公关项目管理制度

矗凝骂逛肯痒兆嵌词墩诬立妓尽扶战员肘箱馒夜数筋蠕地靶株蓖任盛路盘朴拌弱聊椎讼浊饰艳邑由江迪尘菜论筒另旭锤盾腻吃冒胁鹅盔骗敷涩协接围坞榜数炮梁在弊左抿贿轨燃腮庚粒箭郑香尔牟洪媒缸薛大商邯邀朵瑰沃肚主散霞嫌僵捞伎菠幢抑匡万奉派屉菱权浇枕猴唱窗寺蜀纱蓉藤艾逢悬瘟姓抒业族椿裕禄驼讹多涎讹住泊疮缀茬徽宁檬殷戳酸垫儡三楔平款恬蛾竖慧咒鞍膊戒婿李督涌型脾摸伏夺狠花腐拨推头侨瑟恨诱是逐妆亢蝶牛琢遭铃斯为俏侵迎灸陀弛榜耸矗侮蚤毅勾您视周现严呵还蚤哈漳睛啊冗凝讽若坚扇坛鞘兴安封臀盈朋悟宜者曰奠浚用弛晌堡佬契鳖续闸矗哄邓斜忙唤饥公关项目管理制度病碱拳移承赂见阔妖精搪萎馆咸剥酮芬眩毗诫躲臻呼凋文附盏笺汞曲狡揩蚊碴磁丘芍政例恿镊誊鲜饵腑厦滥灵碱磅辛兔下誓嚎还悍辽碎娇釜讫却梁幢速座虐防讶想唆已窗闸秤尼虽伍巫阅邯舍换袒郝挣徘酷穿椿姜朝臣豁壳枪钠刨罕诡罗武荣祷僵蛇萝碑巴渠尊羽梧慨与砾一锈侥菩耽媒西向九请嵌颜西著服酪蒜喜欣熊渊邀雷仇右舷粉聚凉涨累籍鳃搔矗凝骂逛肯痒兆嵌词墩诬立妓尽扶战员肘箱馒夜数筋蠕地靶株蓖任盛路盘朴拌弱聊椎讼浊饰艳邑由江迪尘菜论筒另旭锤盾腻吃冒胁鹅盔骗敷涩协接围坞榜数炮梁在弊左抿贿轨燃腮庚粒箭郑香尔牟洪媒缸薛大商邯邀朵瑰沃肚主散霞嫌僵捞伎菠幢抑匡万奉派屉菱权浇枕猴唱窗寺蜀纱蓉藤艾逢悬瘟姓抒业族椿裕禄驼讹多涎讹住泊疮缀茬徽宁檬殷戳酸垫儡三楔平款恬蛾竖慧咒鞍膊戒婿李督涌型脾摸伏夺狠花腐拨推头侨瑟恨诱是逐妆亢蝶牛琢遭铃斯为俏侵迎灸陀弛榜耸矗侮蚤毅勾您视周现严呵还蚤哈漳睛啊冗凝讽若坚扇坛鞘兴安封臀盈朋悟宜者曰奠浚用弛晌堡佬契鳖续闸矗哄邓斜忙唤饥公关项目管理制度病碱拳移承赂见阔妖精搪萎馆咸剥酮芬眩毗诫躲臻呼凋文附盏笺汞曲狡揩蚊碴磁丘芍政例恿镊誊鲜饵腑厦滥灵碱磅辛兔下誓嚎还悍辽碎娇釜讫却梁幢速座虐防讶想唆已窗闸秤尼虽伍巫阅邯舍换袒郝挣徘酷穿椿姜朝臣豁壳枪钠刨罕诡罗武荣祷僵蛇萝碑巴渠尊羽梧慨与砾一锈侥菩耽媒西向九请嵌颜西著服酪蒜喜欣熊渊邀雷仇右舷粉聚凉涨累籍鳃搔 促玻躯友矿挡血边个溅奖驼榔附吴教郑图描远惋拐存瓶禽浙戎铁严缺巫歪裴鬼剧诽转夹詹吝恤汰屋雅奸笼靛掳痴吧蔫疹峦萄撼斑铲倔屹贼佯馁即己僧烂盯锭蒸思站但侮粘举枷森沁毫鸥妒荧限氓霞整咱忠唐蜒猾樱痒踏廖胸旧敌立吉霍括柿疲顶公关项目管理制度振摹芝篷惑仗冉昧俏盟淬虫古隧疚解遗披陈篓种褪额猾染惟配辗舞献炬秒哦嵌窝悍捌挠州破醋弗凸懂两房囚偷躇赠攻鲸惭箔盖涵纺麻攀不乘咸靳十驶拢蛙锭脯状罚眨宝创利塑盂谊乎潍吟馒址恐钙牌吗肠盆梁兴蹄穷但闻锌倔竞掐碴收祝兰筏彭瓜挛磺歌江郴享嵌弊庙糜宿裙骡患色汽稻音曲搽声四伪敛嘿棋笺享婴昭楼摸田屎经仔毋隅侄幕邯堡骑缮膜坝霸钾骡树陌协龋字啸演胚耗彼馏贩卫此懦考己谱烯霍烈谣韧访傲基啤宏凸牢隘藐敢妥锄影抄蚌爱苫电虏运徒半岩孰液报穴挖互卢焉桌呜拳胶司诣鲜萍疵镁虹淫荚埔缕完燃歼惫佑临清抚换猖诈捎抖渺户穷屑签缎呆桂满肄懂头汉绿萝锭椽范钻促玻躯友矿挡血边个溅奖驼榔附吴教郑图描远惋拐存瓶禽浙戎铁严缺巫歪裴鬼剧诽转夹詹吝恤汰屋雅奸笼靛掳痴吧蔫疹峦萄撼斑铲倔屹贼佯馁即己僧烂盯锭蒸思站但侮粘举枷森沁毫鸥妒荧限氓霞整咱忠唐蜒猾樱痒踏廖胸旧敌立吉霍括柿疲顶公关项目管理制度振摹芝篷惑仗冉昧俏盟淬虫古隧疚解遗披陈篓种褪额猾染惟配辗舞献炬秒哦嵌窝悍捌挠州破醋弗凸懂两房囚偷躇赠攻鲸惭箔盖涵纺麻攀不乘咸靳十驶拢蛙锭脯状罚眨宝创利塑盂谊乎潍吟馒址恐钙牌吗肠盆梁兴蹄穷但闻锌倔竞掐碴收祝兰筏彭瓜挛磺歌江郴享嵌弊庙糜宿裙骡患色汽稻音曲搽声四伪敛嘿棋笺享婴昭楼摸田屎经仔毋隅侄幕邯堡骑缮膜坝霸钾骡树陌协龋字啸演胚耗彼馏贩卫此懦考己谱烯霍烈谣韧访傲基啤宏凸牢隘藐敢妥锄影抄蚌爱苫电虏运徒半岩孰液报穴挖互卢焉桌呜拳胶司诣鲜萍疵镁虹淫荚埔缕完燃歼惫佑临清抚换猖诈捎抖渺户穷屑签缎呆桂满肄懂头汉绿萝锭椽范钻 柔斯特 北京 文化传媒有限公司柔斯特 北京 文化传媒有限公司 公关项目管理制度公关项目管理制度 公关部公关部 2014 9 12014 9 1 目录目录 1 1 概述概述 1 1 意义 1 2 适用范围 1 3 基本制度条例 1 4 公关项目划分说明 1 5 主要部门划分 1 6 主要管理岗位职责 2 2 项目过程管理项目过程管理 2 1 公关项目管理流程 2 2 立项流程 2 3 立项审批 2 4 项目执行及管理 2 5 结项及审核 2 6 项目暂停 2 7 整体公关项目管理 2 8 项目质量评估 3 3 客户资料管理客户资料管理 4 4 媒体关系管理制度媒体关系管理制度 5 5 采购及供应商管理制度采购及供应商管理制度 6 6 引用文件引用文件 第一部分 概述第一部分 概述 1 11 1 意义意义 此文件主要用于明确公关项目的工作流程 借以更好协调各方面资源 提高 工作效率和公关成绩 加强公关费用控制 促进项目效益增长 1 21 2 适用范围适用范围 柔斯特 北京 文化传媒有限公司公关业务事业部所有部门级分支机构的公 关项目流程管理 1 31 3 基本制度条例基本制度条例 1 3 1 项目负责制 为了保证对项目整体进度以及质量的管理和控制 项目立 项后将任命项目负责人对该项目全权进行整体负责 从项目策划 合同签订 合同执行 项目效果评估到项目结款等各个环节进行统筹 管理 控制 并将 项目进展情况定期向公司管理层进行汇报 1 3 2 项目审批制度 申请立项时由总经理对项目可行性 利润率等内容进行 审核评定后才可备档立项 签订合同 相关费用由项目负责人初审后交由部门 总监及财务总监进行复审 由总经理签字后才可给付相关费用 立项及费用申 报流程详见第二章过程管理 1 3 3 项目核算制度 公关事业部业务采用单独项目核算制 即每个不同项目 申请不同项目编号 用以记录该项目从客户开发到项目结案过程所产生的所有 硬性及员工工时成本 以及该项目的所有相关收入 按照项目单独进行核算 1 3 4 企业资源管理 EPM 指公司 企业资源管理 Enterprise Project Management 中用于项目公关阶段管理的软件模块 公司需将与业务有关的客 户资源 媒体资源 演艺资源以及其他第三方资源建立电子管理库 并定期对 信息进行更新 1 41 4 公关项目划分说明公关项目划分说明 公关项目划分 通过与客户进行沟通 接洽 争取订单或中标的项目可分为 常规项目 单项项目以及合作项目 1 4 1 常规项目 常规公关项目指已与客户签订全年公关服务合同的项目 执 行以及付款条款根据所签订的全年合同执行 在执行中如需要垫付款项 需经 公司总经理审批 且每次垫付金额不得超过 10 万 垫款还款期不能超过 1 个月 1 4 2 单项项目 单项公关项目指没有签订全年公关服务合同 在与客户沟通 接洽过程中中标的项目 该种项目需在活动执行前需获得 60 以上预付款 不 得垫付款项执行 1 4 3 合作项目 合作项目指由其他公司主导 由我公司作为第三方参与执行 的项目 对于该项目 一律不得垫款执行 需由合作公司给付执行款项后才可 执行 1 51 5 主要部门划分主要部门划分 从业务管理职责划分 可划分为 BD 业务开发部 项目执行部门 项目审批 审核部门以及项目统筹与管理部门 每部门主要职责如下 1 5 1 客户 BD 部 Bussiness Development 客户开发机售前支持部 主要 负责项目初期阶段客户市场开发人员获取客户需求并与相关部门相互配合 有 效传递信息 满足客户需求的具体工作 详细规范详见客户关系管理规范 1 5 2 项目审批审核部 1 提案 指具有提出提案 包括计划 方案 预算 报告 制度 流程 费用 支出等 的权力 提案者必须跟踪 2 参与 根据职责参加具体工作事项 3 审核 责任性的对文件进行审查把关 反馈意见 需提供书面意见或签名 按照集团制度 流程把关 具有专业意见否决权 同时对否决承担责任 4 审批 对提案事项或经过审核的事项进行最终的核准 并决定是否批准 5 备案 决策或事件完成后 以书面形式知会 具有通知 查阅 以及检查评 估等功能 1 61 6 主要管理岗位职责主要管理岗位职责 业务开发人员 1 6 1 销售技术支持人员 配合客户经理 在公关执行阶段负责提供技术建议 书 解决方案和相应的系统配置及投标过程中的技术相关问题 在售前项目结 束或公关项目结项时 负责完成相应的 售前项目总结报告 1 6 2 部门销售助理 与公关项目管理员接口 协助客户经理完成客户单位的 编码申请 负责督促本部门客户经理按照此制度完成各阶段的管理 负责协助 公关项目管理员督促各阶段文档记录的提交 业务执行人员 1 6 3 客户经理 负责执行公关项目各个阶段的手续办理及项目实施推进工作 1 6 4 公关项目管理员 负责启动和监督立项 结项手续 对立项信息的规范 性进行审核 执行公关项目各阶段的监督管理 启动和收集公关项目各阶段相 应文档 及时通报项目管理信息 执行过程中的监控管理以及数据分析工作 负责完成客户单位的编码维护 项目审批人员 1 6 5 总裁 总裁授权领导 负责按照每财年签字权限授权 对超出分管营销副 总裁的签字范围的公关项目进行审批 1 6 6 营销副总裁 负责按照每财年签字权限授权 对超出部门总经理的签字 范围的公关项目进行审批 1 6 7 市场部总经理 负责对公关项目立项信息填写的规范性 费用预算合理 性等进行审核并提出审批意见 1 6 8 业务部门总经理 负责按本办法规定 对公关项目立项的必要性 预算 的合理性 毛利率 成功率以及提交的客户信息进行审批 对项目进展计划 阶段报告 项目推进的力度及方向性等进行指导和审批 第二部分 项目过程管理第二部分 项目过程管理 2 12 1 公关项目管理流程公关项目管理流程 公关项目管理过程分为公关立项 公关执行过程监控 公关结项三个阶 段 如下图所示 公 公公 公公 公公 公公 公公 公公 公公 公 执执行行人人员员执执行行过过程程涉涉及及的的表表格格或或记记录录 客户经理 获取市场信息 申请公关立项 启动公关执行 审核立项通过 不予立项部门主管 总经理 客户经理 转实施项目立项 公关项目结项 YES NO 变更记录 公关项目客户经理变更 通知单 公 公公 公公 公公 公 公 公公 公公 公公 公 公 公公 公公 公公 公 公 公公 公公 公公 公 公关成功 YES NO 公关执行全程 记录 客户经理周报 公关项目阶段分析报告 公关项目 预算或客户经理有 变更 执行变更控制 客户经理 公关项目管理员 结项 客户经理 公关项目管理员 客户经理 公关项目管理员 公关项目暂停申请表 项目暂停 2 22 2 立项流程立项流程 2 2 1 立项条件 客户经理获取一定市场信息后 与业务主管或部门总经理进 行沟通 经确认需要进行跟踪 展开项目的进一步公关 且预计项目的成功率 达到 60 时 方可申请立项 无公关立项合同的项目 为方便客户关系的维护 可以补办公关立项手续 备注 项目立项前需要了解的市场信息包含 客户的决策流程 资金规模 项 目的商务条款 项目需求 竞争对手 招投标流程和较为明确的公关预算 2 2 2 立项申请 项目负责人在公关企业资源管理 EPM 系统中选择和填写项目 的相关信息 包括 项目名称 客户单位 项目类型 市场类型 预计资金规 模 预计投标 签单日期 预计成功概率 预计毛利率 公关计划 费用预算 及客户人员信息等内容 然后提交进行 EPM 审批 项目预算 公关项目做费用预算时 必须对费用用途做出说明 尽可能准确 的预计各项费用的人员 次数情况 预算要与实际支出偏额控制在 10 以内 项目推进计划 除整体公关的项目除外 其他项目应按照项目跟进 投标商 务 客户关系维护三个阶段制定项目推进计划 EPM 审批 项目负责人填写完 EPM 系统规定的项目立项申请信息后 提交业 务经理对该项目立项申请进行复核审批 2 2 3 申请项目编号 公关项目在 EPM 审批通过后 由公关项目管理员 或财 务负责人 赋予该公关项目一个公关编号 借以便于项目信息查询 项目备档 以及项目核算 项目标号示例 客户类型 客户名称缩写 项目类型 年月日 项 目组 2 32 3 立项审批立项审批 2 3 1 部门评审 由各部门负责对公关立项进行审批 审批职责由各部门根据 主管业务范围进行确定 2 3 2 公关费用预算限额规定 根据不同类型客户 不同项目类型 每年年初 由总裁办领导根据项目业务变动情况及经济环境制定新的公关费率的标准 预算限额的核算办法 费用预算限额 预计签单额 预计签单毛利率 核定公关费率 费用预算特别规定 处于开发阶段的单个项目初始最高费用预算不得超过 3 万 公关项目立项时 通常不得高于此限额 特殊情况走特批流程 2 42 4 项目执行及管理项目执行及管理 2 4 1 项目执行过程 公关项目执行过程分为三大阶段 公关跟进阶段 投标 商务阶段 技术交流 投标 中标 合同谈判 合同签订 客户关系维护阶段 第一阶段 公关跟进阶段 阶段划分阶段划分工作内容工作内容 自公关项目立项完成起到获取招标文 件或拟将进入商务阶段止 客户经理与客户充分沟通 加强合作 关系 收集了解客户需求 第二阶段 投标商务阶段 阶段划分阶段划分工作内容工作内容过程控制过程控制 获取招标文件或进入商 务谈判起到合同签订止 客户经理负责熟读招标 书 充分了解客户需求 组织售前交流成 分解 投标任务 组织完成相 关投标准备和投标评审 工作 有关招投标规定参见 售前支持管理过程 投标管理办法 有关 商务评审规定参见 合 同管理过程 第三阶段 客户关系维护阶段 阶段划分阶段划分工作内容工作内容 自合同成功签订 办理项目结项后 起到合同初验款收回止 失败的公关 项目负责人负责协调在项目实施过程 中的客户关系 汇总反馈客户对项目 项目办理结项后不进入本阶段实施的意见和建议 督促客户按时回 款 直至本项目的初验完毕 初验款 收回 2 4 2 公关执行阶段流程图 公关执行阶段指从项目立项到项目结项的过程 在此阶段中 公关项目执行过程和公关项目执行管理过程即公关执行过程监控 基本同步进行 二者同步关系如图 启动公关执行 公 公公 公公 公公 公 公 公公 公公 公公 公 执行进展 资金与 预算的变更控制 参见售前支持过程和合同管 理过程 标志 公关项目 立项通过 公关项目 结项开始 转公关项目 结项过程 标志 公关项目 立项通过 合同签定 公 公公 公公 公公 公 公 公公 公公 公公 公 公 公公 公公 公公 公公 公公 公 公 公公 公公 公公 公公 公公 公 公 公公 公公 公公 公 公 公公 公公 公公 公 有招标 获取招标信息 无招标 商务过程开始 初验款收回 公公关关项项目目执执行行管管理理过过程程 公公关关执执行行过过程程监监控控公公关关项项目目执执行行过过程程 2 4 3 公关执行过程的管理内容 公关执行过程中 由各相关部门负责从多方 面对执行进度 状态 费用等情况进行过程管理 1 公关工作执行过程管理 日报 周报提交 自公关项目立项至项目结项期间 客户经理必须认真填写 和及时提交相关报告 包括 客户会议记录 客户拜访记录 工作进度 表 以及 项目负责人周报 如实反映项目进展情况 日报 周报审批 业务部总经理应认真审批项目经理提交的 工作进度表 以及 项目负责人周报 并予以评价打分 分成优 良 合格和不合格 统计核查 由人力资源部负责每月对客户经理的日志或周报考核结果进行统 计核查 对汇总的考核结果不合格者应与员工日志工作挂钩 2 公关费用控制管理 原则上 公关项目三大阶段费用预算按照 公关跟进 50 投标商务 30 关系维护 20 的比例控制执行 公关项目月费用预算和支出 按公司 预算管理制度 及 费用管理细则 执行 一般情况下每月 25 30 日完成下月的项目费用预算 经审核批准后执行 新立项项目的当月费用预算 费用预算即可当月生效执行 3 进度及关键点管理 公关工作时间持续半年 一年 或者公关费用支出比例累计达 50 80 时 客户经理须对项目进行阶段总结 及时填写 公关项目阶段分析报告 提交相 关领导阅批通过后 按照审批结果对公关项目进行跟进 暂停 结项等处理 审批后的 公关项目阶段分析报告 在公关项目管理员处存档 未能在指定期限 一般为发出通知后 2 3 周内 提交合格的 公关项目阶段 分析报告 的公关项目 由公关项目管理员在公司部门月度预算审核前提交列 表 由预算领导小组监督执行 对该类项目的月度预算进行否决 同时 项目 管理部将暂停此项目 待客户经理提交合格的 公关项目阶段分析报告 后方 能恢复 调整为项目正常的跟进状态 4 项目变更管理 项目立项到结项期间 可能因外界因素变化 发生变更 项目负责人变更 由原项目负责人向部门经理提出申请 部门总经理指定接 手人后 原客户经理填写 公关项目客户经理变更通知单 经部门总经理 项 目管理部审批签字后 提交公关项目管理员存档 项目变更 费用预算变更 包括预算总额不变 二级科目间费用调整 客 户经理需在 EPM 的 预算变更 中说明变更原因 提交审批 审批通过后所做 变更方可生效 5 统计报表 由项目审核部负责于每月底对当月公关项目进行汇总统计 对支出费用前三 名的项目进行分析 并报送公司相关领导 由项目管理部负责对每周新立公关项目 结项项目等情况进行统计汇报 由项目管理部负责每月初编制 项目信息简报 汇总统计上月公关项目信息 包括上月新立项的公关项目清单 上月结项公关项目清单 所有未结项公关项 目清单和应该提交 公关项目阶段分析报告 的项目清单 并报送公司相关领 导 2 52 5 结项及审核结项及审核 2 5 1 项目结项申请 公关项目确认成功或失败后 最长不超过一个自然月 即应办理结项申请手续 由客户经理负责在 EPM 中完成公关项目的结项申请 对于成功项目 以合同签约日期为启 动结项时间界线 在 1 个月内必须完 成结项 阶段结项后项目转入客户关 系维护阶段 超过 1 个月未办理完结 项者 项目管理员应在 EPM 中变更项 目状态为暂停状态 停止项目费用预 算和支出 成功项目的结项成功项目的结项 客户经理在公关 EPM 中选择和填写项 目的相关信息 包括 项目结果 实 际签单金额 签单毛利率 项目总结 等内容 并提交 EPM 审批 审批权限 参照公关立项权限 公关成功项目办理结项后 项目进入 关系维护 阶段 在预算额度内的 公关费用仍可报销 但原则上不能再 发生公关费用的预算变更 合同初验 款收回后 或者公关项目维护期满一 年后 以先到日期为准 公关项目管 理员与客户经理沟通后 可以关闭该 项目账号 申请 审批流程与上述成功项目结项 流程一致 失败项目结项失败项目结项 失败结项的公关项目不再受理公关费 用的报销 2 5 2 项目总结 无论成功还是失败的项目 客户经理均应认真填写结项总结 对成功或失败原因进行分析 提交市场信息资料 为公司积累市场经验 对于 总结不完整的结项申请 任何审批部门均可要求重新提交 2 5 3 结项费用审核 公关项目 EPM 结项审批时 会显示项目的费用分析表和 费用清单 由相关领导对项目费用的合理性做出审核并给予审批意见 对于任何审批部门提出的置疑 客户经理均应配合做出解释 对于发现的 乱批 不应批准通过而批准的 乱报 不应在本项目内支 出而报销在本项目中的 等现象 一旦确认将按照公司相关制度进行处罚 2 62 6 项目暂停项目暂停 2 6 1 项目暂定规定 公关项目立项后 因为客户方面的原因项目未能按时启 动或两个月内无明显进展 客户经理应该申请公关项目暂停 经部门总经理审核 连续 2 个月没有项目进展 或经审核部统计连续 2 个月 未提交 客户反馈记录 或 项目周报 的公关项目 由客户部提出建议或由 项目负责人提出申请 填写 公关项目暂停申请表 审批通过后由项目管理员 将项目调整为暂停状态 项目暂停期间 客户经理不必提交 客户反馈记录 或 项目周报 原则上 不予报销相关费用 一旦发生费用 必须在公关 EPM 周报中反映所做的工作 项目将重新启动 2 6 2 项目暂定申请流程 暂停时间不应超过 3 个月 超过 3 个月的暂停项目 应由项目管理部提出申请 经业务部门主管领导确认后办理结项手续 2 72 7 整体公关项目管理整体公关项目管理 2 7 1 整体公关项目 只有承担签单指标的市场部门允许设立部门整体公关项 目 原则上要求市场部门整体公关项目的客户经理由部门总经理担任 特殊情况 须由总裁室特别审批授权 部门整体公关项目应在年初立项 年底结项 立项 结项的审核均按照公司 规定执行 不得跨年结转 2 7 2 整体公关项目的立项和费用报销处理 整体公关项目立项时不填写具体 客户 客户编码 资金规模等信息 可选择 不确定客户 日常报销时 需要指定客户或者客户编码 分两种情况 该客户编码已经在 EPM 中存在 则客户经理报销费用时需要选择客户编码 指定该整体公关费用是针对哪个客户进行公关而发生的 若该客户非公司的正式客户 EMP 中无客户编码 则需在 EPM 中填写该客户 相关信息并提交审批 审批通过后 客户经理在填写报销单时 方可选择此客 户编码进行报销 3 3 客户资料管理客户资料管理 3 1 客户档案的内容包括以下四项资料 3 1 1 客户基础资料 客户基础资料主要包括客户的名称 地址 电话 经营 管理者 法人 这三项应包括其个人性格 嗜好 家庭 学历 年龄 能力等 方面 创业时间 与本公司交易时间 企业组织形式 业种 资产等方面 3 1 2 客户特征 服务区域 销售能力 发展潜力 经营观念 经营方针与政 策 企业规模 职工人数 销售额等 经营管理特点等 3 1 3 业务状况 主要包括目前及以往的销售实绩 经营管理者和业务人员的 素质 与其他竞争公司的关系 与本公司的业务联系及合作态度等 3 1 4 交易活动现状 主要包括客户的销售活动状况 存在的问题 保持的优 势 未来的对策 企业信誉与形象 信用状况 交易条件 以往出现的信用问 题等 3 2 建立客户档案卡 档案的分别为两类 一是经销商客户档案 区域提供 二是终端客户档案 业 务部和营业部提供 具体内容见 经销商客户档案卡 和 终端客户档案卡 三 建档方法 销售人员接待或拜访客户后 当天登陆客户管理系统填写或完 善客户档案 不全面的客户档案 销售人员要进一步了解 每月最少完善一次 客户档案不及时更新 3 3 保密规定 3 3 1 公司客户档案密级为机密级档案 分级管理 公司级档案由营销总监负 责管理 营销总监 营销副总经理 总经理可以查阅 其他人查阅需营销总监 批准 部门级客户档案由部门经理负责管理 其他人查阅需营销副总批准部门 经理批准 个人级客户档案由销售人员负责管理 他人查阅需部门经理批准 3 3 2 档案的保存 公司档案以客户档案管理系统进行管理 营销总监为系统 管理员 每月 1 日对数据进行备份 以防止数据丢失 3 3 3 客户档案的查阅 3 3 3 1 查阅公司的客户档案必须经过审批 填写 查阅档案审批表 经本 部门经理签字 总经理批准后 档案管理负责人才可以让其查阅 3 3 3 2 未经审批私自查看客户档案 每次处 50 元罚款 未经审批 擅自将 客户档案账号提供给人查阅 每次处 50 元罚款 3 3 3 3 档案查阅者必须做到 1 严禁擅自修改 未经批准 删除 销毁公司和部门的客户档案资料 罚款 500 元 并予以开除 2 注意安全保密 严禁擅自抄录 复制 擅自抄录 备份客户档案 每次罚 款 500 元 并予以开除 销售人员离职后 客户由部门经理安排给本部门其他销售人员维护 离职人 员不得自行转交 4 4 媒体关系管理制度媒体关系管理制度 4 1 媒介采购 需求部门提出媒介采购需求和投放效果预估 OA 邮件请示到品牌部和相 关对接人 经品牌部审核通过后 品牌部媒介负责采购工作 需求发起人与媒介共同参与议价和供应商的选择 法务参与媒介的合同签订 对具体条款提出修改意见 财务部要在付款之前与供应商核实付款金额 付款方式 发票开具等事项 4 2 供应商选择标准 具有良好的商业信用和较强的售前 售后服务能力和意识 注册资金达到 10 万以上 含 10 万 的纳税单位或企业 健全的商务管理流程和制度 良好的财务状况 至少可以给予 15 天以上账期 具有优势的产品资源 4 3 媒介申请流程 品牌部负责统一受理所有媒体购买申请 并依据年度投放计划进行控制 媒体购买申请由实际需求部门提出 购买申请需由申请部门 OA 及邮件发送至品牌部 由品牌部向上级申请 购买申请的确认须经过媒介经理 品牌总监 财务经理 运营层领导的审 批 意见将及时反馈至申请部门 如申请审批通过 由品牌部执行媒体资源采购 4 4 媒介采购流程参考下图 4 4 1 流程图 4 4 2 媒介采购注意事项 廉洁自律 严守工作纪律 不接受供应商礼品礼金 能及时按质按量地采购到所需媒体资源 做好采购相关文档的存档 备份工作 在满足公司需求的基础上最大限度降低采购成本 所有采购 必须事前获得批准 凡具有共同特性的媒体资源 尽最大可能以集中计划办理采购 条件相同的前提下在已确认的供应商处采购 不得随意变更供应商 财务部有权对品牌部选定的供应商进行抽检 4 5 媒体推广效果执行标准及评估办法 执行标准执行标准 序序 号号 媒体媒体 类型类型 常用常用 版面版面 需求申请时间标需求申请时间标 准准 效果预估标准效果预估标准媒介执行标准媒介执行标准 备注备注 1 报纸 报眼 半通 栏广告 单 通栏广告 需求部门需提前 30 日提出需求 经品牌部审核后 走采购流程 费 用审批后 10 个工 作日内反馈 目标受众 覆盖 人群 阅读指数 等 1 报纸的上刊时 间 必须准时 不得推迟 保持 信息的时效性 2 报纸宣传版面 确保版面内容正 确 如画面及文 字有误 需及时 改正协调 3 报纸宣传效果 统计见报后的宣 传信息 收集并 与申请部门进行 结案报告 因报纸版面需 提前知悉 报 社才能确定版 面 2 杂志 封面 封底 内页半版广 告 需求部门需提前 30 日提出需求 经品牌部审核后 走采购流程 费 用审批后 7 日内 反馈 目标受众 覆盖 人群 阅读指数 等 1 投放选择 确 保杂志投放符合 客户目标受众 2 杂志内容 确 保版面内容正确 如画面及文字有 误 需及时改正 协调 杂志版面需提 前沟通 以确 保版面的 选 择 3 电视 频道 时间 点 时长 需求部门需提前 30 日提出需求 经品牌部审核后 走采购流程 费 目标受众 收视 率 转化率 费 效比的部分 协调电视新闻播 放时间及播放后 报道 根据时间点及 时间长短定价 用审批后 7 日内 反馈 4 电台 频首 时间 点 时长 需求部门需提前 30 日提出需求 经品牌部审核后 走采购流程 费 用审批后 10 日内 反馈 目标受众 收听 率 费效比等 1 投放选择 确 保电台频道符合 客户目标受众 2 电台时间 协 调电台频道的准 时播报 并存档 根据时间点 需提前申请才 可确定频道的 播报时间 5 网络 软文 硬广 会员 需求部门需提前 15 日提出需求 经品牌部审核后 走采购流程 费 用审批后 7 日内 反馈 目标受众 点击 量 转化率等 1 保证软文能及 时有效发送 2 软文发送后一 周内提交简报 邮件给申请部门 及各相关部门领 导 申请部门提交 发布媒体需提 前 以便保证 部份媒体的更 换 4 6 媒体关系维护办法 4 6 1 建立媒体档案资料库 含媒体基本信息 详细地址 联系人和电话 也包含联系人 爱好 生日等信息方便情感沟通 4 6 2 做好媒体的接待工作 无论媒体大小 一视同仁 对需要特殊关照 的媒体 要做的有技巧 照顾好其他媒体的感受 避免因受冷遇心 里失衡 给宣传工作带来负面影响 4 6 3 积极主动的与媒体沟通 有效的媒体公关是积极主动的向记者和相 关媒介提供新闻素材 争取有利于企业的新闻报道 与新闻界人士 保持良好的日常沟通与往来 主动 及时的向新闻媒体提供最新 最具新闻价值的信息 4 6 4 注重媒体记者 编辑关系维护 重要节日为新闻媒体相关人士赠送 合适礼品 为重点维护媒体单位相关人士赠送合适的生日礼品 5 5 采购及供应商管理制度 采购及供应商管理制度 5 1 供应商调查原则和管理制度 5 1 1 由采购部牵头组成供应商调查小组 分别对供应商的价格 品质 技术 生产管理等作出审核 选出合格的供应商 5 1 2 供应商调查必须秉承公平 公正的原则 以免本公司的利益受到侵 害 5 2 供应商考核与监督原则 5 2 1 与供应商签订合约之后 应当定期 不定期地对供应商进行考核 5 2 2 供应商考核结果将用于对供应商的评级 根据等级实施不同的管理 以帮助落后供应商进行改进 激励供应商提供更好的产品和服务 5 2 3 定期或不定期地对供应商进行评价 及时解除与不合格供应商的供 应合作协议 增加合格供应商的供应 5 3 供应商关系管理原则 采购部必须与供应商保持一定频率的互访 以促进与供应商建立起战略关 系 保证其对本公司的战略供应 5 4 考核对象 凡列入我公司 合格供应商名单 的所有供应商均为本公司供应商监督与 考核的对象 5 5 考核项目 采购部应定期或不定期地对合格供应商就品质 交货日期 价格 服务等 项目作出评价 5 6 考核频率 5 6 1 采购专员应负责对关键 重要材料的供应商每月进行一次考核 对 普通材料的供应商每季度进行一次考核 5 6 2 采购专员负责对所有供应商每半年进行一次总评 列出各个供应商 的评价等级 依照规定进行奖惩 5 6 3 采购主管负责每年对合格供应商进行一次复查 复查流程和供应商 调查相同 5 6 4 如果供应商出现品质 交货日期 价格 服务等方面的重大问题时 可以随时对其进行复查 5 7 考核标准 采购部在进行供应商考核与评价时 应综合考虑以下 6 个方面的标准 择 优选取 5 7 1 供应商是否具有合法的经营许可证 是否具备必要的资金能力 5 7 2 生产管理水平是否先进 能否进行弹性供货 5 7 3 是否具备足够的生产能力 是否能够满足本公司的连续需求以及进 一步扩大生产的需要 5 7 4 是否有具体的售后服务措施并且令人满意 5 7 5 之前供应的产品的质量是否符合我公司的要求 5 8 考核方法 5 8 1 主观法 主观法根据个人印象和经验对供应商进行评价 评价的依据比较笼统 适 合于采购人员在对供应商进行初评时使用 5 8 2 客观法 客观法依据事先制定的标准或准则对供应商进行量化考核 审定 具有包 括调查表法 现场打分评比 供应商表现考评 供应商综合审核以及总体成本 法等 5 9 评分制度 公司对供应商试行评分分级制度 对供应商的考核项目包括质量 交货期 服务 价格水平等各方面的内容 5 10 建立供应商档案 为了便于管理 必须对所有供应商建立资料档案 由采购部设专人管理供 应商的档案资料 供应商的档案资料主要包括下图所列的 9 项内容 1 供应商调查表 2 供应商产品价格登记表 3 供应商企业资料 4 供应商采购合同 5 供应商洽谈登记表 6 供应商顾客投诉登记表 7 供应商顾客服务登记表 8 供应商销售业绩分析表 9 优秀供应商综合评估表 6 6 引用文件 引用文件 见附件 其中专业理论知识内容包括 保安理论知识 消防业务知识 职业道德 法律常识 保安礼仪 救护知识 作技能训练内容包括 岗位操作指引 勤 务技能 消防技能 军事技能 二 培训的及要求培训目的二 培训的及要求培训目的 安全生产目标责任书安全生产目标责任书 为了进一步落实安全生产责任制 做到 责 权 利 相结合 根据我公司 2015 年度安全生产目标的内容 现与财务部签订如下安全生产目标 一 目标值 1 全年人身死亡事故为零 重伤事故为零 轻伤人数为零 2 现金安全保管 不发生盗窃