公司领导指导手册

公司领导指导手册 目目 录录 上级压制下属 一个永远无法解开的死结 1 保罗 盖蒂的用人术 5 处理员工八个不要 15 怎样使员工越干越开心 16 建立员工忠诚的秘诀 17 用人之道 21 商业领袖的特征 24 让别人保住面子 26 先约束自己 才能约束别人 27 最有效的激励是为自己劳动 员工持股激励 29 唤起下属的 危机感 32 领导易犯的 5 个错误 33 企业领导如何激励下属 35 上司与下属沟通的窍门 39 上下级之间的交谈技巧 40 如何恰当对下属发号施令 42 洞察下属跳槽前兆 43 达韦尼和哈梅尔 怎样当最高领导 45 管理者应具有的五种习惯 48 公司领导指导手册 上级压制下属 一个永远无法解开的死结上级压制下属 一个永远无法解开的死结 居安思危是大多数中国人的思维方式 加上竞争激烈 僧多粥 少 对于有才华的下属 上司多少总有些忌惮 担心乌纱帽丢在了 他们手中 在许多公司 上司压制下属已经成为公开的秘密 更有 甚者甚至不惜 重拳出击 将对自己有威胁的员工扫地出门 而据 了解 大多数员工离职的真正原因也并非对薪酬不满 而是 认为无法与上司共事 难道上级压制下属 一个永远无法解开 的死结 那是我工作经历中的一场噩梦 自由撰稿人俞晓 上级压制下属是绝对存在的现象 我选择作 自由撰稿人就是被压制的经历造成的 后遗症 我曾在一家公关公司作过策划 刚进公司的时候我的部门经理 非常欣赏我 甚至夸我说我是他见过的最好的策划 由于我在公司 学历最高 而且工作成绩也不错 我很快提升为部门副经理 然而 没想到 这却成了我噩梦的开始 我被提拔后 经理对我的态度表面上并没有发生任何变化 但 慢慢地 我发现原来一起作策划的同事都开始孤立我 后来我才知 道 经理多次对他们提到 本来他想在老员工中提拔一个副经理 可我利用和老板的不正常关系把他们挤掉了 接着 老板的秘书又 悄悄告诉我 经理在老板面前打我的小报告 说我偷取其他同事的 策划方案出去卖钱 虽然老板当时并没有相信经理的说法 但这件荒谬的事情还是 公司领导指导手册 让我心灰意冷 我觉得自己再也无法和这样卑鄙的上司共事 因此 尽管老板晚上三点多还打电话挽留我 我还是辞去了公司的职务 压制是无能的表现 对策是无奈的选择 三得利 中国 投资有限公司人事经理 宗月琴 在我多年的 HR 工作中 确实碰到过很多员工因无法与上级相处而离职的情况 通常情况下 我会先和该员工进行沟通 帮助他转换看问题的 视角或将他调离原部门 如果还是不能缓解矛盾的话 我们只能舍 车保帅 无奈地接受下属的辞职 因为对于他的上级 我们还没有 什么针对性的措施 毕竟这是很大的系统问题 不过 这会影响我 们对该上级的看法 在我看来 压制 打击员工发展是上级没有自信 比较无能的 表现 其实每个管理人员都应该明白水涨船高的道理 如果手下员 工不发展 上级本人也是很难得到提升的 解 结 关键要加强沟通 上海上房物业管理有限公司培训主管 喻婷 我认为发生这种现 象的原因是员工之间沟通不够造成的 所以 我们公司特别注意员 工之间的沟通问题 我们公司是由国有企业转制而来的 老员工一般在公司的时间 都很长 上下级之间相处得都比较融洽 我们工作的重点主要放在 新员工身上 通过各种方法让他们尽快和老员工 和他们的上级熟 悉起来 为此 公司在进行新员工培训的时候就会着重强调沟通的 作用 此外 公司会安排体验培训 为新老员工充分接触创造机会 公司领导指导手册 我们还会让新员工到各个岗位和别的老员工以及上级一起工作 让 他们在了解公司工作流程的同时也深刻体会到别人的工作也都是很 辛苦不容易的 由于公司在员工沟通方面作了很多努力 至今没有 一个员工因为觉得上司压制而离职的 当然 这也与我们企业现在的发展形式很有关系 因为市场拓 展迅速 我们公司还有许多职位空缺 员工发展空间很大 上级就 不会将注意力集中在通过压制员工来保存自己职位上 每个人都在 往前看 让经理在职业规划中学会往前看 毕马威管理咨询公司董事朱农飞 要避免这样情况的发生 每 个经理就都应该有一个职业规划 即使他可能只是一个级别比较低 的项目经理 因为只有有了职业规划 他们才会往前看 才不会把 目光积聚在现有职位上 只要往前看 经理们就会发现 其实他并不会在这个职位上做 一辈子 也不一定会在这个公司呆一辈子 在工作一段时间以后 有的经理会因为并不适合这个职位或这个行当而离开 有的则会得 到提升 更多的则是接受继续培训回来担任更重要的职位 一个把目光集中在前面的经理就不会去压制员工的发展 因为 他清楚地认识到只有团队的水平上去了自己才能得到提高 否则光 靠自己的力量是无法上达到一个更高的平台 这样他自然就会希望 属下表现更加出色 从而获得更大的向前推动力 上司还是好的多 公司领导指导手册 上海创价咨询有限公司欧美部经理 费晓虹 虽然以前我也了解 到员工离职很大原因在于上级压制 但我觉得各个企业都已经开始 注意这个问题 这种现象正在逐渐减少 大家都知道宾馆服务业是个员工流动性很大的行业 但是我们 猎头最近挖这类人才时却经常碰壁 虽然我们给出的薪金有时是他 们现有职位的两倍 但是他们还是没有动心 他们告诉我们 不走 是因为他们的上司对他们很好 有个好上司比一份高薪更重要 通过了解 我们发现 要让下属对上级如此 忠心 上级必须具 备两个特点 第一 他必须是个有人情味的上司 他会关心你指导 你的工作 而不是每天来给你的工作挑刺 每个员工都会碰到一些 突发的事情 特别是结了婚以后 如果老板过于刻板 不信下属不 准请假 无疑给员工火上浇油 第二 他必须对下属充满信任 让 下属对他产生信赖感 每个人的工作方法都是有差异的 如果做上 司的能相信每个员工最终目是为了将工作做好 就会对下属宽容很多 也会给予他们更多的发展和培训的机会 韩国三星电子公司的金正旭曾指出如果一个领导人害怕自己的 属下比自己厉害 而把自己的属下给 淹死 的话 这样的领导下 不会有能干的人才 上级如果想拥有更多人才 把握更多成功机会 就应该对下属多加扶植 而不是压制打击 在话题讨论中 我们欣喜地发现 上级压制下属 的死结正在逐 渐松开 越来越多的上司变得更有人情味 以一种开放的心态面对 下属 面对未来 公司领导指导手册 保罗保罗 盖蒂的用人术盖蒂的用人术 美国得克萨斯州有一位 石油大王 名为保罗 盖蒂 JEAL PAUL GETTY 他在 1976 年 6 月 7 日去世 享年 83 岁 别人说他是 百足之虫 死而不僵 言下之意 他生前是世界最大富豪之一 他一手创立的石油企业王国没有因他死而倒塌 规模仍然非常庞大 1982 年 他的盖蒂石油公司销售收 入达 123 亿美元 到 1984 年 盖蒂家族的财富达 39 亿美元 保罗盖蒂 1893 年出生在美国明尼苏达州明尼阿波利斯 6 市 他 的父亲是个石油商 别人曾误解他是靠父亲遗产而发迹 的 事实 并不是那样 保罗 盖蒂曾想当一位作家和外交宫 因此 他读书时经常练 习口才和写文章 他在成为石油大王前曾在杂志上发表过 34 篇文章 出版过 3 本书 后来 他在英国牛津大学读了两年书后 回家乡渡 假 看到父亲正在开采石油 最初 出于好奇 他白天到油田工地 去看热闹 后来觉得好玩 干脆参加工人的挖井采油工作 保罗 盖蒂在油田上混了几天 觉得他父亲了不起 白手起家 吃苦耐劳 他凭自己的勤劳和天才 共挖了 43 口井 居然有 42 白 井冒出石油 因此他的明尼荷马石油公司发了起来 保罗 盖蒂受父亲的启迪 毅然改变了自己的志向 并中断了 自己的大学学习 下决心尝试独立采油事业 迎接人生的挑战 一 信心是动力和成功的源泉 保罗 盖蒂到奥克拉荷马去创业 他决心不依赖父亲 公司领导指导手册 自带着仅有的 500 美元来到这个地方 谈何容易 他既没 有资本 又没有地质学及石油开采专业知识 只不过在父 亲的石油事业耳儒目染下 有一点感性认识 所以 开始 之初 可说极端困难的 但是 保罗 盖蒂却信心十足 认为别人干得到的事 自己也可以干得了 天下无难事 有信心就一定可以办到自己想办的事 确实 信心坚强的人 是不轻易自认不能的 在他们 思想上铲除了妄自菲薄压抑自我的想法 由于他们有了成 功的信心 就有了刻苦学习 动脑筋挖掘自己潜力和寻找 机会的毅力与积极想法 这些毅力和积极想法 无疑相等 于汽车的 马达 有了 马达 再加上汽油 努力的汗水 汽车就能开动行驶了 俗语讲 有志者事竞成 这个 志 也含有 信心 对人生来说 树立一个目标 孜孜以求 日积月累 水滴 石穿 最终可以到达其信心所追求的目标 世界上绝对没 有不能成功的事 只有不知道成功或不愿意走向成功的人 翻开古今中外的历史 有大量人和事达到了一般人认为不 能达到的成功 我国唐朝大诗人李白 幼小时逃学遇上老 太婆用铁捧磨针 这事启发了他应树立信心和坚持毅力 他后来奋发学习 终成一代诗翁 美国大发明家为了发明 电灯 失败了 5 万次也不动摇信心 终于成功了 从未学 习过汽车制造技术并没有什么学历的福特 20 多岁时希望 公司领导指导手册 制造汽车 他经过 20 多年的毫不动摇的努力奋斗 不但制 造出汽车来 并成为 汽车大王 凡此种种 这些人和事怎么会成功呢 因为成功寓于必 胜的信念中 如果一个人对人生或对一件事没有信心 那 么他的思念必定消极 行动也不会得力 遇到困难或挫折 就容易打退堂鼓 保罗 盖蒂在奥克拉荷马看见别人一个个地挖掘油井 他想 我一定也能挖出有油的井 他一天到晚地四处寻觅 机会 第一年过去了 他没有物色到油田地皮 但他没有 灰心 到 1915 年秋末 他看到有人要出租一块地 他认真 地看了那块地 觉得有希望 经过讨价还价后 终于以 500 美元把它租了下来 有了地并不等于即可以挖井采油了 他组建了一个公 司准备在这块租来的地开采石油 可是 靠做杂工挣来的 500 美元全部交了土地租金 哪有钱买入机械挖井呢 最后 他求父亲合作 由父亲投资机械 占公司 70 的股权 就 这样 盖蒂石油公司 可以开工挖井了 保罗 盖蒂的父 亲既没有给儿子以娇生惯养的宠爱 也没有无偿给他投资 而保罗 盖蒂却是个有骨气的儿子 他在这块地上与聘来 的几个工人日夜地挖掘 累了 在工地上打个吨 饿了 吃几块饼干和喝几口水 与工人们一样拼命地干 别人根 本不知道他父亲当时已是一个有一定财富的石油老板呢 公司领导指导手册 真是 成功的信心创造出成功 保罗 盖蒂所挖的第 一口井果然出石油了 而且一天可生产 720 桶原油呢 两个 星期后 他把这块地转租给别的石油公司 他从中净赚 12000 美元 这个数额虽不算大 但却大大增强了他从事石 油开发事业的信心 使他认识到 成功没有神秘的公式 但开采石油不是一件容易的事 它总是包含着辛苦和无数 的风险 二 信任是创造佳绩的办法 人是有感情的动物 人的一切行动都受着感情的影响 很多企业的决策者懂得这个道理 在发挥人的作用时 重 视感情的作用 他们对员工体贴人微 动之以情 使大家 对企业的决策者予以信赖 反过来 企业领导人对员工也 体现出处处信任 放手让大家工作 这样企业就会形成合 力 创造出理想的业绩 保罗 盖蒂就是 位善于取得员工信赖而他又信任 下属的人 这使他创业较顺利发展 在他创业初期就发生过许多他与员工互相信任 最终 产生极好效果的事例 有一块地在森林里 所有者愿意出租 很多石油公司 嫌这块地面积不大 且道路不易铺设而放弃它 保罗 盖 蒂和下属到现场看了这块地 发觉这里是可以采出石油的 但保罗 盖蒂却认为这块地没有前途 因为 第一 它的 公司领导指导手册 面积比一间房子还小 第二 唯一通到这块地的只有一条 小路 只有 4 尺宽 没有办法把卡车开进去 第三 这块 地太小 不适应用一般的开采办法开采 因此 保罗 盖蒂准备放弃租用此地 当时员工们都 赞同老板这一看法 后来保罗 盖蒂想了想 还是让员工 们讨论一下 各抒己见 看看是否有办法克服这块地的缺 点 员工们见老板如此信任大家 所以无拘无束地议论起 来 你一言我一语 不少主意就出来了 我想我们可以使用小 1 号的工具挖掘 一位经过认 真考虑的职工说 保罗 盖蒂得到了一点启迪 他一直认 为交通是这块狭小油田的死结 现在这位员工想出使用小 1 号工具挖井 那么亦可以考虑使用小 1 号的铁路作为通向 这油田的交通工具 于是 他顺着那位提建议的员工话意而 说 如果大家能找到人设计和制造出小 L 号的工具 我 们公司就能下手在这块地开采石油 当然 接着还有一个 问题 就是怎么使用小 1 号交通工具把那里的石油运出来 请大家出些点子 刚才那位员工的主意实在太好了 保罗 盖蒂这么一说 鼓励了员工们动脑筋 想办法 大家都是与油田打交道的实践工作人员 既知道挖井采油 的方法和难处 又炼就了各种克难制胜的本领 各人总有 不少经验和体会的 为此 大家无所约束地畅所欲言 把 自己的看法谈出来 你一言我一语 由小 1 号挖井工具谈 公司领导指导手册 到小 1 号铁路和火车问题 进而谈及找谁设计和制造这些 工具和交通工具的具体方案 众人拾柴火焰高 经过保罗 盖蒂的一番激励和鼓动 员工们为开发森林里那块含油丰富的小油田找到了一个 完善的答案 大家确定用小型铁路和小型器材进入那油田 1927 年 2 月 21 日 盖蒂石油公司终于在那块地上挖出了第 一口井 后来接二连三地挖出数口井 每口井都产出巨量 的原油 每天共产油 17000 多捅 从 1927 年至 1939 年间 这块油田为保罗 盖蒂赚了数百万美元 治众是保罗 盖蒂获取成功的高招之一 他的治众思 想 即是治理 管理众人的办法 他认为企业管理的治众 十分重要 是企业造势的根本 企业管理者必须学会怎么 调动被管理者的积极性 这样才能实现更多的产出 他还 认识到 只有当管理者要实现的目标与被管理者的意愿相 符合时 才可能有效地调动被管理者的积极性 据此 他 采取了许多办法激励企业员工 如给予不低于同行业的工 薪和福利待遇 尊重和信任下属 对有贡献和有好主意的 员工视贡献大小给予奖励等等 从而使到企业 百将一心 三军同力 促进企业发展 三 用人是企业成败的关键 对于一个国家或是一个企业来说 财富中最宝贵的莫 过于人才 我国战国时期 魏惠王与齐威王有一次一道打 公司领导指导手册 猎 谈到关于国宝的事 惠王问威王 齐王有国宝吗 威王回答 没有 惠王说 我们魏国虽小 尚且有 直径一寸 能前后照耀十二辆车的大珠十颗 怎么齐国这 样的大国竟没有宝 威王说 我衡量宝物的标准与大王 的不一样 我有一名官吏叫檀子 让他镇守南城 楚国因 此不敢来犯 泅水北面十二个诸侯都来我国朝贺 我有一 名官吏叫肘子 让他守高塘 赵国人因此不敢来河的东面 打鱼 我有一名官吏叫黔夫 让他守徐州 燕国人因此在 北门祀神 赵国人因此在西门祀神 搬迁到我们齐国的就 有七干多家 我有一名官吏叫种首 让他防范盗贼 因此 道不拾遗 这四名官吏光华照千里 岂止照耀十二辆车 惠王听了羞愧不已 人才同样是企业之宝 企业之间的竞争 本质上是人 才竞争 选才任贤是企业管理者最重要的本事之一 是衡 量管理者管理水平 能力高低的重要标准之一 保罗 盖蒂的发迹历程中 一贯注重发挥人才的关键 作用 我们从下面一些具体事例可看出他的用人原则和法 术 有一次 保罗 盖蒂以高薪聘请一位叫乔治 米勒的 人 GEORGE MILLER 勘测洛杉矶郊外的一些油田 这位 米勒先生是美国著名的优秀管理人才 对石油行业很内 行 而且勤奋 诚实 管理企业有本领 所以保罗 盖 公司领导指导手册 蒂以十分优厚的待遇把他聘请进来 为了考察米勒的真正本领 保罗 盖蒂在米勒到岗 后 个星期到洛杉矶郊外油田去视察 结果发现那里的 面貌没有多大变化 不少浪费现象及管理不善的现象仍 然存在 如员工和机器有闲置现象 工作进度慢 另外 他还了解到米勒下工地时间很少 整天呆在办公室 因 此 该油田的费用高企的问题得不到解决 企业的利润 上不去 针对这些状况 盖蒂对米勒提出了改进的要求 过了一个月 盖蒂又突然到那里去检查 结果他发 现改进还是不大 因此有点生气 很想对米勒训斥一顿 但思考后冷静下来 他相信米勒是有才干的 但为什么 他到位后没有多大建树呢 不妨找他谈谈 盖蒂在米勒办公室坐下 虽然他没有板起脸孔说话 但言语间透出严厉 他说 我每次来这里时间不长 但总发现这里有许多地方可以减少浪费 提高产量和增 加利润 而您整天在这里竟没有发现出来 米勒虽然没有不高兴的表情 但亦不隐藏他的看法 说 盖蒂先生 因为那是您的油田 油田上的一切都 跟您有切身的关系 那使您眼光锐利 看出一切问题 米勒的回答使盖蒂大为震动 他几天都在想着米勒 这番话 他想 人的行为动机 动力和利益是密切相关 公司领导指导手册 的 利益连接着动机 动机和利益一致了就会产生动力 据此 盖蒂决定在用人上作一项大胆的尝试 他再次找 米勒商谈 他见面后直截了当地说 我打算把这片油 田交给您 从今天起我不付给您工薪 而付给您油田利 润的百分比 这正如您所明白的 油田愈有效率 利润 当然愈高 那么您的收入也愈多 您看这个做法怎么样 米勒考虑了一下 觉得盖蒂这一做法确实能调动属 下积极性 对自己虽然是个压力和挑战 但亦是一个展 示自己才干和谋求发展的机会 于是欣然接受了 从那 一天起 洛杉矶郊外油田的面貌一天天地改观了 由于 油田的盈亏与米勒的收入有切身的关系 他对这里的一 切运作都精打细算 对员工严加管理 他把多余的人员 遣散了 把闲置的机械工具发挥最大的效用 把整个油 田的作业进行一环扣一环的安排和调整 减少了人力和 物力的浪费 他自己也改进了工作方法 几乎每天走到 工地检查和督促工作 改变了过去那种长期坐在办公室 看报表的管理办法 两个月后 盖蒂又去洛杉矶郊外油田视察 这回他 高兴极了 这里已找不着有浪费的现象了 这里的产量 和利润都大幅度增长 这次尝试 米勒从中得到潜能的 发挥和收入的增加 而盖蒂的收入更是呈几何级数的增 公司领导指导手册 大 并探索出一条用人之道 保罗 盖蒂其一生的经营生涯中 对用人方面总结 出四种类型的评价和对策 他把员工分为四个类型 第一类 不愿受雇于人 宁愿冒风险创业 自己当 老板 因此他 们在当雇员时 表现 很出色 为日后自我发展积蓄力量 第二类 虽然他们充满了创意和干劲 但不愿自己 创业当老板 他们较喜欢为别人工作 宁 愿从自己出色的表现中 分享到所创造的 利润 一流的推销员与企业的高级干部均 属这类别人员 第三类 不喜欢冒风险 对老板忠心耿耿 认真可 靠 满足于薪水生活 他们在安稳的收入 之下 表现良好 但缺乏前二类人的冒险 进取与独立工作的精神 第四类 他们对公司的盈亏漠不关心 他们的态度 是当一天和尚撞一天钟 凡事能凑合得过 去就行了 反正他们关心的只有一件事 那就是按时领到薪水 保罗 盖蒂认为第一类员工的才干是突出的 能 用其所长 避其所短 可以为企业发挥重大作用 怎 么用其所长呢 可运用对待乔治 米勒那样的办法 让 公司领导指导手册 其在充分发挥自己才干中满足他个人利益欲望 企业 从中达到发展目标 如何避其所短呢 要么不再聘用他 让其自我发展 要么有制约地使用他 即让他在有施 展个人愿望的岗位独立工作 让他在独立工作的同时 为实现企业的目标而出力 对于第二类员工 是保罗 盖蒂的企业中流砥柱 他以各种办法激励他们努力为本企业效劳 让他们建 立牢固的企业归属感 保罗 盖蒂对待第三类员工也十分珍惜爱护 把 他们安排在各级部门当副手 逐步提高他们的生活待 遇 设法稳住这支基本队伍 对于第四类员工 保罗 盖蒂要求各级管理人员 对他们严加管理 促使他们端正态度 为企业发展多 出力 有一次 盖蒂听到某家下属企业的汇报情况 知道该公司很有发展潜力 但营运状况很差 亏损严 重 盖蒂经了解后找出症结所在 就是这家公司的 3 位高级干部无成本与利润的观念 他们完全属于第四 类人物 为了改变这家公司的面貌 盖蒂略施小计 他在 发薪之前 交待会计部门对那 3 位高级干部的薪水各 扣 5 美元 他还吩咐会计部 若那 3 人有异议的话 叫他们直接找老板 公司领导指导手册 果然不出盖蒂所料 发薪 L 小时内 那 3 人不约 而同地跑来找盖蒂理论 盖蒂严肃地对他们说 我 已经调查过公司的财务报表 发现上年度有好几笔不 必要的开支 造成公司好几万美元的损失 但我没有 看见你们采取任何补救措施 如今 你们每人的薪水 只不过少了 5 美元 却急不可待地要求补救 这是怎 么一回事 那 3 位高级管理干部无话可答 听完盖蒂这番严 厉的教训后 很有领悟 有两位很快研究出加强企业 管理的措施 严格了成本与利润的核算观念 另一位 没有改进表现 不久被辞退了 公司领导指导手册 处理员工八个不要处理员工八个不要 1 不要让情绪主导 管理人通常在情绪激动时 批评和责骂员工 这是没有意义的 你想表达的正面信息 压根儿就表达不到 无 可否认 你的愤怒是可以理解的 但是 调整一下情绪后 才开 始对员工的训斥 效果会更加理想 2 不要拖延处理 这点好像与第一点有矛盾 但绝对不是 管理人 得悉问题后 应先冷静下来 然后直接告诉员工问题的所在 快 速处理纪律问题是很重要的 你不告诉他问题所在 他会视为理 所当然 很多管理人都不敢直接与员工倾谈 这样是不行的 3 不要只说 有问题 管理人处理纪律问题 应直接指出症结所 在 让员工知道他应该要改善的地方 只说 你有问题 对员工 没有实际的帮助 4 不要用电话处理问题 请安排时间 与你的员工面对面讨论他的 问题 让他知道你是十分重视的 你会发现这些时间是值得投资 的 公司领导指导手册 5 不要 一步登天 没有一个人可以在短时间内 除掉十个坏习 惯 让他专注一至两个方面 从而做出改善 会收到比较良好的 效果 6 不要偏私 正如你要求你的上司赏罚分明 你的下属同样要求你 不要偏私自任 切记不要在你的公司营造不稳定的气氛 也不要 让你的员工对你投出不信任的票 7 不要歧视 这是常识 不要拿员工的个人情况来针对他 8 不要将自己塑造为不会犯错的神 其实 任何人都会犯错 任何 人都有恶习 在你批评员工的时候 请尽量以帮助他解决问题的 姿态 详细与他讨论 不要把自己塑造成不会犯错的神 这样 员工会更愿意听取你的意见 公司领导指导手册 怎样使员工越干越开心怎样使员工越干越开心 企业光靠优厚的薪金 稳定的福利 很难长久的留住员工 让 员工为企业勤恳工作 只要想办法让员工热爱工作 在工作岗位上 越做越开心 才能很好地发展下去 如何让员工在工作岗位上越做 越开心呢 赋予员工使命感 使命感可以驱策人向前走 企业必须赋予员工使命感 鼓 舞企业员工去接纳公司的概念 分享公司管理者的感受及态度 认同公司的方向 并且去执行 这样员工就有可能在工作中更 投入 更多地关心公司的成长 以至于时时敏感于每一个成本价 格 为公司省钱 给予员工自由 企业要敢于释放员工的能量与想象力 如果员工处于一个 自由 不拘小节 有机会真正参与的环境之中 他们将可以发 挥更大的能量 另外 还要让员工对工作产生主动性 当员工 公司领导指导手册 知道公司的成功有他们的一份功劳时 就能激发他们的积极性 反之 处处让员工唯命是从 将会扼杀员工的创造性 使员工像 一部机器被动地 机械地工作 使员工开心 开心是孕育创意的土壤 给员工提供一个轻松的工作环境 将使员工充分发挥其特长 把工作当成乐趣 另外 在工作之 余 公司应适时开展丰富多采的企业文化活动 增强员工的归属 感 融洽同事之间的感情 从而达到留住人才 使员工越做越 开心的目的 公司领导指导手册 建立员工忠诚的秘诀建立员工忠诚的秘诀 如今的员工恼怒不已 才没心思去承受一切呢 他们对未来的 事尖酸刻薄 对企业曾有的那份献身精神早已荡然无存 因此 如今要员工忠心耿耿 勤勤恳恳 创新立意 确是最让 企业费煞思量 那么 是不是员工失去了铁饭碗 就不愿意有好的 表现了呢 不一定 管理顾问 Robert Swain 斯温 说 那些 最开明的企业在这点上很坦诚 它们会告诉员工 碍于竞争压力 它们无法保证给予他们工作保障 但会设法激励他们 帮助他们成 长 奖励他们 这样至少能给他们带来一股工作激情和满足感 以下是建立具有敬业精神的忠诚员工队伍的 7 大秘诀 事实证 明 这些策略能使人心惶惶的员工队伍绝处逢生 设立高期望值 斗志激昂的员工爱迎接挑战 如果企业能不断 提出高标准的目标 他们就会留下 新泽西一位管理顾问 Craig Schneier 克雷格 说 设立高期望值能为那些富于挑战的有贤 公司领导指导手册 之士提供更多机会 留住人才的关键是 不断提高要求 为他们提 供新的成功机会 密歇根一家医疗设备公司 Stryker Corporation 编者译 施 萨克公司 深谙此道 该公司要求各部门利润年增 20 毫无商量 余地 成功者喜欢这种环境 该公司外科部人力资源副总裁 Bradley Black 布莱克 说 人们都希望留下 希望获胜 经常交流 员工讨厌被管理人员蒙在鼓里 没有什么比当天听 说 公司前途无量 第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧 毁 一个公司的士气 解决办法是 公开你的帐簿 Springfield ReManufacturing Corporation 编者译 泉域公司 正是这样做的 该公司的员工 流失率不超过 7 公司行政总监 Jack Stack 斯塔克 说 我 们的每一个员工都能随时查看公司的损益表 这能让他们明了他们 对公司利润有何影响 如一位需自行购买工作用品的看门人能看到 他的支出如何影响了公司的利润变化 要是企业不想那么透明 也有很多其它交流办法 Dale Carnegie ssociates 编者译 卡内基顾问公司 行政总监 Stuart Levine 莱文 每 6 周就会给世界各地的办事处捎去录像带 录下一些员工就公司方针向他提出的问题 以及对公司一些具体决 策所要求的解释 公司领导指导手册 授权 授权 再授权 如果说在管理中授权是一个最响亮的口 号 那也有其原因 毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司 至少惠普公司 Hawlett Packard 是这样认为的 公司负责 桌面电脑的美国市场经理 Mark Borg 博格 说 对我们来说 授 权意味着不必由管理人员做每一项决策 而是可以让基层员工做出 正确的决定 管理人员在当中只担当支持和指导角色 提供经济保障 很多人对金融市场帐户和公共基金等一无所知 因此只得自己为自己安排退休费用 他们现在起就得需要人帮助和 现金 很多企业即使不提供养老金 至少也会在员工的黄金年代给他 们些现金或股票 霍尼韦尔公司 Honeywell 允许其员工拿出 15 以下的薪金投入一个存款计划 同时还允许员工半价购买等值于自 己薪金 4 的公司股票 另外 员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股 票 而且免收佣金 霍尼韦尔的质检部副总裁 Avine Weimerskirch 爱温 说 这项政策旨在使所有霍尼韦尔员工都 拥有公司的股份 如果你是当家作主的 就与公司和公司的未来休 戚相关了 莱文认为 这能帮助员工肯定自我 如果你理财有道 就能 培养一批有高度自信心的员工 他说 人们往往在感受到被关 心的时候才会感到自信 他们希望这种关心能用金钱或无形的方式 表示 只要他们感到你在关心他们 他们就会跟随你 为你苦干 公司领导指导手册 多表彰员工 既然你不能给员工提供工作保障 至少该满足他 们希望得到赞赏的心理 康涅狄格州一家培训公司 Paradigm roup 编者译 柏灵汀集团 的总裁 Dennis Mc Carrthy 丹尼 斯 说 你能向员工做的最有力的承诺之一就是 在他们工作出 色之际给予肯定 霍尼韦尔公司为提高全球 5 000 名员工的士气 制定了一系列 奖励制度 例如 行政总监 Machael Bondignore 迈克 每年都亲 自给员工颁发几个主席成就奖 员工可互相提名 奖金 100 美元 另外 公司每年还设有最佳经理奖 奖金为 3000 美元 最佳销 售员奖 免费渡假旅游 和最佳技术服务员奖 奖金 1000 美元 为什么要投入巨额奖金呢 爱温说 薪资只能帮补员工的生 活 买不来员工的忠诚 成就奖励是满足个人需要的一个重要组 成部分 能鼓励员工热情工作 辅导员工发展个人事业 仍记得你刚加入一家公司 认准发展 之路便开始攀扶的时候吗 然而 稀里糊涂的晋升和部门调动已使 你迷失了方向 因此 员工需要一张地图指点迷津 免得今年做个 市场经理 明年是研究主任 五年后呢 谁知道 基本上 员工更愿意为那些能给他们以指导的公司卖命 留 住人才的上策是 尽力在公司里扶植他们 Allied Van Lines 编者译 埃利温公司 的销售推广部主管 Debra Sieckman 黛布拉 说道 他常在员工业绩评估和日常谈话中问员 工 他们心中有什么职业发展目标 然后就帮他们制定计划以到达 公司领导指导手册 目的地 比如 黛布拉常与一名销售经理 Jourja Coulter 库尔特 谈话 发现她想成为公司 2 000 名销售员的培训员 而不想作一位 生产线主管 于是 我开始观察她在聚会中的表现 发现她的言 谈举止是个十足的老师样 他说 这才是她至爱的职业 所以 我们将她调到培训部 现在 她负责全部销售培训 工作十分出色 教育员工 在信息市场中 学习决非耗费光阴 而是一种切实 需求 大多数员工都明白 要在这个经济社会里生存下去 就非锐 化其技能不可 一家促销代理商 Einson Freeman 编者译 爱森公司 为其 员工开设了一间 午间大学 当中设有一系列内部研讨会 由外 部专家亲临讲授 涉及的课题有直接营销和调研 此外 如果员工 要考更高学位 而这些学位又与业务有关 员工也能考到好成绩 公司则会全额资助 该公司的行政总监 Jeffrey McIlnea 杰弗里 说 我们将 公司收入的 2 投入各项教育中去 员工对此表示欢迎 因为这是另 一种收入形式 知识是放权的另一种形式 惠普公司允许员工脱产攻读更高学位 学费 100 报销 同时还 主办时间管理 公众演讲等多种专业进修课程 博格说 我们通 过拓宽员工的基本技能 使他们更有服务价值 有些人具有很高的 技术水平 但需要提高公众演讲能力 他们在这里能学到这些 也 公司领导指导手册 许有些人来到我们公司时并无大学文凭 但他们可以去读一个 这 样就更具竞争实力了 我们愿资助他们的教育 用人之道用人之道 领导者巧用人才就在于能针对不同人的特点施展自己的招数 1 用人之长 克人之短 有效的领导者对人的任命和提拔都是以这个人能干什么为基 础的 用人不是为了克服人的弱点 而是为了发挥人的长处 德 鲁克说 谁想在一个组织中任用没有缺点的人 这个组织最多是 一个平平庸庸的组织 谁想找各方面都好 只有优点没有缺点的 人 结果只能找到平庸的人 强人往往有较突出的特点 与人类 现有的博大的知识 经验和能力相比 即使是最伟大的天才也有 公司领导指导手册 弱点 其实世界上是没有 完人 的 2 敢用比自己强的人 美国的钢铁大王卡内基的墓碑上刻着 一位知道选用比他 本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里 卡内基之所以 成为钢铁大王 并非由于他本人有什么了不起的能力 而是因为 他敢用比自己强的人 他能看到并发挥他们的长处 他曾说过 把我的厂房 机器 资金全部拿走 只要留下我的人 4 年以 后又是一个钢铁大王 那些生怕下级比自己强 怕别人超过自 己 威胁自己 并采取一切手段压制别人 抬高自己的人 永远 不会成为有效的领导者 3 鼓励 冲突争辩 不问是否 跟我合得来 人才的可贵就在于有主见 有创见 不随波逐流 不看眼色 行事 德鲁克说 这对于决策者十分重要 好的决策 应以相 互冲突的意见为基础 而 不是从 众口一词 中得来 有 效的领导者从来不会问 他能跟我合得来吗 而是问 他贡 献了什么 也不会问 他不能做什么 而是问 他干什么能干 得出色 用人时 他们是要发现在某个主要领域中有卓越才能 的人 而不是找在各方面都不错的人 4 敢于重用年轻人 年轻人最富有创造力 据统计 人的一生中 25 45 岁是创 造力最旺盛的黄金时代 被称为创造年龄区 不敢重用年轻人 既耽误他人 也毁了自己 帕金森所说的领导人威信越高 在位 公司领导指导手册 时间越长就越难找到接班人的 定律 就说明了这个问题 一切 成功的领导者都敢于重用年轻人 不拘一格用人才 尽管年轻人经验不足 但他们未必比资历深的长者知道的少 当今世界科技迅猛发展 知识更新周期越来越短 信息沟通日益 宽广方便 这正是年轻人大显身手的环境 领导者应注意发现 重用有能力 善学习 有业绩的年轻人 使其在最佳使用时间充 分发挥作用 5 重视个人素质 更重视群体互补效应 无论做任何工作 都应把 不同类型的头脑 结合起来 取 长补短 相互促进 切忌把同一类型的人才凑在一起 当然搭配 时要慎重 否则 互补 变成了 窝里斗 就会产生负作用 6 要有自己的 猎才 者 要在组织内部设立人力资源开发部门 配备专门的人才 猎才 者 他们不仅善于在组织内部培养挖掘人才 还能通 过各种渠道从组织外部 猎取 高素质人才 选用人才应遵守人 才资源开发的科学程序与方法 7 用人之忌 政治思想品质恶劣和没有原则的老好人 当然不能用 以下 8 种 人不宜使用 1 长时期什么工作都学不会干不好的人 一般地 对于换了两三 个岗位 在哪个岗位都达不到要求者 应坚决撤下来 2 专挑别人毛病 自己又不干实事的人 公司领导指导手册 3 拨弄是非 搞小动作的人 这种人明面上做好事 暗地里挑拨 离间 搅乱人心 成事不足 败事有余 4 个人利益第一 稍有不满就消极怠工的人 这种人没有事业心 和责任感 是个按酬付劳者 且胃口会越来越大 5 以自我为中心 很难合作共事的人 这种人虽可能有一定能力 但听不得不同意见 影响工作效率 影响团结 6 嫉妒心极强的人 这种人时时担心别人超越替代他 因此处处 抬高自己 贬低同事 有时不择手段 造谣中伤他人 7 两面三刀 阳奉阴违的人 这种人当领导面顺从 背过身去则 以诋毁领导来取悦部分群众 有成绩揽在自己名下 出问题把 责任上推下卸 8 阿议奉承 吹吹拍拍的人 领导者一旦误用这 8 种人 对事业以及对领导者本人都危害 极大 因此 领导者要特别警惕 在用人时要广泛听取群众意见 相信群众的眼光 成在用人 败在用人 古往今来这方面的事例极多 用人与 决策一样成为有效领导者的重要职责 可以说 能否掌握 运用 好用人的方法与艺术 对提高领导效能 确保事业成功具有决定 性作用 公司领导指导手册 商业领袖的特征商业领袖的特征 商业领袖必须有自己独立的人格 他们知道如何利用自己的影 响力去改变这个世界 商业领袖必须创造出一种具有激励作用的环 境 富有创造性的空间 非常自由的工作氛围 人们从这种环境中 获得的激励将直接与他们的表现挂钩 商业领袖的最终目标非常明 显 他应该让怀有不同事业抱负 不同家庭目标 不同经济要求的 员工去直接分享公司的前景 信息 决策程序以及回报 当面临激烈的国际经济竞争压力时 商业领袖要敢于亲自推 动一场波及全公司的浪潮 发现并取缔无生产力的工作 使全体员 公司领导指导手册 工重新焕发创造活力 使公司焕发青春 只有承受巨大压力的经理 才有可能成为出色的商业领袖 商业领袖还要全力引导员工和公众改变对公司的态度 力争 释放出组织内每一个阶层的情感能量 鼓励员工创造性地发挥自身 才能 找到自我实现的感觉 商业领袖要不断地制造变化 经常要求员工改变一点点 引 导员工自我适应 商业领袖们与其他伟大的领导一样 从来不需要给自己封官 晋爵 丘吉尔说 议会是国家的领导 我只是他们的代言人 商 业领袖们也应该这样说 董事会是公司的决策机构 我只是各项决 策的执行者 尽管在日常经营过程中 有许多重大决策是总经理做 出的 董事会则应该说 股东大会是公司的最高权力机构 董事会 只是股东大会的代言人 尽管许多重大决策是通过董事会讨论决定 的 有功者赏 有才有德者仕 只有那些有才干和优良品德的人士 才有资格身居要职 优秀的领导者拥有开放的胸怀和性格 他们马不停蹄地在企 业中走动 与人们接触 他们不局限于已经有的通常的渠道 他们 并不道貌岸然 他们直接和人们交往 他们把被人接受作为信条 从不厌倦于向人们讲述自己的想法 商业领袖们不会被组织在变化中所表现出来的暂时的脆弱性 而感到灰心丧气 他们将乐于向人们陈述事实 这对他们将不会造 成任何损害 因为他知道人们迟早会了解事实的真相 公司领导指导手册 对于商业领袖而言 大智若愚就是制定战略 构造企业文化 因为从长远看 指导人们行为的一定只能是战略和文化 明确价值 观的内容 耐心进行解释 培训员工 使之接受价值观 承认价值 观的价值 决心努力达到其要求 作为一种行为规范 树立执行过 程中的模范和典范 在更大的范围内推广 在日益强调个人创造的 21 世纪 商业领袖们必须明白 大 多数人想做出贡献 并且会为自己所做的贡献感到自豪 但是 不 完善的组织给大多数人营造出一种坏习惯 走捷径 设法保护自己 的地盘 在经营圈子内搞企业政治 明智的管理者应该清除道路上 的障碍 引导员工发挥积极性 释放他们的潜力和创造力 让别人保住面子让别人保住面子 你可以赢得一场战争 但未必能赢得真正的和平 你伤害过谁 也许早已忘了 可是被你伤害的那个人却永远不会把你忘记 华纳梅克是费城一家大商店的经理 一次他到商店去巡视 看 到有一位顾客在柜台前站了许久却没有一个店员去为她服务 那些 店员都挤在柜台的一个角落里聊天 他们又说又笑就是把顾客丢在 了一边 华纳梅克看到这种情况后 并没有大声责骂店员们没长眼 睛 而是悄悄地走进柜台亲自接待了那位顾客 一声不吭地把顾客 要买的东西交给了售货员去包扎 然后离开了商店 故事似乎并没 公司领导指导手册 有完 但你应该能猜到这些只顾自己说笑的店员完全象那些在车间 里吸烟的工人一样 没有怨恨地去改正了他们的错误 因为他们的 上司在提醒错误的同时 使得他们保住了面子 他们也应该给上司 面子 把自己的工作做得更好 先约束自己 才能约束别人先约束自己 才能约束别人 任何一位领导 必须为某个组织不断设定新的目标 目标越高 尚 领导者潜在的形象就越伟大 然而 仅有目标还不够 还要使 目标带来行动 并产生效果 如果产生不了应有的效果 就不能算 是一个有效的领导者 事实上在多数情况下 领导者的成败是以效 果来衡量的 而不是目标 有位哲学家说得好 推动帆船前进的 不是帆 而是看不见 的风 风从何来呢 卓有成效的领导者 往往能使组织的目标和个 人需要完美地结合起来 从而产生出推动目标的巨大动力 那么如 公司领导指导手册 何实现这样一个完美的结合呢 答案非常简单 恰如其分地运用激励 与约束机制 正如肯尼 布兰查德所主张的 目标始发行动 而激 励与约束维持行动 显然这是尽人皆知的老生常谈 然而这些显而易见的道理 并 不那么显而易见 而要真正去实行就更比我们所想象的困难得多 只有有效地应用激励与约束的手段 才能激发每个部属都成为自己 的管理者 也只有在这种情况下 你才能算是一个真正的领导者 否则你只能算是一个管理者 可见 对激励与约束机制的应用水平不仅是领导艺术的标志 而且 还是区别管理者与领导者的分水岭 先约束自己 才能约束别人 戴尔 卡耐基曾讲过 批评是无益的 因为它把一个人置于守 势 并且往往为了证明自己是对的而奋起反抗 批评是危险的 因 为它会伤害一个人可贵的自尊心 伤害他的重要感 引起他的怨恨 因此 对表现不佳的部属进行批评 常使不少领导者大伤脑筋 其 实 更难的或许还是你对自己的控制 对你上司的约束 艾森 豪威是美国财经界的一位领袖 身兼商业银行理事会的 主席 信托公司的董事长以及许多大公司的老板 当别人问及他之 所以成功的原因时 他说 几年来我一直有个习惯 就是把每天的 活动都记录在一个小手册里 星期天晚上是我独用的时间 家人不 会为我安排事情 因此 我就利用那段时间做一周的总反省 打开 记事手册 把一周来所有的会议讨论与拜访等约会都仔细审查回想 公司领导指导手册 一遍 然后问自己 我是不是犯了什么错误 该怎么做才对 怎么做才能促进自己的工作 从错误的经验中我学到了什么 当然 有时候这种反省会把我弄得非常不快乐 惊讶的发现自己的 失误竟是那么多 可是 随着日子的过去 自己的大多数短处逐渐 被治服了 缺点也愈来愈少 这种自我分析 自我反省的修身工夫 已经呈现出了结果 难怪他会在美国享有至高的社会地位与权力 最有效的激励是为自己劳动最有效的激励是为自己劳动 员工持股激励员工持股激励 员工股份制出现以后 美国政府和国会很快就给予了大力支持 并为此制定了专门的法律来加以鼓励和推广 促进了职工持股计划 的发展 使得一些资本家主动把企业转换为员工股份制企业 截至 1987 年底 全国已有 9000 多家公司的 100 多万职工向企业持股 其中绝大部分企业的经济效益都有了明显的提高 1 员工持股 对股份公司的再发明 股份制是美国经济的重要组成部分 但是 美国在发展股份 公司时不墨守陈规 因循守旧 而是富有创造性和进取性 员工 公司领导指导手册 持股就是美国人对股份公司的再发明 员工持股的股份公司的出 现 具有深刻的背景 所谓员工持股 其形式多种多样 其中一种就是本单位的 全体员工买下本公司的全部股票 拥有单位全体股权 共同成为 企业的所有者来参与企业的经营 管理和利润分配的一种股份制 从它的基本特征来看 它带有典型的合作经济之性质 因而有人 将它称为 资本主义集体所有制 2 凯尔索受到的启发 路易斯 凯尔索受 共产党宣言 的启发 在本世纪初提出 的 小额股票 大众持股 的基础上 提出了所谓 二元经济学 理论 其基本思想是 人们可以通过付出劳动和付出资本两个方 面来获得收入 这是人的两种基本权利 但是 原有的旧制度将 资本的收入归结在少数人手中极不公平 因此必须改革旧制度 新制度要保障劳动力资源的广泛利用和资本资源的广泛占有 从 而创造公平的机会 新制度的核心就是使那些没钱购买生产性资 产的劳动者通过持股来完成资本信贷的手段 具体作法是 首先 公司直接将股票交给员工持股计划委员会 委员会为每个职工建 立帐户 职工由此分得的红利逐年偿还股票价值 全部偿还以后 股票就属于职工个人了 其次 成立员工持股计划信托基金组织 该组织向银行贷款购买企业股票 购买的股票由该组织保管 随 着贷款的偿还 再按事先约定的比例逐步将股票转入职工帐户 贷款全部偿清后 员工则可以得到红利 3 为自己劳动 公司领导指导手册 50 年代中期 凯尔索将其计划付诸运作 首次成功地将一家 股份公司 72 的股权 在 8 年时间内完成了向职工的转移 这一 成功的举措 赢得了美国各界广泛的赞扬和支持 1975 年 美国 的民意测验专家哈特经过调查发现 美国人有 66 赞成 员工拥有 公司大部分的股份 1978 年 哈里斯的民意测验也表明 美国 的职员中有 64 的人觉得如果让 所有员工平均分享公司的利润 那么他们的劳动生产率会更高 截止到 1991 年 美国的员工 持股公司已发展到 15000 个 参与员工持股工程的员工达 1200 万 占美国劳动者的 10 员工持股拥有的资产约为 1000 亿美元 员 工股份制之所在以美国如此受宠 主要是员工股份制依据的理论 假设 当人们为自