人力资源复习资料

人力资源复习资料人力资源复习资料 张曦元助你成功张曦元助你成功 1 人力资源的含义及特点 人力资源的含义及特点 含义 人力资源是指能够推动社会和经济发展的 能为社会创造物质财富和精神财富 的体力劳动者和脑力劳动者的总称 特点 人力资源具有能动性 再生性 增值性 生物性 时效性 社会性等特点 2 人力资源 人口资源 劳动力资源 天才资源的包含关系 人力资源 人口资源 劳动力资源 天才资源的包含关系 人口资源 劳动力资源 人力资源 人才资源 天才资源 3 人力资源的构成内容 人力资源的构成内容 人力资源的构成内容主要包括 体质 智质 心理素质 品德 能力素养 情商等六 个方面 体质即身体素质 包括身体的忍耐力 适应力 抗病力和体能等 智质不同于智商 它是指学习的速率 智质是智力年龄与实际年龄的比值 心理素质包括情绪的稳定性 心理承受力 心情心态 心里应变能力和适应能力等 品德即道德品质 能力素养是一个人的 四历 即学历 经历 阅历 心历的结晶 情商是人们在职场上能否获得成功很重要的因素 它表达人们能准确把握角色地位 是否能在恰当的时间做恰当的事 是否能融入团队并未团队所接受 4 工作分析的内容 工作分析的内容 工作分析是指对工作进行整体分析 以便确定每一项工作的 6w1h 用谁做 Who 做什么 what 何时做 When 在哪里做 Where 如何做 How 为什么做 Why 为谁做 Whom 工作分析的内容包含三个部分 对工作内容及岗位需求的分析 对岗位 部门和组织结构的分析 对工作主体员工的分析 对工作内容的分析是指对产品或服务实现全过程及重要的辅助过程的分析 包括工作 步骤 工作流程 工作规则 工作环境 工作设备 辅助手段等内容的分析 由于工作的复杂性 多样性和劳动分工使岗位 部门和组织结构成为必然 不同行业 和不同业务都影响着岗位 部门和组织结构的分析包括对岗位名称 岗位内容 部门名称 部门职能 工作量及相互关系等内容的分析 对工作主体员工的分析包括对员工年龄 性别 爱好 经验 知识和技能等各方面分 析 通过分析有助于把握和了解员工的知识结构 兴趣爱好和职业倾向等内容 5 人力资源构成与要素 人力资源构成与要素 人力资源是由人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬管理和劳动关 系管理 6 岗位分析的资料收集方法 岗位分析的资料收集方法 1 工作实践法 它是通过工作实践 了解 掌握岗位要求的第一手资料 这种方法 可以直接了解岗位的实际工作情况及岗位对智力 体力 学历 经验 技能等方面的要求 适用于短期内可以掌握的岗位工作 不适用于需要进行大量训练或危险性的岗位工作 2 工作日记法 它是让员工以工作日记或工作笔记的形式将其日常工作中从事的每 一项活动按照时间顺序记下来 以此收集岗位分析所需的信息 优点 信息可靠性高 所 需费用少 容易掌握有关信息 缺点 适用范围小 整理信息工作量大 常会因工作忙而 耽误记录 可能会导致信息失真 3 观察法 它是指分析人员直接到现场观察员工的实际工作情况 予以记录 分析 归纳 并整理为适用的文字资料 优点 有助于了解岗位工作条件 环境 工具 设备等 方面的比较客观的信息 能澄清某些疑问 能直观得到岗位要求的每个人资料 缺点 旁 观可能会给员工造成压力 影响其正常的工作程序和工作方法 不易观察到一些突发事件 不适用于工作周期长的岗位 4 访谈法 它是岗位分析最常用的方法之一 是分析人员访问工作人员本人或其主 管人员 以了解岗位说明中原来填写各项内容的准确性 并按实际情况进行纠正和澄清 其形式有个人访谈 集体访谈 管理人员访谈等 5 典型事例法 主要原则是认定员工与职务有关的行为 并选择其中最重要 最关 键的部分来评定其结果 6 问卷调查法 是岗位分析中最常用的方法之一 它是指采用调查问卷来获取岗位 分析的信息 从而实现岗位分析的目的 7 工作说明书基本内容 工作说明书基本内容 1 工作标识 包括工作的名称 编号 工作所属部门 工作地位 工作说明书的编 写时期等项目 2 工作综述 描述工作的总体性质 即列出主要工作的特征以及主要工作范围 3 工作活动和工作程序 包括所要完成的工作任务 工作责任 所使用的材料以及 机器设备 工作流程 与其他人联系 所接受的监督以及所实施的监督等 4 工作条件和物理环境 罗列有关的工作条件 包括工作地点的温度 湿度 光线 噪声程度 安全条件 地理位置等 5 社会环境 包括工作群体中的人数 完成工作所要求的人际交往的数量和程度 社会习俗等 6 工作权限 包括工作人员决策的权限 对其他人员实施监督的权限以及经费预算 的权限等 7 工作的绩效标准 包括有关绩效标准的内容 即完成某些任务所需达到的标准 8 聘用条件 包括工作时数 工资结构 支付工资的方式 福利待遇 该工作在组 织中的正式位置 晋升的机会 工作的季节性 进修的机会等 9 工作规范 担任此职务的人员应具备的基本资格和条件 8 工作设计的方法 工作设计的方法 工作扩大化 工作扩大化是使员工有更多的工作可做 该方法是通过增加某一工作的工作内容 使 员工的工作内容增加 要求员工掌握更多的知识和技能 从而提高员工的工作兴趣 这种 工作设计导致高效率 是因为不必要把产品从一个人手中传给另一个人而节约时间 主要 的好处是增加了员工的工作满意度和提高了工作质量 其主要途径有两个 纵向工作装 载 和 横向工作装载 工作轮换 工作轮换法是为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一个岗位 这样做有 4 个好处 一是能使员工比日复一日地重复同样的工作更能对工作保持兴趣 二是为员工 提供了一个个人行为适应总体工作流的前景 三是个人增加了对自己的最终成果的认识 四是使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的多面手 这种方法并 不改变工作设计本身 而只是使员工定期从一个工作转到另一个工作 这样使得员工具有 更强的适应能力 因而具有更大的挑战性 能激励出员工做出更大的努力 工作专业化 工作专业化也叫 充实工作内容 它是对工作内容和责任层次基本的改变 旨在向 工人提供更具有挑战性的工作 它是对工作责任的垂直深化 它通过动作和时间研究 将 工作分解为若干很小的单一化 标准化及专业化的操作内容与操作程序 并对员工进行培 训和适当的激励 以达到提高生产效率的目的 其核心是充分体现效率的要求 它的特点 是 一是由于将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元 可以最大限度的提高员工 的操作效率 二是由于对员工的技术要求低 既可以利用廉价的劳动力 也可以节省培训 费用和有利于员工在不同岗位之间的轮换 三是由于具有标准化的工序和操作规程 便于 管理部门对员工生产数量和质量方面控制 保证生产均衡和工作任务的完成 而不考虑员 工对这种方法的反应 因此高效率所带来的可能被员工的不满和厌烦情绪所造成的矿工或 辞职所抵消 工作丰富化 工作丰富化是以员工为中心的工作再设计 它是一个将公司的使命与职工对工作的满 意程度联系起来的概念 它的理论基础是赫茨伯格的双因素理论 运用这一方法 可使每 个员工的贡献都得到认可 而与此同时 也强调了组织使命的有效完成 工作丰富化与工 作扩大化的根本区别在于 后者是扩大工作的范围 而前者是工作的深化 以改变工作的 内容 其核心是体现激励因素的作用 因此实现工作丰富化的条件包括 一增加员工责任 二赋予员工一定的工作自主权和自由度 给员工充分表现自己的机会 三反馈 将有关员 工工作绩效的数据及时地反馈给员工 四考核 报酬与奖励要决定于员工实现工作目标的 程度 五培训 要为员工提供学习的机会 以满足员工成长和发展的需要 六成就 通过 提高员工的责任心和决策的自主权 来提高其工作的成就感 9 岗位评价的基本方法 岗位评价的基本方法 一 排列法 是在不对工作内容进行分解的情况下 由评定人员凭着自己的经验和判 断将各工作岗位的相对价值按高低次序进行排列 从而确定某个工作岗位与其他工作岗位 的关系 二 分类法 又称归级法 是对排列法的改进 它是在岗位分析基础上制定一套职位 级别标准 然后将职位与标准进行比较 将它们归到各个级别中去 三 配对比较法也称相互比较法 四 要素计点法又称点数加权法 点数法 是目前大多数国家最常用的方法 这种方 法是先选定若干关键性评价要素 并确定各要素的权数 将每个要素分成若干不同等级 然后给各要素的各等级赋予一定分值 这个分值也称点数 最后按照要素对岗位进行评估 算出每个岗位的加权总数 便可得到岗位相对价值 五 因素与维度综合评估法 也可以说是矩阵评估法 首先确定评估因素 对每个因 素再给出维度 对每个维度给出评价内容和评分规则 然后评价小组打分 对某些评价结 果进行微调 即可可得出评价结果 10 人力资源规划中人力资源供给预测方法 人力资源规划中人力资源供给预测方法 一 组织内人员流动 这种流动预测的方法主要有三种 主观估计法 随机网络模式 法 人员置换图解法 主观估计法是根据各部门以往人员输入或调出以及其他人员变更的资料 结合组织发 展的需要 进行概略性的估算 形成一套简单的关于组织内现有或未来某一时刻可提供的 人员数据库 随机网络模式法是通过图表清晰反映人员变动情况来描述组织在两个时点之间各种可 能的人员流动的数量和比例 通过图表清晰反映各种变动 人员置换图解法是对各现有岗位人员进行考核评价的基础上 分析其可能流动的方向 从而对人员的流动情况实现控制和测量的一种图标分析法 11 人力资源供求不平衡时 平衡措施的分析 人力资源供求不平衡时 平衡措施的分析 企业人力资源供求平衡 人员数量上平衡 但结构上不平衡 调节措施 1 进行人员内部的重新配置 2 对人员进行有针对性的专门培训 3 进行人员的置换 数量上 结构上都平衡时 出于激励的目的 也需要工作扩大化 工作丰富化 工作 轮换 工作再设计 以及晋升 降级 调换职位 培训等 1 人力资源供大于求 应对方式有 开拓新的企业业务方向 从而扩大对人力资源的需求 撤销 合并 臃肿的机构 减少冗员 提高人力资源的利用率 利用优惠措施 鼓励员工提前退休和 内退 少人员补充 也即当出现空闲岗位时不进行新人员补充 加强培训工作 使员 工掌握更多技能 增强其择业能力 为员工自谋职业提供便利 同时 通过培训 也可为 企业的发展储备人力资本 2 人力资源供不应求 应对方式有 企业内部调剂 进行企业内部人事调动 包括 对现有员工进行技能培训 使得他们适应更高层次的工作 外部招聘 制定聘用非全 日制临时工如返聘已退休者或小时工 最有效的方法是通过激励和培训来提高员工的业 务技能 以及 改进工艺设计来调动员工的积极性 提高劳动生产率 从而减少对人力资 源的需求 12 企业内部获取人才的方式及其优缺点 企业内部获取人才的方式及其优缺点 内部获取通常有 4 种方式 即企业内部的人力资源信息管理系统 主管或相关人士推 荐 职业生涯开发与管理系统 内部竞聘上岗等 优点 1 激发员工的内在积极性 2 迅速地熟悉工作和进入工作 3 保持企业内部的稳定性 4 尽量地规避了识人用人的失误 5 人员获取的费用少 缺点 1 容易形成企业内部人员的板块结构 2 可能引发企业高层领导的不团结因素 3 缺少思想碰撞的火花 影响企业的活力和竞争力 4 当企业高速发展时 容易以次充优 5 营私舞弊的现象难以避免 6 会出现涟漪效应 7 近亲繁殖影响企业的后续发展 13 企业外部获取人才的方式 企业外部获取人才的方式 1 企业公开对全社会招聘 企业通过发布公告 在各种新闻媒体中发布招聘广告 用 清晰的言语和负有感染力又不失真的方式吸引符合条件的人来应聘 为了能够获取企业合 适的人才 同时对应聘员工公正公平 公司必须以自己的力量为主体 同时聘请一些专家 来帮助 组成招聘小组和考官小组对应聘人员进行一系列科学 公正 系统的测试从中获 取企业所需的人才 2 就业代理机构和猎头公司 雇主通过与适当的代理机构接触并告之工作所需的资格 来开始招聘过程 而代理机构承担了寻找和筛选求职者的任务 并向雇主推荐优秀的求职 者以备进一步筛选 就业代理机构主要有公共代理机构 私人代理机构 猎头公司三种就 业代理机构 3 企业内雇员举荐或自我推荐 雇员举荐即人力资源专业人员或一线经理要求雇员推 荐合格的朋友或亲属进行工作申请 并且常常为推荐合格候选人的雇员提供一些奖励 而 自我推荐即组织收到那些对公司工作感兴趣的人主动提出的申请或简历 这种方式通常在 报酬政策 工作条件 上下级关系 发展机会及参加社会活动等方面享有较好声誉的组织 中盛行 14 面试的种类 面试的种类 1 根据面试的结构划分 结构化面试和非结构化面试 2 根据面试的组织方式划分 一对一面试 系列式面试 小组面试 集体面试决策者 综合面试 3 根据面试的目的划分 压力式面试 非压力式面试 宽松型面试 4 根据面试的内容划分 情景化面试 职位能力面试 行为描述面试 心理面试 15 人员录用时背景调查的主要方法 人员录用时背景调查的主要方法 1 档案查询 2 电话调查 首先设计好电话调查的问卷表 培训调查员 再选择被访问者方便的时 间 由于电话调查法具有简便易行 省时价廉等优点 它是目前使用最多的一种方法 3 当面访问 这种方法涉及与被访问者的正面接触 往往能得到一些有价值的信息 因此它的主要有点是调查资料的质量较好 而且调查的回答率较高 缺点是时间长 费用 高 需要对访问员进行培训 4 发函调查 包括填写调查问卷和证明人写评论信两种方式 其有点是填写方便 省 时省力 资料易于做统计分析 缺点是资料失去了自发性和表现力 而证明人写评论信恰 好可以弥补这个缺点 5 委托调查公司调查 6 从资信评估公司购买 16 员工培训的方法 员工培训的方法 1 讲授法 属于传统的培训方式 优点是运用起来方便 便于培训者控制整个过程 缺点是单向 信息传递 反馈效果差 常被用于一些理念性知识的培训 2 视听技术法 通过现代视听技术 如投影仪 DVD 录像机等工具 对员工进行培训 优点是运 用视觉与听觉的感知方式 直观鲜明 但学员的反馈与实践较差 且制作和购买的成本高 内容易过时 它多用于企业概况 传授技能等培训内容 也可用于概念性知识的培训 3 讨论法 按照费用与操作的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式 研讨会多以专 题演讲为主 中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通 优点是信息可以多向传递 与 讲授法相比反馈效果较好 但费用较高 而小组讨论法的特点是信息交流时方式为多向传 递 学员的参与性高 费用较低 多用于巩固知识 训练学员分析 解决问题的能力与人 际交往的能力 但运用时对培训教师的要求较高 4 案例研讨法 通过向培训对象提供相关的背景资料 让其寻找合适的解决方法 这一方式使用费用 低 反馈效果好 可以有效训练学员分析解决问题的能力 另外 培训研究表明 案例 讨论的方式也可用于知识类的培训 且效果更佳 优点 a 可以帮助学员学习分析问题和解决问题的技巧 b 能够帮助学员确认和了解不同解 决问题的可行方法 局限性 a 需要较长的时间 b 可能同时激励与激怒不同的人 c 与问题相关的资料 有时可能不甚明了 影响分析的结果 5 角色扮演法 授训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色 其他学员与培训教师在学员表演 后作适当的点评 由于信息传递多向化 反馈效果好 实践性强 费用低 因而多用于人 际关系能力的训练 优点 a 能激发学员解决问题的热情 b 可增加学习的多样性和趣味性 c 能够激发热 烈的讨论 使学员各抒己见 d 能够提供在他人立场上设身处地思考问题的机会 e 可避 免可能的危险与尝试错误的痛苦 局限性 a 观众的数量不宜太多 b 演出效果可能受限于学员过度羞怯或过深的自我 意识 培训时应注意的问题 a 要准备好场地与设施 使演出学员与观众之间保持一段 距离 b 演出前要明确议题所遭遇的情况 c 谨慎挑选演出学员与角色分配 d 鼓励学员 以轻松的心情演出 e 可由不同组的学员重复演出相同的情况 f 可安排不同文化背景的学 员演出 以了解不同文化的影响 6 自学法 这一方式较适合于一般理念性知识的学习 由于成人学习具有偏重经验与理解的特性 让具有一定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用的方法 但此方法也存在监督性差 的缺陷 7 互动小组法 也称敏感训练法 此法主要适用于管理人员的实践训练与沟通训练 让学员在培训活 动中的亲身体验来提高他们处理人际关系的能力 其优点是可明显提高人际关系与沟通的 能力 但其效果在很大程度上依赖于培训教师的水平 8 网络培训法 是一种新型的计算机网络信息培训方式 投入较大 但由于使用灵活 符合分散式学 习的新趋势 节省学员集中培训的时间与费用 这种方式信息量大 新知识 新观念传递 优势明显 更适合成人学习 因此 特别为实力雄厚的企业所青睐 也是培训发展的一个 必然趋势 9 个别指导法 师徒传承也叫 师傅带徒弟 学徒工制 个别指导法 是由一个在年龄上或经验上 资深的员工 来支持一位较资浅者进行个人发展或生涯发展的体制 师傅的角色包含了教 练 顾问以及支持者 身为教练 会帮助资浅者发展其技能 身为顾问 会提供支持并帮 助他们建立自信 身为支持者 会以保护者的身份积极介入各项事务 让资浅者得到更重 要的任务 或运用权力让他们升迁 加薪 优点 a 在师傅指导下开始工作 可以避免盲目摸索 b 有利于尽快融入团队 c 可 以消除刚刚进入工作的紧张感 d 有利于传统的优良工作作风的传递 e 可以从指导人处 获取丰富的经验 10 场景还原法 场景还原是一种新型的员工培训方法 它的主要方式就是让新员工有一个途径从项目 任务 客户 同事等多个维度来了解事情发生的前因后果和上下文 而这个途径就是 活动 流 领度系统可以让员工根据工作需要去进入相应的活动流中 如项目活动流 任务活动流 客户活动流 个人活动流等等 如果想了解项目 通过进入项目活动流可以了解项目的目 标 资源 执行过程 文档等所有信息 如果是接手一个项目中未完成的任务 可以将任 务重新分配给新的同事 这个新同事会马上了解到任务执行的前期记录 因为任务活动流 中记录了执行过程中的所有问题 解决方法 以及客户的反馈等等 像放电影似的展现在 眼前 如果一个新领导想了解部门员工的话 可以具有权限进入每个员工的个人空间去了 解他们的工作 兴趣 爱好 工作真实进度 对工作所提的建议 以及所完成的项目 任 务 文档等 这样领导就能快速融入团队 快速开展自己的工作 17 现代企业员工培训的内容 现代企业员工培训的内容 1 新员工 对普通新员工的要求 可概括为 4H Hand 手 指技能 技巧 业务工作的熟练程 度 Head 头 意指知识学问 Heart 心 意指团队精神 诚实 有上进心 责任心 Health 体 意指健康的身体和健康的心理 其中对一般员工最主要的要求纪律性 协调 性和责任感 因此 对普通员工的培训的重点首先是生产技能 通过工作指导 现场案例的专题研 讨 历史典型案例分析研究 试岗培训等 培养员工的动手能力 操作能力和应变能力 其次 是技术理论知识 因为高效的生产技能的养成 必须建立在掌握基础的技术理论知 识的基础上 2 专业技术人员 专业技术人员应掌握本专业知识和技能 扩展相关学科的基本知识和技能 追踪本专 业领域新的知识和技能 具有较强的研究攻关的能力 能现场指导员工遇到的各种技术问 题 对专业技术人员培训的特点是 新 反映现代科技成果 包括新理论 新技术 新 方法 新数据等 实 理论密切联系实际 实用性强 实际解决问题 思 培养创造 发明的思维过程和方法 提高创新能力 精 让专业技术人员在有限的时间内把握培训 的重点 难点 快 培训内容更新快 适应急剧变革的科技发展要求 此外还要增加一些经营管理知识 组织领导知识 帮助他们提高沟通能力和协调能力 3 管理人员 现场管理人员培训要求他们具有指导属下工作的能力 评价下属和激励下属的能力 现场指挥和解决问题的能力 正确的分配工作和各岗位协调工作的能力 因此 让他们熟 悉本企业的现场组织与劳务管理的劳动法规法律 掌握作业标准等并学会有效地组织推动 工作 中层管理人员包括部门经理和业务主管等 因此 培训的努力方向是 培养中层管理 人员应从长远眼光培养他们具备企业经营的知识 提高他们的决策与策划能力 加深他们 对经营活动中开发人员的潜力的了解 提高他们评价员工及调动其积极性的能力 设计的 培训内容包括 本企业的现状和存在的问题 企业对中层管理干部的期望 世界经济的动 向与中国的发展趋势 本企业的发展与同行企业的比较 本企业的周边关系 经营活动中 的人际关系 中层管理干部的职责及自我开发的能力 自身洞察能力及理解他人的技巧 对高层管理人员的要求是具有判断力 决策力 创新力和对部下的识别 培养 使用 能力 培训的目的是使他们把握影响制订公司经营方针的社会 经济及政治因素 提供从 整体上制定公司各部门的经营方针以及评价其经营活动的能力 把握与企业经营效益有关 的社会及国际影响因素 加强对制定增强企业凝聚力政策的认识 培养对经营活动的指导 能力 提高他们制定战略的前瞻性 设计培训的内容可以是 企业经营环境的研究 经营 的基本理念 政策研究 法律法规研究 尤其是劳动合同法要熟读 经营计划与统计 人 际关系等 对来自母国的管理人员的培训主要进行文化敏感性培训 文化差异性培训 外部培训 内部培训和在职培训 对来自东道国的管理人员的培训应侧重在于 有关管理技能的培训通常按管理的智能 进行分类 有关生产技术的培训 一般重在从母国转移到东道国的生产技术的培训 有关 企业文化的培训 18 绩效考评的方法 绩效考评的方法 一 评估量表法 1 强迫选择量表法 它要求评估者从以四个行为选择项为一组的众多选组中分别选择出最能反映与最不能 反映被评估者实际情况的两个选择项 而评估者并不知道个选择项的分值 具体的计分结 果只有人力资源部的人才清楚 优点 个人偏好受到控制 操作简单 缺点 评估者难以把握评估结果 员工无法在评估中产生自我激励 2 行为尺度评定量表 它是用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异 优点 提高了绩效评估效果与效率 有利于员工的绩效改进 评估结果有依据 缺点 一些具有实际意义的事件可能被舍弃 被评估者的行为归属和相应的分组很难判定 评估标准可能缺乏独立性 存在评估者判断差异 3 行为观察量表 它是使用统计分析选出评估指标 再据此建立在事件基础上的行为清单进行汇总 评 估者有时只要把那些表示员工具体行为发生频率的数字简单相加就可以了 优点 使用方便 可单独作为岗位说明书或岗位说明书的补充 评估者对被评估者能做出较为全面的评估 有助于产生清晰明确的反馈 评估者偏见减少 评估准确性提高 缺点 行为指标可能不全面 以同样的标准评估每一行为 4 混合型标准量表 首先对相关绩效维度进行界定 然后分别对每个维度内部代表优 中 差绩效的内容 加以说明 最后在实际评估表格的基础上将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合在 一起 混合型标准量表不让评估者知道评估的标准 评估者只根据员工的实际表现做出优 于 等于还是差于行为指标所描述水平的判断 并据此填写评估表格 将按照特定评分标 准确定每一位员工在每个绩效维度上的得分加总 就得到员工的总体绩效分数 优点 减少了某些评估误差 评估者易操作 缺点 主观性较强 评估结果与组织战略的一致性不强 二 行为锚定法 重点 行为锚定法全称行为锚定等级评估法 该法是以具体描述的特定工作行为是否确实被 成功地完成来确定员工绩效的一种评估方法 行为锚定法的工作步骤为 1 确定工作的相 关维度 2 对每个工作维度编写出行为锚定 3 确定每个锚定行为的分值 优点 1 工作承担者直接参与了绩效评估 参与了管理 有更多的民主性 便于为大 家所接受 2 行为锚定是根据观察和经验获得的 具有可操作性 3 能准确为员工提供评估反馈 缺点 1 行为锚定的文字描述耗时多 同时会动用较多的人力和物力 2 每一不同的工作都必须不同的表格 不便于评估的管理 3 经验性的描述有时易出现偏差 三 关键事件法 它是指对员工在工作中极为成功或极为失败的事件的观察和分析 来判定该员工在类 似事件或在介于关键事件与非关键事件之间可能的行为和表现 关键事件法经常被用来甄 别管理者的绩效高度和可能获取的晋升机会 优点 1 对关键事件的行为观察客观 准确 2 能够为更深层的能力判断提供客观的依据 3 对未来行为具有一种预测的效果 缺点 1 记录关键事件工作耗时耗力 2 对关键事件的定义明确 不同的人有不同的理解 3 容易引起员工与管理者之间的摩擦 四 360 绩效评估法 重点 360 绩效评估法又称多方评估者评估法 是对一般和中层管理人员评估考核使用得最 多的一种方法 它包括直接上级 间接上级 同级领导 下属和自己的评估 评估的指标 可以从三个方面来设计 努力程度 工作态度 行为结果 每一个大的指标可以设几个小 指标 这样就构成一个指标体系 在 360 评估中 不同评估者都从各自的工作角度 考察和评定被评估者 因而评估 结果反映了员工在不同场景 不同方面的行为特征和业绩 综合这些评估结果能够对员工 进行较全面 客观的评价 其中应对自我评估给予较高的重视 自我评价的结果高于或低 于总评估结果 高于或低于其他角度的评估结果 对企业领导均有重要参考价值 优点 1 评估方法简单 可操作性强 2 多方评估者参与评估 使评估更具有民主性 3 提供分析的信息量大 管理者可从中获得较多的第一手资料 缺点 1 由于参与面大 每个个体均带有主观性 2 绩效评估的偏差有时源于个人的某些不合群的癖好 3 有时会出现小团体主义倾向 使评估失之公正 1919 绩效评估中存在的问题 了解 绩效评估中存在的问题 了解 1 管理者对评估的影响 集中倾向 近期效应 宽容倾向 晕轮效应 2 员工对评估的影响 歪曲性行为 平均性行为 3 不适当的刺激性行为 主管面对 双刃剑 组织 员工 主管既要提高组织效率又要降低组织成本 最 简单的方法是舍弃降低成本的目标 而用提高员工评估等级和薪酬来达到提高组织效率的 目的 4 感情因素的影响 员工对主管的支持 历史的因缘 5 评估体系本身的障碍 一方面 某些评估指标较难量化 另一方面 绩效评估链的时间难以对接 2020 绩效管理与员工培训的关系 绩效管理与员工培训的关系 培训开发是指组织通过相应的项目来改进员工能力水平和组织绩效的一种有计划 连 续性的工作 绩效评价的结果为培训开发的需求分析提供了重要信息 人力资源部门可以根据绩效 评价 不断改善培训开发方案 培训开发是系统化的行为改变过程 可以改善员工的工作绩效 实现组织的战略目标 通过培训开发可以弥补绩效管理中发现的不足 进而重新制定或调整相应的绩效评价指标 或权重 2121 薪酬的构成 薪酬的构成 通常把物质回报称为薪酬 即薪酬是员工为企业所做的贡献而获得的直接或间接的货 币收入 包括基本工资 奖金 津贴 福利等 直接货币收入构成薪酬的主系统 用以维 持员工最基本的生活需求 间接货币收入构成薪酬的辅系统 用以保障和提高员工基本需 求之外的更健康 更安全 更有质量的生活需求 薪酬主系统包括 工资 奖金 津贴 补贴 净资产增值分享 股票增值分享 股票 期权 职位消费货币化 薪酬辅系统包括 福利及福利设施 教育培训 劳动保护 医疗保障 社会保险 离 退休保障 带薪休假 旅游休假 职业指导 2222 薪酬与报酬的联系与区别 薪酬与报酬的联系与区别 联系 薪酬是报酬的一部分 企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡 区别 1 报酬和薪酬是不同的两个概念 报酬是从个人所获收益的角度而言 强调 权力 而薪酬则强调权责对等 与内在报酬相比 员工和企业都倾向于注重外在报酬 尤 其是薪酬 这是因为外在报酬比较容易定性 也容易衡量 同时还便于在不同的个人 公 众以及组织之间进行比较 而内在报酬则往往难以清晰定义 讨论或者进行比较和谈判 因些 薪酬在企业的报酬体系中确实处于一种特别重要的地位 2 员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起 3 内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系 2323 薪酬管理与绩效管理的关系 薪酬管理与绩效管理的关系 绩效管理的目的是通过激励和约束来激发员工积极性从而提升个人绩效 在此基础上 提升组织绩效 提到激励有几个方面一个有形的一个是无形的 有形的包括 绩效工资 薪酬级别调整 年度奖金发放 晋升 轮岗等 无形的主要是指精神上的鼓励 因此 绩 效考核与薪酬关联体现在三个方面 绩效考核结果直接影响绩效工资 绩效结果作为员工 薪酬级别调整依据 此外 绩效考核还可以作为年度效益奖金发放的一个评价标准 而对 员工进行定期或不定期的绩效考核有很多目的 主要有加薪 支付激励性报酬 培训与晋 升机会等几个方面的内容 都是跟薪酬的给付有关 2424 奖金的特点 奖金的特点 1 灵活性 奖金能比较灵活 准确地反映员工劳动和劳动成果的的实际变化 奖金的 灵活性是工资等薪酬形式所无法替代的 2 及时性 奖金可以根据企业工作或生产需要和实际情况 及时调整奖励对象 奖励 数额 获奖人数以及奖励周期等 3 荣誉性 奖金是那些为企业付出超额劳动的员工进行的物质奖励 奖金的这种褒扬 先进 鞭策后进的作用 使其具有奖