QC成果编写注意事项.docx

n “QC成果编写注意事项”讲座n 2004年9月n QC成果分类n 现场型n 管理型n 服务型n 攻关型n 创新型n 现场型、管理型、服务型、攻关型又称为普通型。n QC小组组建及注册n 原则：自愿参加、上下结合、实事求是、灵活多样。n 小组人数：310人为宜，宜少不宜多。n 注册：QC小组注册登记每年进行一次；每选定一个课题，在活动之前都要进行一次课题的注册登记，上次活动课题没有结束，不能注册登记新课题。n 课题注册时间距成果发表时间不得少于3个月n 课题选择n 课题来源：指令性课题、指导性课题、自行选择的课题。n 针对上级主管部门方针、目标在本部门落实的关键点来选择。n 从现场或小组本身存在的问题方面来选题。n 从用户（下工序也是用户）不满意的问题中选题。n 课题选择应注意的问题n 课题宜小不宜大，尽量选择解决具体问题的课题。（小课题的优势）n 课题名称应一目了然地看出是要解决什么问题。（两种错误偏向）n 选题理由应直接写出选此题的目的和必要性，不必长篇大论的陈述背景。n 选题理由可使用的方法：论述、简单图表（柱状图、折线图、饼分图）等。n 现状调查应注意的问题n 用数据说话，澄清问题。搜集的数据要有客观性、可比性、时间要有约束（起止时间至少有一端要为小组活动时间所覆盖）。n 处理数据：对取得的数据从不同角度进行整理、分类、分层分析。n 掌握第一手资料：亲自到现场去观察、操作、跟踪，以掌握问题的实质。n 常用方法：调查表、简易图表、排列图、控制图、直方图、控制图、散布图、分层法等。n 设定目标应注意的问题n 目标要与问题相对应。n 目标要明确：用数据表达（定量值）。n 要说明制定目标的依据：制定的目标既要有挑战性，又要是经过努力可以实现。n 目标设定最好是一个，最多不能超过两个。n 所用方法：柱状图、折线图等简易图表。n 注意：指令性课题不需要进行现状调查，可以对目标的可行性进行分析，找出差距。n 例：同行先进水平、上级下达的考核指标、顾客提出的要求、历史上的最好水平。n 原因分析应注意的事项n 针对所存在的问题分析原因。n 若在现状调查中已分析出问题的症结，就应针对这个症结来分析原因。n 展示问题的全貌，避免遗漏。一般可以通过5M1E展开。n 分析原因要彻底，即分析到可直接采取对策的具体原因为止。n 要正确、恰当的应用统计方法，常用的方法有：因果图、系统图与关联图。n 分析原因常用的方法及其主要特点n 确定主要原因n 把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，对末端因素进行分析，逐条确认，找出主因。n 确认主因的方法：现场验证（试验）、现场测试（测量数据）、调查分析（调查表）等。n 错误：举手表决法、01打分法、按重度平分法等。n 主因确定应根据对所分析问题的影响程度来确定，而不是它是否容易解决来确定。n 使用的统计工具一般有调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法等。n 制定对策n 针对每一条主因提出对策（集思广益，可使用头脑风暴法，），不要考虑可行性，只要能解决问题都可以提出。n 研究、确定所采取的对策：分析对策的有效性、可实施性，避免采用临时性的应急对策，尽量采用依靠小组自己的力量能做到的对策。n 制定对策表，按5W1H原则制定。 n 对策实施n 严格按对策表列出的改进措施计划加以实施。n 如有困难，可修改对策，按新对策实施。n 实施过程可简明扼要的阐述。n 检查效果1n 对策全部实施完成后，进行试运行，从试运行中收集数据。n 用实施后的数据与对策前的现状比要有明显改善。n 用实施后的数据与小组制定的目标值进行比较，看是否达到预期目标。n 如达到预期目标，可以进入下一步骤，巩固取得的效果。n 如未达到预期目标，说明问题没有彻底解决，要回到第四步，重新分析原因开始。n 效果检查2n 计算经济效益要实事求是，千万不可夸大；计算时间不超过活动期（包括巩固期）。n 计算出的经济效益应减去本课题活动中的耗费，才能得出本次活动课题所带来的直接经济效益。n 计算经济效益时要重视无形（社会、国家）效益，不要用经济效益高低来评选QC成果。n 制定巩固措施n 取的效果后，就要把效果维持下去，防止问题的再发生。为此制定巩固措施。n 把对策表中通过实施已证明了的有效措施（如变更的操作方法、标准、工艺参数、规章制度等）初步纳入有关标准。n 再到现场确认，是否执行了新的措施。n 把巩固期内的数据进行统计，用数据说明成果的巩固状况。n 巩固期的长短应根据实际情况而定，只要有足够的时间说明实际运行效果是稳定的即可。n 总结及今后打算1n 通过此次活动，除解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些没有解决的问题。n 检查在活动程序方面、以事实为依据用数据说话方面、在方法的应用方面等，明确哪些方面用的好，哪些方面尚有不足，还有哪些新得体会等。n 认真总结此次活动的无形效果，可从“四个意识（质量、问题、改进、参与）的提高，QCC知识的掌握、解决问题的信心、团队精神的增强等方面来总结，这些随不产生经济效益，但是宝贵的精神财富。n 在做到以上几点的基础上提出下一次活动要解决的课题。n 总结及今后打算2n 例：对上述各项活动的活动前、后进行自我评价，做出雷达图。n QC小组成果n QC小组活动取得的成果分为“有形成果”和“无形成果”两类。n “有形成果”易于引起人们的重视，成为整理成果报告、发表交流与奖励的重点。n “无形成果”虽然不能直接计算经济效益，但却在开发QC小组成员的智力、调动人的积极性、提高人的素质、培养人才、增强集体凝聚力等方面发挥重要的作用。它往往表现在人们的精神面貌的变化上，如敬业精神、工作自觉性、主动性、工作技能、协作精神的增强等，人们的这种精神的、心理的积极变化，必将会对企业在经济效益方面产生更深刻、更广泛、更深远的影响。n QC成果报告n 严格按活动程序进行总结。n 把在活动中所下的功夫、努力克服困难、进行科学判断的情况总结到成果报告中去。n 成果报告要以图、表、数据为主，配以少量的文字说明表达，尽量做到标题化、图表化、数据化，以使成果报告清晰、醒目。n 不要用专业技术性太强的名词术语，特别是在发表时，要用通俗易懂的语言进行必要的解释。n 在成果报告的内容前面，可简要介绍QC小组组成情况、生产流程，用以说明你的课题是哪一部分发生的问题。 n QC成果发表n 上台后先做自我介绍。发表人应是小组成员。n 如同给听众讲故事，要语音洪亮、语言坚铭、吐字清楚、语气自信、语速有节奏。而不是背书。n 仪态要自然大方，不要过于拘谨和紧张，即使出现错、漏处也不要紧，说声“对不起”，加以纠正补充即可。n 对待提问答疑态度要谦虚，对提问者要有礼貌，回答问题要简洁明了。PDCA的含义如下：P（PLAN）-计划；D（Do)-执行；C（CHECK)-检查；A（Action)-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。PDCA简介PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。如下图所示，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段、8个步骤。大循环套小循环PDCA循环有以下四个明显特点周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。大环带小环类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。阶梯式上升.PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程统计的工具.PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为四个阶段、八个步骤和七种工具。四个阶段就是P、D、C、A；PDCA8个步骤 分析现状，发现问题； 分析问题中各种影响因素； 分析影响问题的主要原因； 针对主要原因，采取解决的措施； -为什么要制定这个措施？ -达到什么目标？ -在何处执行？ -由谁负责完成？ -什么时间完成？ -怎样执行？ 执行，按措施计划的要求去做； 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比； 标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准； 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等。PDCA举例-培训下属的有效步骤团队希望通过培训的方式来改变人们的行为、知识、技能、态度。培育下属要遵循PDCA循环。准备、呈现、试做、追踪（一）确立培训的需求确立培训的需求，可分成三个档次：如图，第一条线和第二条线之间，这就是培训需求的分水岭，目前应该具备的能力水准和未来应该具备的能力水准，这两者构成了培训需求，按培训需求可以制定培训计划。（二）培训计划的六个层面培训计划可以分为六个层面。员工成长5个层次PDCA例二目标管理5W3H工作方法 按照5W3H的原则，明确工作途径，将管理与活动纳入规范，使多项工作得以坚持有序地进行。When（何时做）Where（在哪做）Who（谁来做）What（做什么）Why（为何做）How（怎样做，依据什么，用何方法）How much（成本、效果）How many（做到什么标准、什么程度P 计划阶段找出存在的问题，通过分析制定改进的目标，确定达到这些目标的具体措施和方法。D 执行阶段按照制定的计划要求去做，以实现质量改进的目标。C 一检查阶段对照计划要求，检查、验证执行的效果，及时发现改进过程中的经验及问题。A 处理阶段把成功的经验加以肯定，制定成标准、程序、制度（失败的教训也可纳入相应的标准、程序、制度），巩固成绩，克服缺点。八个步骤：第一步，找出问题分析现状，找出存在的问题，包括产品（服务）质量问题及管理中存在的问题。尽可能用数据说明，并确定需要改进的主要问题。第二步，分析原因分析产生问题的各种影响因素，尽可能将这些因素都罗列出来。请注意： 要逐个问题、逐个因素详加分析。 切忌主观、笼统、粗枝大叶。第三步，确定主因找出影响质量的主要因素。请注意： 影响质量的因素往往是多方面的，从大的方面看，可以有操作者（人）、机器设备（机）、原材料（料）、工艺方法或加工方法（法）、环境条件（环）以及检测工具和检测方法（检）等。即使是管理问题，其影响因素也是多方面的例如管理者、被管理者、管理方法、使用的管理工具、人际关系等等。 每项大的影响因素中又包含许多小的影响因素。例如从操作者来说既有不同操作者的区别，又有同一操作者因心理状况、身体状况变化引起的不同原因，还有诸如质量意识工作能力等多方面的因素。 在这些因素中，要全力找创影响质量的主要的、直接的因素，以便从主要因素入手解决存在的问题。 切忌“眉毛胡子一把抓”、“丢了西瓜捡芝麻”。 切忌什么因素都去管，结果管不了而导致改进的失败。第四步，制定措施 针对影响质量的主要因素制定措施，提出改进计划，并预计其效果。请注意： 措施和活动计划要具体、明确，切忌空洞、模糊 。措施和活动计划具体织确“5W1H”的内容，也就是说，要回答：为什么制定这一措施计划，预计达到什么目标，在哪里执行这一措施计划，由哪个单位或哪个人来执行，何时开始、何时完成，如何执行。以上四步是 P 计划阶段的具体化。第五步，执行计划按既定的措施计划进行实施，也就是 D 执行阶段。请注意：执行中若发现新的问题或情况发生变化（如人员变动），应及时修改措施计划。第六步，检查效果根据措施计划的要求，检查、验证实际执行的结果，看是否达到了预期的效果，也就是 C 检查阶段。请注意：检查效果要对照措施计划中规定的目标进行。 检查效果必须实事求是，不得夸大，也不得缩小，未完全达到目标也没有关系。第七步，纳入标准根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训都纳入有关标准、规程、制度之中，巩固已经取得的成绩。请注意： 这一步是非常重要的，需要下决心，否则质量改进就失去了意义。在涉及更改标准、程序、制度时应慎重，必要时还需要进行多次 PDCA 循环加以验证，而且还要按 GB / T 19000 一 ISO 9000 族标准的规定采取控制