第五章 计划与战略管理.ppt

第五章计划与战略管理 计划与战略管理 一 计划概述二 计划制定的程序三 计划制定的方法四 目标管理五 战略管理 美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教 如何更好地执行计划的方法 利声称可以给舒瓦普一样东西 在10分钟内能把他公司业绩提高50 接着 利递给舒瓦普一张白纸 说 请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事 舒瓦普用了约5分钟时间写完 利接着说 现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序 舒瓦普又花了约5分钟做完 利说 好了 现在这张纸就是我要给你的 明天早上第一件事是把纸条拿出来 做第一项最重要的 不看其它的 只做第一项 直到完成为止 然后用同样办法对待第2项 第3项 直到下班为止 即使只做完一件事 那也不要紧 因为你总在做最重要的事 你可以试着每天这样做 直到你相信这个方法有价值时 请将你认为的价值给我寄支票 你觉得结果会怎样 一个月后 舒瓦普给利寄去一张2 5万美元的支票 并在他的员工中普及这种方法 5年后 当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一 不做计划的好处就是不用成天煎熬的监控计划的执行情况 直接面对突如其来的失败与痛苦 科兹纳 为什么计划 计划的含义计划的作用计划的性质计划的类型 第一节计划概述 计划的含义 作为名词 计划是指用文字和指标等形式所表述的 组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向 内容和方式安排的管理文件 作为动词 又称计划工作 是指为了实现组织所确定的目标而安排的各种活动 计划的含义 无论在名词意义上还是在动词意义上 计划内容都包括5W1H 何为 5W1H What 做什么 目标与内容 Why 为什么做 原因 When 何时做 时间 Where 何地做 地点 Who 谁去做 人员 How 怎样做 方式 手段 实际上 一个完整的计划还包括控制标准和考核指标的制定 1 计划是组织指挥的依据 要根据计划进行指挥 组织要分解任务 根据任务确定上下级权力的责任 2 计划是降低风险 掌握主动的手段 组织环境是变化的 计划是预测这些变化并设法消除变化对组织造成的不良影响的一种手段 3 计划是减少浪费 提高效益的方法 计划要对各种方案进行技术分析 从中选择最适当 最有效的方案 4 计划是组织进行控制的标准 计划包括建立特定的目标和指标 这些目标和指标将被用来进行控制 计划的作用 计划的性质 1 目的性2 首位性3 普遍性4 效率性5 创造性 按计划的表现形式 宗旨 使命 目标 战略 政策 程序 规则 规划 预算等按计划的期限 长期计划 中期计划和短期计划按计划范围的广度 战略性计划和运营性计划按计划的明确性程度 指导性计划和确定性计划按制定计划的组织层次 高层管理计划 中层管理计划和基层管理计划按组织的职能 生产计划 营销计划 财务计划 人事计划 计划的类型 按计划的表现形式计划的层次体系宗旨使命目标战略政策程序规则规划预算 计划的类型 抽象 具体 计划的层次体系 1 宗旨宗旨是组织目前和未来所要从事的经营业务范围 例如 沃尔玛企业的宗旨是 给普通老百姓机会 使他们能与富人一样买到同样的东西 2 使命为了实现宗旨 组织就要为自己选择一项使命 这项使命的内容就是组织选择的服务领域 例如 沃尔玛超市 为了创造利润 会选择提供商品服务 3 目标目标是使命的具体化 是一个体系 包括财务目标体系和战略目标体系 例如 到2010年 沃尔玛中国将设计并开设一家节能40 的新型环保示范店 并减少现有能源消耗的30 计划的层次体系 4 战略为谋求持续增长而制定的发展总纲 包括 组织的方向和资源配置的优先次序 类型 公司层战略 总体战略 事业层战略 竞争战略 职能层战略 以何种策略来支持事业层战略 计划的层次体系 5 政策政策是管理者做决策的指南 是规定组织行为的指导方针 政策可以是以书面形式来发布 也可以通过管理人员管理行为来 暗示 6 程序程序是处理未来活动的一种必要的标准操作方法 程序规定了一个具体问题应该按照怎样的步骤和顺序来进行处理 例如 招聘员工要通过刊登招聘广告 初选 面试 试用等环节 计划的层次体系 7 规则规则是执行程序中所规定的每一步骤工作时应当遵循的原则和规章 对具体场合和具体情况下 允许或不允许采取某种特定行动的规定 例如 厂内禁止吸烟8 规划规划是针对某一特定行动而制定的综合性计划 指明了组织如何用一定的资源通过一定的工作活动来实现特定的目标 包括 目标 政策 程序 规划 任务分配 资源配置及相关因素 例如 国家制定的五年规划 计划的层次体系 9 预算预算是一种用数字表示预期结果的报告书 数字化的计划 借助预算 可以对工作计划或项目计划的内容加以数量化 精确化 帮助管理人员决策 返回 衡量机会确定目标确定前提条件拟定备选方案评价备选方案选择最佳方案制定辅助计划编制预算使计划数字化 第二节计划制订的程序 计划制订的程序 一 衡量机会对机会的衡量是在实际计划工作开始之前就着手进行的 衡量机会包括 对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析 形成判断 根据自己的优势和劣势 弄清自己所处的地位 了解自己利用机会的能力 列举不确定性因素 分析其发生的可能性和影响程度 在反复斟酌的基础上 确定切合实际的目标 计划制订的程序 二 确定目标确定目标是计划的主要任务 也是制定计划的关键步骤 目标为组织整体 各部门和各成员指明方向 并可以作为标准用于衡量实际的绩效 三 确定前提条件 SWOT分析 所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件 即计划实施时的预期环境 对前提条件认识越清楚 越深刻 计划越有效 而且组织成员越彻底地理解和同意使用一致的前提条件 企业计划就越协调 计划制订的程序 四 拟定备选方案集思广益 开拓思路 大胆创新挖掘出多种高质量方案 进行初步筛选 减少备选方案的数量 集中对最有希望的方案进行仔细的分析和比较 五 评价备选方案考虑四点 1 认真考虑每个计划的制约因素和隐患 2 用总体效益的观点来衡量计划 3 考虑有形和无形的因素 4 动态考虑计划的效果 计划制订的程序 六 选择最佳方案为了保持计划的灵活性 选择两个甚至两个以上的方案 并且决定首先采用哪个方案 并将其余的方案也进行细化和完善 作为备选方案 七 制定辅助计划辅助计划市是计划的分计划 总计划靠辅助计划来保证 辅助计划是总计划的基础 例如 雇佣和培训各类人员的计划 采购和安装零部件的计划 筹资计划等 八 编制预算使计划数字化计划必然涉及资源的分配 只有将其数量化后才能汇总和平衡各类计划 分配好资源 预算也可以成为衡量计划完成进度的重要标准 甘特图法滚动计划法网络计划法 第三节计划制订的方法 甘特图是20世纪初由亨利 甘特发明的 又称为线条图 展开图 横轴工作法 实质上是用线条表示的一种工作日程进度图表 主要应用于项目计划和项目进度的安排 简单的甘特图可以由手工绘制 复杂的甘特图可以通过专业软件来完成 如微软的MSProject Excel等 甘特图直观 简单 容易操作 便于理解 一般适用于比较简单的小型项目 但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系 难以定量的计算和分析以及计划的优化等 甘特图法 甘特图法 滚动计划法 这种方法根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划 并逐期向前推移 使短期计划 中期计划有机地结合起来 由于在计划工作中很难准确地预测将来影响企业经营的经济 政治 文化 技术 产业 顾客等的各种变化因素 而且随着计划期的延长 这种不确定性就越来越大 因此 若机械地按几年以前的计划实施 或机械地 静态地执行战略性计划 则可能导致巨大的错误和损失 滚动计划法可以避免这种不确定性带来的不良后果 具体做法是用近细远粗的办法制定计划 其本质是一种权变和动态的计划方法 一个5月期滚动计划的编制 滚动计划法的特点 近细远粗定期调整 向前延伸 滚动计划法的评价 优点 1 最突出的优点是计划更加切合实际 并且使战略性计划的实施更加切合实际 加大了计划的准确性和可操作性 从而是战略性计划实施的有效方法 2 其次 滚动计划方法使长期计划 中期计划与短期计划相互衔接 短期计划内部各阶段相互衔接 这就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时 也能及时地进行调节 使各期计划基本保持一致 3 滚动计划方法大大加强了计划的弹性 这对环境剧烈变化的时代尤为重要 它可以提高组织的应变能力 缺点 计划编制和实施工作的任务量较大 网络计划法 网络计划技术是指用于工程项目的计划与控制的一项管理技术 它是五十年代末发展起来的 依其起源有关键路径法 CPM 与计划评审法 PERT 之分 1956年 美国杜邦公司在制定企业不同业务部门的系统规划时 制定了第一套网络计划 这种计划借助于网络表示各项工作与所需要的时间 以及各项工作的相互关系 通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系 并找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线 这种方法称为关键路线法 CPM 1958年美国海军武器部 在制定研制 北极星 导弹计划时 同样地应用了网络分析方法与网络计划 但它注重于对各项工作安排的评价和审查 这种计划称计划评审法 PERT 鉴于这两种方法的差别 CPM主要应用于以往在类似工程中已取得一定经验的承包工程 PERT更多地应用于研究与开发项目 网络计划法 原理 利用网络图来表达计划任务的进度安排及其中各项工作 程序 之间的相互关系 在此基础上进行网络分析 计算网络时间 找出关键工序和关键线路 并利用时差不断地改善网络计划 求得工期 资源与成本的优化 网络图 网络计划法 事项 指某一项工作 或工序 的开始或完成 交接瞬间 表示方法 一 绘制网络图 i 结点编号 1 表示事项时间大致顺序自左向右自上向下排列 2 始点编号可以从1开始 也可以从0开始 3 一个结点只有一个编号 4 各结点不允许重复使用一个编号 网络图 网络计划法 工序 指一项工作或活动 占用人力 物力 财力 空间和时间 虚工序 作业时间为零的活动 只表示作业之间相互依存 相互制约 相互衔接的关系 但不占用人力 物力 空间和时间 紧前工序 紧后工序 一 绘制网络图 A1 网络图 网络计划法 三 关键路线 线路 从网络始点开始 顺着箭线方向 连续不断地到达网络终点事项为止 中间由一系列首尾相连的结点和箭线组成的通道 关键路线 网络图中所需工时最长的路线称为关键路线 关键路线上的工序称为关键工序 注意 1 关键路线的完成时间决定整个工程的完工时间 2 关键路线不只一条 关键路线越多 组织工作越好 安排越紧凑 3 关键路线与非关键路线可以转化 网络图 网络计划法 三 关键路线 1 时间优化 采取技术措施 缩短关键工序的作业时间 采取组织措施 充分利用非关键工序的总时差 合理调配技术力量 人力 财力 物力等资源 缩短关键工序的作业时间 2 时间 资源优化在编制网络计划安排工程进度时 要尽量合理的地利用现有资源 并缩短工程周期 3 时间 费用优化研究如何使得工程完工时间短 费用少 或者在既定完工时间 所需费用最少 或者在限定费用 完工时间最短 四 网络优化 网络计划法 第四节目标管理 目标管理的含义目标管理的作用目标管理的特点目标管理的过程目标管理的优缺点 目标管理 ManagementbyObjective 简写MBO 亦称 成果管理 俗称责任制 是以目标为导向 以人为中心 以成果为标准 而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法 MBO倡导在企业全体职工的积极参与下 自上而下地确定工作目标 并在工作中实行 自我控制 自下而上地保证目标实现 目标管理的含义 目标管理的含义 由于目标管理是超前性的管理 系统整体的管理和重视成果的管理以及重视人的管理 因此具有以下作用 1 克服传统管理的弊端 传统管理主要的两大弊端 工作缺乏预见和计划 不少组织中的领导信奉传统官僚学的理论2 提高工作成效 是在各自目标明晰 成员工作目标和组织目标直接关联的基础上 鼓励组织成员完成任务 3 使个体的能力得到激励和提高 工作人员为了更好地完成其职责和个人目标 必然加强自我训练和学习 不断充电 提高能力 4 改善人际关系 目标制定时 上级与员工必须先有良好的沟通和取得一致的意见 这就容易形成团体意识 目标管理理念是每个组织成员的目标 是为组织整体完成并且根据整体目标而制定的 目标管理的作用 1 重视人的因素上级与下级的关系是平等 尊重 依赖 支持 下级在承诺目标和被授权后是自觉 自主和自治的 2 建立目标锁链与目标体系目标管理通过专门设计的过程 将组织的整体目标逐级分解 转换为各单位 各员工的分目标 3 促使权利下放目标管理的网络化将目标层层分解下达 这就要求各级管理人员要明确自己的管理目标和管理责任 授权是提高目标管理效果的关键 4 重视成果目标管理以制定目标为起点 以目标完成情况的考核为终结 所以目标管理中 监督成分很少 而控制目标实现的能力却很强 目标管理的特点 1 设置目标步骤 高级管理预定目标 这是一个暂时的可以改变的目预案 重新审议组织结构和职责分工 确立下级目标 上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议 2 实施全过程管理首先进行定期检查 利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行 其次要向下级通报进度 便于互相协调 再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题 党出现意外 不可测时间时 可以修改原定目标 3 评估和总结达到预定目标后 下级首先进行自我评估 提交书面报告 然后上下级一起考核目标完成情况 决定奖惩 同时讨论下一阶段目标 开始新循环 如果目标没有完成 应分析原因 总结教训 目标管理的过程 1 目标管理的优点 1 对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效 2 有助于改进组织结构的职能分工 3 加强了员工的自觉性 调动了职工的主动性 积极性 创造性 4 促进了意见交流和相互了解 改善了人际关系 目标管理的优缺点 2 目标管理的缺点 1 目标难以确定 2 其哲学假设不一定都存在 3 目标商定可能增加管理成本 4 有时奖惩不一定都能和目标成果相配合 也很难保证公正性 从而削弱了目标管理的效果 第五节战略管理 战略管理的含义战略管理的特点战略管理的作用战略管理的过程战略管理的优缺点 战略管理的含义 战略管理 strategicmanagement 是指对一个企业或组织在一定时期的全局的 长远的发展方向 目标 任务和政策以及资源调配做出的决策和管理艺术 其含义为企业在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断 并在环境监测活动的基础上制定战略 战略管理的特点 1