核指标；（三）跟踪各部门/分厂月度指标的完成情况，组织考核主体对各部门/分厂指标完成情况进行核查打分；（四）对各责任岗位提报的绩效数据进行审查，以确保绩效数据的真实性、准确性；（五）汇总、计算各部门/分厂考核结果，提交薪酬绩效管理委员会审批并备案；（六）组织督促责任部门对检查中存在的问题进行改进；（七）对公司经济运行情况进行统计分析，找出薄弱环节，提出改进意见。 第七条人力资源部人力资源部是公司员工级绩效管理的组织机构，其主要职责是（一）组织拟订公司绩效管理制度，并根据运行情况，提出修改意见报薪酬绩效管理委员会审批；（二）组织建立公司岗位业绩指标库、专家业绩指标库，并根据公司实际对指标库进行定期或不定期的更新与完善；（三）为各部门/分厂开展绩效管理工作提供培训与指导，并对实施过程进行监督检查；XX航空锻造有限责任公司绩效管理制度4（四）对各责任岗位提报的绩效数据进行审查，以确保绩效数据的真实性、准确性；（五）对员工、专家绩效考评结果进行汇总，建立绩效档案；（六）计算各分厂/部门的业绩工资；（七）受理各级人员提出的绩效申诉，并及时处理。 第八条审计监察部、财务部配合企管法规部和人力资源部对各责任岗位提报的绩效数据进行审查，以确保绩效数据的真实性、准确性。 第九条各考核主体（一）各考核主体按照业绩指标书中要求对所负责的指标完成情况进行跟踪，于期末进行考评打分，将打分情况汇总至企管法规部或人力资源部；（二）及时与各部门/分厂或员工沟通，对所负责的指标改进情况进行跟踪、辅导。 第十条各部门/分厂负责人部门负责人是本部门绩效管理的具体组织落实者，其主要职责是（一）主动了解和掌握公司年度、月度的经营目标与重点工作，与企管法规部等相关业绩考核职能部门对本部门考核指标进行充分讨论；（二）将部门的绩效指标分解到各岗位，组织制定本部门/分厂岗位月度考核指标；（三）了解员工的工作进展情况，并提供相应的辅导；（四）对直接下属进行考核，对部门/分厂所有员工考核结果进行审批，帮助员工制定绩效改进计划并督促落实。 第十一条员工员工是公司经营目标与工作计划的具体承担者，其主要职责是（一）根据本岗位职责和分解到本岗位的工作计划，完成岗位工作，接受上级考核；（二）按照绩效管理要求，及时进行总结，主动与上级沟通工作完成情况，接受上级对工作的改进要求并按要求积极落实。 第十二条绩效数据提报责任岗位绩效数据提报责任岗位对所提报绩效数据的真实性、准确性负责，主要职责是（一）严格按照公司相关规章制度统计各类绩效数据，并按时向考核主体和相关部门提报；（二）配合企管法规部、人力资源部、审计监察部和财务部做好绩效数据的审查工作。 XX航空锻造有限责任公司绩效管理制度5第三章考核方法第十三条考核周期XX公司绩效考核周期分为月度及年度考核（一）月度考核考核各部门/分厂以及全体员工月度业绩完成情况；（二）年度考核综合考核全体员工的业绩、态度以及能力。 第十四条考核关系（一）员工的业绩、能力、态度由直接上级进行考核；（二）部门/分厂业绩参照指标库中各项指标的考核主体进行考核；第十五条绩效考评维度考核维度是对考核对象考核的不同方面，公司的绩效考评体系包含以下三方面的维度内容（一）业绩维度关键业绩指标(量化部分):指该部门/岗位从公司角度出发必须做到的若干可量化的条件指标项；）工作任务指标（非量化部分）指该部门/岗位承担的难以量化考核的工作任务；否决类指标指该部门/岗位出现重大问题，则在业绩得分基础上进行减分。 （二）态度维度工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。 工作态度测评用于评定员工对工作的认知程度及努力程度。 态度考核包括工作积极性、协作性、责任心和纪律性等。 （三）能力维度主要用于衡量被考核者完成各项工作职责所具备的能力特征，主要包括人际交往能力、影响力、领导力、沟通能力、决策判断能力、计划执行能力、知识能力等。 第十六条业绩指标书业绩指标书是指标的载体和评估的依据，是员工与上级就考核期内要完成的工作与实现目标达成共识后形成的契约。 部门业绩指标原则上不超过10个，岗位业绩指标原则上不超过6个。 业绩指标一旦确定，一般不做修改，但由于公司经营目标发生改变，或者一些重要工作临时下达，以及其他客观原因导致指标需要调整，可在业绩考核前3个工作日内将相关资料提交给上级，征得同意后纳入业绩指标书，上级也可根据实际情况要求下属增XX航空锻造有限责任公司绩效管理制度6加关键指标。 部门/分厂指标调整需公司绩效管理委员会审批及企管法规部备案,岗位指标调整需部门/分厂负责人审批及人力资源部备案。 第四章沟通与反馈第十七条绩效辅导与绩效反馈的定义（一）绩效辅导是上级结合部门、员工业绩指标书，对部门、员工的绩效目标达成情况进行质询、辅导、修正，并提供相应的帮助的过程。 （二）绩效反馈是在绩效评估结束后，上级就部门、员工的业绩表现、评估结果等内容与部门负责人、员工进行反馈的过程。 第十八条绩效辅导与绩效反馈的目的（一）绩效辅导的目的是使上级及时了解员工的工作进展情况，并有针对性地提供相应的辅导和资源，以帮助员工达成绩效目标；使员工及时得到自己工作绩效的反馈信息，不断提高技能、改进绩效。 （二）绩效反馈的目的是使员工清楚上级对自己工作绩效的看法，共同分析原因，制定改进计划；确定下一绩效管理周期的绩效目标要求。 第十九条绩效辅导与反馈的主要形式XX公司绩效辅导与反馈主要有日常绩效辅导与沟通、员工绩效申诉等沟通类型，如下表表1绩效沟通内容沟通形式对象时间沟通内容公司月度/年度绩效分析会中高层年末/月末 1、总结与分析上年度/月度经营业绩完成情况； 2、明确本年度/月度工作重点和业务目标； 3、对年度/月度业务目标及工作进行分解，明确各部门的工作重点及目标。 部门月度/年度绩效分析会议部门全体员工月末 1、总结上年度/月度工作总体完成情况，找出存在的问题，提出改进措施； 2、商议下年度/月度工作目标及工作重点。 绩效反馈面谈上级与下属月末、初 1、绩效评估结果沟通； 2、制定员工绩效改进措施。 日常绩效辅导上级与下属日常 1、工作中日常指导及需要改进之处分析； 2、员工个人无法解决的困难，寻求上级帮助。 绩效申诉被考核者随机 1、对评估结果有较大异议时书面申诉； 2、受理、调查及异议裁定。 XX航空锻造有限责任公司绩效管理制度7第五章绩效申诉第二十条绩效申诉的条件在绩效评估过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果3个工作日内向人力资源部提出申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。 第二十一条申诉形式员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交绩效申诉表（见附件一），人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部经理（人力资源部员工如果有申诉，可以直接向分管领导反映）。 第二十二条申诉受理（一）人力资源部接到员工绩效申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。 对于无客观事实依据的申诉不予受理。 （二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与申诉人上级进行协调、沟通。 不能协调的，人力资源部上报薪酬绩效管理委员会处理。 （三）人力资源部受理员工绩效申诉后，应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报薪酬绩效管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。 薪酬绩效管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 第二十三条对责任人的处罚若员工申诉结果成立，则相关责任人当年度综合绩效等级不得为B级及以上。 第二部分考核实施第六章部门/分厂月度业绩考核第二十四条适用范围本章适用于公司所有的职能部门和生产分厂。 第二十五条部门考核程序XX航空锻造有限责任公司绩效管理制度8（一）企管法规部组织各部门根据公司年度经营目标与重点工作及部门职责，参照公司部门绩效指标库制定部门绩效指标书（必选指标权重不低于70%，部门/分厂业绩指标书见附件二），绩效管理委员会审批部门绩效指标书，每月3日前由部门/分厂负责人与分管领导签订下一考核周期的部门绩效指标书，并由企管法规部正式下达。 （二）每月1日-5日，由企管法规部组织并监督各绩效数据责任单位按时提报绩效数据，并组织各考核主体对各部门/分厂当期业绩进行考核。 （三）每月8日前企管法规部将各考核主体的考评结果进行汇总，计算各部门的月度业绩得分，并将考评结果及相关材料报薪酬绩效管理委员会审批。 （四）每月9日-10日企管法规部将绩效结果反馈给各部门，确认当期考核结果。 （五）人力资源部根据考核结果计算各部门绩效工资。 （六）分管副总与经理开展绩效面谈，分析不足，制定绩效改进具体措施。 （七）绩效档案由企管法规部存档。 第七章员工月度业绩考核第二十六条参考说明本章员工月度业绩考核为指导性意见，各部门/分厂可参照此章执行，也可以另行制定本单位员工考核办法。 第二十七条考核范围考核对象为公司中层及以下全体员工。 第二十八条部门内部员工考核程序（一）各考核主体和考核对象经过充分讨论，根据部门工作计划及岗位职责，参照公司员工绩效指标库制定员工绩效指标书（员工业绩指标书见附件三），每月3日前员工与直接上级签订下一考核周期的员工绩效指标书，经部门/分厂负责人审批后由人力资源部正式下达员工绩效指标书。 （二）每月1日-8日由人力资源部组织并监督各考核主体对考核对象业绩进行考核，计算员工月度业绩得分，提交部门负责人审批。 （三）每月9日-10日前各考核主体将考核结果反馈给员工，确认当期考核结果。 （四）人力资源部根据绩效考核结果计算员工绩效工资，并提报财务部发放绩效工XX航空锻造有限责任公司绩效管理制度9资。 （五）直接上级与员工开展绩效面谈，分析不足，制定绩效改进具体措施。 （六）各部门/分厂按时将绩效考核相关材料提交到人力资源部存档。 第八章员工年度综合评价第二十九条XX公司的年度综合绩效评估由业绩评估、态度、能力评价三方面组成。 工作态度评价定义表见附件五，工作能力评价定义表见附件六，工作态度评分表见附件七，管理人员、一般员工能力评价要素分类情况见附件八，管理人员工作能力评价表见附件九，一般员工工作能力评价表见附件十。 （一）中层管理人员的年度绩效=中层管理人员年度业绩得分*80%+能力测评得分*10%+态度测评得分*10%（二）一般员工的年度绩效=一般员工年度业绩得分*90%+能力测评得分*5%+态度测评得分*5%注年度业绩得分为各月度业绩均分。 第三十条年度考核结果的运用将按照“分级归属”原则，即职能部门中层管理人员在一起排名，分厂中层管理人员在一起排名，同部门员工在一起排名，作为员工工资级别调整、岗位调整的主要依据。 考核结果采取五级强制分布A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(基本合格)、E(不合格)，比例如下等级A(优秀)B(良好)C(合格)D(基本合格)E(不合格)员工比例5-1020%50%15%5-10%第三十一条如部门员工总数少于5人，则分布比例大致如下等级A(优秀)B(良好)C(合格)D(基本合格)E(不合格)员工比例25%50%25%第九章绩效结果运用第三十二条绩效工资的发放XX航空锻造有限责任公司绩效管理制度10业绩考核结果作为绩效工资发放的依据，具体发放规则如下（一）职能部门月度绩效工资（含动力分厂、物资公司采购部分员工，物资公司经理按职能部门中层管理人员计算）职能部门中层管理人员（所有职能部门合在一起计算）职能部门中层管理人员绩效工资总额=（职能部门中层管理人员标准绩效工资公司综合考核成绩该部门考核成绩）95%职能部门中层管理人员绩效工资=职能部门中层管理人员绩效工资总额（该中层管理人员岗位系数月度考核成绩）/（各职能部门中层管理人员岗位系数月度考核成绩）职能部门主管及以下员工（各职能部门分别计算）职能部门主管及以下正式员工绩效工资总额=（职能部门主管及以下员工标准绩效工资总额公司综合考核成绩该部门当期考核成绩-本部门劳务派遣员工绩效工资总额）95%职能部门主管及以下员工绩效工资=职能部门主管及以下正式员工绩效工资总额（该员工岗位系数月度考核成绩）/（部门内各员工岗位系数月度考核成绩）职能部门内部公共基金=（部门所有员工标准绩效工资公司综合考核成绩该部门考核成绩）5%注 1、公司综合考核成绩=销售收入完成额/计划额40%+货款回收完成额/计划额30%+产值完成额/计划额30% 2、部门考核成绩即为部门负责人考核成绩 3、职能部门内部公共基金即从职能部门绩效工资总额中抽取5%，各部门可以灵活支配该部分资金，主要用于部门员工的专项奖励、公共活动经费等。 各部门负责人编制本部门公共基金发放和使用计划，报财务部批发 4、非专家员工考核成绩=岗位考核得分/100；专家考核成绩=岗位考核得分/100*50%+专家考核得分/100*50%（二）分厂月度绩效工资（含检测中心、物资公司下料部分员工）分厂正式员工绩效工资总额=（该分厂内部贡献额内部贡献绩效提成比例该分厂当期考核成绩-劳务派遣员工绩效工资总额）95%XX航空锻造有限责任公司绩效管理制度11分厂中层管理人员（各分厂分别计算）分厂中层管理人员绩效工资总额=分厂正式员工绩效工资总额（分厂中层管理人员标准绩效工资/（全厂非计时、计件制标准绩效工资总额+计时、计件制绩效工资统计额）分厂中层管理人员应发绩效工资=分厂中层管理人员绩效工资总额（该中层管理人员岗位系数月度考核成绩）/（该分厂各中层管理人员岗位系数月度考核成绩）分厂主管及以下员工（各分厂分别计算）分厂主管及以下员工绩效工资总额=分厂正式员工绩效工资总额（分厂主管及以下非计件、计时制标准绩效工资总额+计件、计时制绩效工资统计额）/（全厂非计时、计件制标准绩效工资总额+计时、计件制绩效工资统计额）计时、计件制员工绩效工资总额=分厂主管及以下员工绩效工资总额（计时、计件制绩效工资统计额/（分厂主管及以下非计时、计件制标准绩效工资+计时、计件制员工绩效工资统计总额)）分厂计时、计件制非集体操作员工绩效工资=月度考核成绩实做工时数、件数工时值、单件价（计时、计件制员工绩效工资总额（计时、计件制非集体操作员工绩效工资统计总额/计时、计件制员工绩效工资统计总额）/（月度考核成绩实做工时数、件数工时值、单件价）分厂工时制集体操作员工绩效工资=该员工岗位系数月度考核成绩实做工时数、件数工时值、单件价（计时、计件制员工绩效工资总额（计时、计件制集体操作员工绩效工资统计额/计时、计件制员工绩效工资统计总额）/（该员工岗位系数月度考核成绩实做工时数工时值、单件价）分厂主管及以下非计时、计件制员工绩效工资总额=分厂主管及以下员工绩效工资总额（分厂主管及以下非计时、计件制标准绩效工资/（分厂主管及以下非计时、计件制标准绩效工资+计时、计件制员工绩效工资统计总额)）分厂主管及以下非工时制员工绩效工资=分厂主管及以下非计时、计件制员工绩效工资总额（该员工岗位系数月度考核成绩）/（分厂内主管及以下非工时制各员工岗位系数月度考核成绩）分厂内部公共基金=该分厂内部贡献额内部贡献绩效提成比例该分厂当期考XX航空锻造有限责任公司绩效管理制度12核成绩5%注 1、分厂内部公共基金即从分厂绩效工资总额中抽取5%，各分厂可以灵活支配该部分资金，主要用于分厂员工的专项奖励、公共活动经费等。 各分厂负责人编制本分厂公共基金发放和使用计划，报财务部批发 2、计件制员工绩效工资参照工时制员工计算 3、非专家员工考核成绩=岗位考核得分/100；专家考核成绩=岗位考核得分/100*50%+专家考核得分/100*50% 4、承包单位绩效工资计算参照公司承包单位考核办法执行 5、分厂提成以丰补欠机制若分厂内部贡献超出提成标准绩效工资总额20%以上，则超出部分考核当期不计提成，可先放在财务部的“蓄水池”中，每年年底统一结算，该超出部分提成可作为业绩不佳月份绩效工资的补充。 （三）承包单位绩效工资计算营销部X=实际完成销售额/当月计划完成销售额X区间X90%90% 1、当X90%时，否决绩效工资，只发放岗位工资 2、计划完成销售额不小于月均销售额的80%非航部X=实际完成销售额/当月计划完成销售额X区间X90%90% 1、当X90%时，否决绩效工资，只发放岗位工资 2、计划完成销售额不小于月均销售额的80%国合部X=实际完成销售额/当月计划完成销售额X区间X90%90% 1、当X90%时，否决绩效工资，只发放岗位工资 2、计划完成销售额不小于月均销售额的80%精锻分公司按照XX公司关于精锻分公司承包考核办法执行。 注 1、承包单位内部岗位薪酬分配可以参照分厂计时制非集体作业员工分配思路，也可以另行制定本单位员工考核办法。 2、营销部门提成比例可根据公司经营业绩、公司薪酬薪点值的调整随之调整。 3、营销部门提成以丰补欠机制若营销部门提成工资总额超出标准绩效工资总额20%以上，则超出部分考核当期不计提成，可先放在财务部的“蓄水池”中，每年年底统一结算，该超出部分提成可作为业绩不佳月份工资的补充。 （四）年度绩效工资计算职能部门中层管理人员的年度绩效工资=（职能部门中层管理人员年度标准绩效工资）（该中层管理人员系数年度考核成绩）/（各职能部门中层管理人员系数年度考核成绩）分厂中层管理人员的年度绩效工资=（分厂中层管理人员年度标准绩效工资）（该中层管理人员系数年度考核成绩）/（各分厂中层管理人员系数年度考核成绩）一般员工年度绩效工资=部门/分厂年度标准绩效工资（该员工岗位系数年度XX航空锻造有限责任公司绩效管理制度14考核成绩）/（各员工岗位系数年度考核成绩）注公式中年度标准绩效工资的由薪酬绩效管理委员会根据本年度公司、各部门、分厂的整体效益确定第三十三条薪酬等级调整员工年度绩效等级与下一年度薪酬等级的升降挂钩。 （一）年度绩效等级为A的员工，下一年度工资在本岗位岗级中晋升一档；（二）年度绩效等级为E级、连续两年年度绩效等级为D级的员工下一年度本岗位岗级中下降一档。 第三十四条职位/岗位调整年度考核结果是决定员工职位调整的重要依据。 （一）年度绩效为A级的员工，可优先予以职位的晋升；（二）连续两年年度绩效等级为E级的员工，予以取消其相应职务及待遇，原所在岗位重新组织竞聘上岗。 第三十五条培训根据绩效评估分析和员工绩效改进计划，人力资源部通过制定培训计划、开发针对性的培训项目等措施，提高员工能力。 第三十六条后备人才选拔业绩考核结果与能力态度测评结果相结合，可用于帮助公司选拔合适的后备人才。 能力和态度A BC绩效不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持。 表现尚可考虑发展中坚力量进入下一个发展机会。 中坚力量计划下一步的提拔，并制定特殊的发展指导最佳者规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬XX航空锻造有限责任公司绩效管理制度15D EE DC BA业绩表现失败者淘汰出局表现尚可保留原位XX航空锻造有限责任公司绩效管理制度16第三部分附则第三十七条本制度由人力资源部负责解释，未尽事宜由人力资源部补充。 第三十八条本制度自颁布之日起实施。 XX航空锻造有限责任公司绩效管理制度17第四部分附件附件一绩效申诉表绩效申诉表姓名部门岗位考核时间申诉事项有争议的部分认为有争议的原因修正建议人力资源部异议调查结果签字日期人力资源部异议处理意见签字日期薪酬绩效管理委员会终裁决意见仲裁人签字日期申诉人对处理结果意见申诉人签名直接上级签名人力资源部人事薪酬主管XX航空锻造有限责任公司绩效管理制度18附件二部门/分厂业绩指标书部门/分厂业绩指标书部门/分厂名称部门/分厂负责人分管领导关键业绩指标(量化)序号指标/任务名称指标/任务定义及计算公式目标要求评分标准权重实际完成情况得分存在问题及对策指标1指标2工作任务指标(非量化)任务1否决指标指标1合计得分业绩指标确认部门负责人签字确认分管领导签字确认年月日考核结果确认部门负责人签字确认分管领导签字确认年月日XX航空锻造有限责任公司绩效管理制度19附件三员工业绩指标书员工业绩指标书岗位名称所属部门直接上级关键业绩指标(量化)序号指标/任务名称指标/任务定义及计算公式目标要求评分标准权重实际完成情况得分存在问题及对策指标1指标2工作任务指标(非量化)任务1否决指标指标1合计得分业绩指标确认员工签字确认直接上级签字确认年月日考核结果确认员工签字确认直接上级签字确认年月日XX航空锻造有限责任公司绩效管理制度20附件四专家业绩指标书专家业绩指标书专家名称所属部门上级专家关键业绩指标(量化)序号指标/任务名称指标/任务定义及计算公式目标要求评分标准权重实际完成情况得分存在问题及对策指标1指标2工作任务指标(非量化)任务1否决指标指标1合计得分业绩指标确认被考核专家签字确认上级专家签字确认年月日考核结果确认被考核专家签字确认上级专家签字确认年月日XX航空锻造有限责任公司绩效管理制度21附件五工作态度评价定义表评价等级A BC D超出目标达到目标接近目标远低于目标分值区间1009190-8180-6160-0积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差XX航空锻造有限责任公司绩效管理制度22附件六工作能力评价定义表评价等级A BC D超出目标达到目标接近目标远低于目标分值区间1009190-8180-6160-0人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让XX航空锻造有限责任公司绩效管理制度23应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估能合理评价他人的技能和业绩，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和业绩，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流XX航空锻造有限责任公司绩效管理制度24沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改沟通理解能力表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务判断和决策能力战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程XX航空锻造有限责任公司绩效管理制度25决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公