中国自创西式快餐第一品牌：德克士

中国自创西式快餐第一品牌 德克士中国自创西式快餐第一品牌 德克士 一 德克士背景一 德克士背景 德克士是康师傅集团的连锁事业群 是康师傅集团的第二品牌 魏氏四兄弟 1988 年从台湾来到内地发展 市场 最先在内蒙 山东和北京分别投资蓖麻油 蛋卷和顶好清香油 由于对内地市场不了解 3 年来亏 损累累 1991 年 伤心落魄的老四魏应行准备回台湾 在火车上吃了 3 天的内地方便面 不禁想到台湾 美味可口的方便面 引进内地一定会大有市场 魏应行看到了方便面的商机 这是企业家的见识 他回 台湾后 又找到合伙人 在天津经济技术开发区建立了顶新康师傅集团 生产康师傅方便面 一炮而红 顶新康师傅集团的经营理念是 诚信 务实 创新 要求所有的台籍员工 做到 顶新人 中国情 世界观 1996 年 康师傅集团在香港顺利上市 此时的康师傅集团 资金雄厚 开始寻求更大的发展 进行通路的变革 控制终端 并购了由五位台湾人创办的美国德州炸鸡 创立德克士西式快餐连锁店 二 导入期企业战略 遍地开花二 导入期企业战略 遍地开花 1996 年建立初期的德克士拥有康师傅集团雄厚资金做后盾 和康师傅集团较高的知名度 希望快速发展 直营店 效仿方便面事业群将经营战略定位为 遍地开花 建立规模效应 1996 年 德克士在北京 上海 广州 苏州 武汉 成都 天津 昆明 福州 杭州 重庆 郑州等地建立 14 家直营分公司 到 1998 年底 德克士的分公司 1 3 亏损 1 3 平衡 1 3 盈利 但是 亏损的金额远远高于盈利金额 当时 康师傅集团的管理层提出了卖掉德克士的想法 1998 年 作者来到德克士 担任开发部兼工程部的总监 对德克士的现状进行内部调研 诊断 做 PEST 和 SWOT 分析 发现 遍地开花 战略犯了三个致命的错误 第一 立地战略 紧挨着麦当劳 肯德基开店 想与这些一流品牌一争高下 这是一个很大的问题 虽 说康师傅在国内方便面中是第一品牌 但问题是 它不是西式快餐的第一晶牌 麦当劳 肯德基成长了 四五十年 已经是一个非常健康有力的品牌了 德克士以一个婴儿的力量 又怎么能拼得过这些世界巨 人呢 所以在有麦当劳 肯德基的都市 如上海 广州 武汉 南京 德克士几乎是全面亏损 但在没有 麦当劳 肯德基的地方 如郑州 成都 昆明 福州等都市 又是全面盈利 第二 规模经济 犯了规模经济思维的毛病 以为店开多了 就有规模经济 结果导致店开得越多 亏 损也就越多 第三 地点评估 迷信的认为 最热闹 最繁华的地段就是最好的地段 一般说开庐成功的三要素就是 地域 商圈 立地 但这并不是说最热闹的地方就是最好的地点 真正最赚钱的地方并不一定是最热闹 的地方 当时德克士的地点评估手册 基本照搬美国版本 犯了致命的错误 后经作者大力修正 才逐 渐适合中国国情 三 三大战役起死回生三 三大战役起死回生 尽管在 1998 年德克士面临着倒闭的危机 但它本身还是有很多优点 第一 它的人力资源非常丰富 所 有店长级的干部 全部是从台湾聘请来的 一般都在麦当劳 肯德基做了十年以上 有丰富的管理经验 第二 产品制造流程非常严谨 因其背后有康师傅食品研发中心 从生产线的设计到产品的制作 各个 流程都做得很细 作业手册就有近 200 种 而当时 麦当劳 肯德基的作业手册才 150 多种 既然品牌 管理 人力资源 资金各个方面都没问题 那为什么德克士会失败呢 经过仔细分析 主要是 以上三种战略失误 针对当时的情况 经过多次研讨 德克士总部提出了三大战役 第一战役 降租计划第一战役 降租计划 一般按国际长期经验累积 快餐厅的房租应该是占营业额的 10 15 但那时 德克士的开店房租占 了总营业额的 30 以上 很显然 它比平均值要多 1 倍 而在 1998 年的时候 国内的整个零售业都不景 气 如亚细亚的倒闭 日本八佰伴的倒闭 几乎全国的百货商店都亏损累累 所以提出降租计划 希望 能把租金降低到原来的一半 谈降租的过程困难重重 开始房东们根本不答应 不跟你提高房租就算好了 还谈降租 所以 最 后德克士就使出了几个杀手锏 第一 如果不降租 德克士就撤退 宁可损失装修费 也不能长期亏损 第二 如果租金没有降到计划的标准 德克士也撤退 因为房租成本太高 怎么做都不赚钱 整个降租计划大概实施了半年 武汉分公司由作者负责 租金降到了 40 也就是说 原来的年租金要 100 万元的 现在只要 40 万元 其中有两家店 是开了又关 关了又开 直到房东把租金降下来为止 1999 年底 作者拿到了德克士颁发的第一张奖状 降租冠军 第二战役 止血计划第二战役 止血计划 所谓止血计划 就是把那些亏损的店都关掉 计划刚开始提出的时候 很多人都反对 说 关掉一个店 平均损失是 509 万元 这还不包括赔偿房东 的损失 如果加上赔偿 损失者更大 所以很多德克士的台籍员工都希望再试试 看能不能不关店 要把一个店关掉 说简单也不简单 说简单呢 就是把机器搬走 最麻烦的是跟房东的交涉 因为在租 房合同里面 有一条内容是 在租房过程中 如果没有到期就撤走 德克土就要赔房东未到期房租的一 半 房东就抓住这一点 不让撤 并要求大量的赔偿金 而且那时候 德克士租赁合同一签就是 10 年 所以 这个损失是非常大的 后来 大概花了七八个月的时间 才初步完成了这个止血计划 一共关了苏州 上海 武汉 广州 杭 州等 16 家店 这从根本上真正遏止了德克士亏损继续恶化的局面 第三战役 特许加盟计划第三战役 特许加盟计划 造血计划造血计划 仅仅止血是没有用的 还要能造血 企业才能生存 于是 作者提出了第三个战役 就是连锁加盟 特 许经营 因为发展加盟店 是进行通路变革 扩大市场占有率 提高品牌知名度最有效和最快速的方法 之一 这一次 最大的阻力来自集团内部 康师傅总裁魏应州当时就向作者提出两个问题 1 直营店都做不好 能做好加盟店吗 2 如果加盟店做得不好 会不会损害德克士乃至康师傅的品牌 作者回答如下 第一 加盟店原则上是加盟者投资 所以风险基本上是在加盟者本身 但是 因为有总部去辅导加盟者 它的风险降低了 这就是优势互补 风险共担 而连锁店的精髓也就在这里 就是总部所有优势加上加 盟店的地缘优势 这两个优势加在一起 1 1 2 会使加盟店的营运绩效比总部的直营店营运做得还要好 同时 因为加盟者的资金一般都是靠自己辛辛苦苦挣来的 需要自负盈亏 他们会全心全意去管理加盟 店 不像直营店都是朝九晚五的打工族 所以 全世界加盟店的胜数都比直营店大 第二 现在德克土品牌损失最大的是直营店而不是加盟店 像关掉的 16 家直营店 损坏的就是德克士的 品牌 而且都在一级都市 但假如现在偏远省份的城市里有一家德克士的加盟店关了 又有多少人会留 意呢 虽然品牌会有影响 但不像直营店这么大 最后公司内部经过千辛万苦 无数内耗 达成共识 发 展加盟连锁体系 那个时候 德克士已完成近 200 种管理作业手册 为了便于对加盟者的管理 辅导 培训 德克士总部 又由作者负责增编了近 100 种有关开发加盟的作业手册 可以说这些手册是国内所有连锁业里面最规范 最细致 最完整的 作者负责的开发部和工程部 主要负责加盟体系的规划与工程规划管理 在发展加盟店过程中 采用稳 健中求发展的战略 由德克士的 9 家分公司 规划每个分公司先开两家加盟店 作为试点 1999 年年初 一开始宣布这个加盟计划时 在不到 1 个月的时间里 就签了 10 家加盟店 每家店大概为德克士盈利人 民币 100 万元 也就是从那个月起 德克士开始转亏为盈 从加盟发展情况看 德克土的西式快餐在二 级城市很受欢迎 市场需求很大 所以到 1999 年年底 德克士的加盟店增加到 40 多家 在采用第一品牌战略还是第三品牌战略时 曾经有争议 因为在西式快餐业 麦当劳和肯德基已经有较 高知名度 已经是西式快餐业的第一和第二品牌 并且已经占有了一定的市场 但是麦当劳和肯德基在 我国连锁事业的发展上都是采用直营店的方式 并且都是在我国的较发达的一级城市 德克士根据这一 状况 采用先在我国二级城市建立加盟店的策略 创建中国西式快餐第一品牌 并一举成名 目前为止 德克士已经成为中国西式快餐特许经营的第一品牌 实践证明 德克士发展加盟店 是明智之举 经过一年的运作 加盟店的年营业额高于直营店 这是由 于加盟者的认真负责和总部的管理辅导 按照这样的发展形势 德克士在 2001 年底开 100 家加盟店 在 2002 年 10 月 20 日 德克士第 200 家店在郑州开店 四 德克士市场营销四 德克士市场营销 商品整合商品整合 由于德克士是由美国德州炸鸡发展而成的 所以德克士的业种定位是炸鸡店 到目前为止 德克士的产 品总共约有 30 40 种 业态定位是西式快餐 根据这种业种 业态的定位 德克士在连锁加盟发展期所 采用的战略是第一品牌战略 在产品质量方面 德克士也是花费了一番功夫 首先 运用产品交叉比例 Productmix 策略 提高炸鸡 在整个营业额中的比例 以提高德克士的品牌知名度 其次 德克士为了提高炸鸡品质 从鸡的品种选 择 饲养 分割 腌渍 烹调到炸每一个流程都经过慎重选择 可以说德克士的这个炸鸡流程是世界上 最为规范和最为标准的 德克士在其发展阶段 1998 2000 年 的产品策略 主要是差异化战略 推出了米汉堡 蔬菜浓汤 羊肉 汉堡等具有地方特色的产品 由于 1996 1998 年的跟随战略 导致德克士的产品差异化策略实施并不好 由于我国地大物博 56 个民族 风俗多种多样 对于快餐业而言 除了完善标准化 更应该采用差异化 策略 德克士的这种差异化战略 使德克士更加适合全国性推广 并取得良好效果 价格价格 德克士在制定价格策略规划时 以中国第一品牌的角度 进行定价 所定价格与麦当劳 肯德基的产品 基本相同 在某些地区更高于麦当劳和肯德基 由于麦当劳 肯德基在国外是中 低档消费 且麦当劳 和肯德基的发展是为了适应国外快节奏的生活 而在我国却是中高档消费 德克士的平均客单价为 23 元 这种定价策略 使德克士获得较高毛利 通路策略通路策略 德克士的导人期 43 家直营店 由于错误的渠道定位 1 3 盈利 1 3 持平 1 3 亏损 在二级城市 设立的直营店 由于没有麦当劳和肯德基的竞争 几乎都是盈利的 在北京 上海 广州 南京等一级 城市 都是亏损累累 德克士在重新制定通路策略定位时 有三大问题 第一 将特许店设立地域列为评估重点 有些管理人 员认为应在一些沿海发达城市建立德克士的加盟店 而另外一些管理人员认为应将德克士向西部地区发 展 第二 投资规模上 刚开始德克士将直营店的建店面积定位为 300 一 1000m2 投资金额为人民币 500 700 万元 单店规模和投资金额过大 这是导致亏损的重要原因 后来经过多方调查和研究 降低 德克士加盟店投资规模 提升投资报酬率 以便更好的向全国推广 第三 在地点评估方面 发生很大 的误区 刚开始以美国的地点评估标准 对特许店的立地条件进行评估 在客流量考察方面 美国的标 准是按照汽车流量和人流量进行计算 而我国人均生活水平远远低于美国 客流量应该按照自行车的流 量和目标顾客流量来计算 才算合理 发现这一失误后 最后将德克士的特许店地点评估手册 修改为 1 能不能盈利 2 投资报酬率这两个方面 并进行地点评估手册的重点修改 广告促销广告促销 德克士的在广告促销方面 分为全国性 区域性及单店广告促销活动 做全国性的广告促销活动 由于店数不够 对各个直营店 加盟店以及终端消费者都没有很大帮助 主 要是为了提升品牌知名度 一般全国性的广告促销活动 只有形成规模效应才对企业有真正的帮助 德 克士也曾做过全国性的广告促销活动 1998 年 请张惠妹做代言人 总共投资 2000 万人民币 但是投资 报酬率极低 区域性广告促销活动 是由德克士各分公司规划 年度的重大节日都会规划区域性的广告促销活动 地 区性促销活动 几乎每周进行 每周更新 加盟店所做的广告促销活动 主要是针对当地商圈竞争者和 消费者 在单店促销方面 一般是德克土的区域特许店开幕或者周年庆时才开展此项活动 对于德克士的特许店 而言 一般所做的广告促销活动所用的费用一般为营业额的 2 由于德克士的管理层大多来自麦当劳 肯德基及德州炸鸡 有多年管理经验的资深干部 还有来自台湾 五星级餐厅的管理人员 所以德克士的内部管理是比较完善 细致 健全的 标准作业手册就有 300 多 种 并且这些作业手册都是德克士的全体员工全心全意去撰写 经过 5 年才完成初稿 并且由于康师傅 本身就是制造业 所以德克士的各个流程作业写得非常细致 可以说德克士的标准作业流程是最规范的 下面列举一些德克士的标准作业手册目录 以供餐饮业参考 表表 1 1 德克士的标准作业手册目录德克士的标准作业手册目录 序 号 名 称 序 号 名 称 001 德克士的营销体系 002 如何发展一个单店营销活动计划 003 单店营销简介 004 人员行动手册 005 MSM 金字塔 006 招募与 保留手 册 员工招募及保留指引手册 007 品质 服务 卫生和价值 008 服务组手册 009 全国与区域性促销的执行与 延伸 010 管理组手册 011 商圈调查与分析 012 管理组发展计划手册 013 能见度 接近性进制 014 服务员工作站手册 015 基本 MSM 016 服务员训练手册 017 顾客关系 018 服务组开店与打烊手册 019 危机处理 020 管理组开店与打烊手册 021 社区关系 022 服务组排班手册 023 新餐厅隆重开幕活动 024 管理组排班手册 025 如何发展有效的促销活动 026 订货与配送验收手册 027 促销活动的评估 028 现金与餐厅安全保全手册 029 打击竞争品牌行动计划 030 接待员手册 031 M S M 行 销 手 册 如何发展一个单店营销活动 032 餐 厅 工 作 手 册 顾客关系与服务管理手册 计划 033 人事作业核决权限 办公室 034 营业额与营销管理手册 035 人事作业核决权限 办公室 036 能源管理手册 037 人才规格 038 管理组值班管理手册 039 人员招募办法 办公室 040 行政检核办法 办公室 041 员工试用及转正办法 办公 室 042 公文收发管理办法 办公室 043 人事关系调人管理办法 办 公室 044 票务作业管理办法 办公室 045 员工劳动合同管理办法 办 公室 046 印信管理办法 办公室 047 人事资料档案管理办法 办 公室 048 员工名片管理规定 办公室 049 顾问聘用管理办法 050 财产及文具用品管理办法 办公室 051 新进人员报到服务准则 办 公室 052 电子计算机使用规定 办公室 053 员工工作调动及外派支援办 法 办公室 054 钥匙管理办法 055 员工晋升办法 办法 056 会议室 教室管理办法 057 员工离职管理办法 办公室 058 办公室管理办法 办公室 059 员工工作交接办法 办公室 060 卫生间管理办法 办公室 061 人 事 手 册 留职停薪办法 办公室 062 行 政 手 册 车籍资料收集作业办法 办公室 063 工作时间规定 办公室 064 车辆肇事保险作业办法 办公室 065 员工请假办法 办公室 066 公务车管理办法 办公室 067 特殊休假办法 办公室 068 司机管理办法 办公室 069 考勤管理办法 办公室 070 交通安全管理办法 办公室 071 国内出差及外出管理办法 办公室 072 电话管理办法 办公室 073 薪资核发办法 办公室 074 传真管理办法 办公室 075 绩效资金核发办法 办公室 076 公告栏管理办法 办公室 077 员工保险办法 办公室 078 前厅接待服务作业办法 办公室 079 员工福利办法 办公室 080 员工识别证管理办法 办公室 081 人 事 手 册 员工考绩办法 办公室 082 行 政 手 册 消防安全管理办法 办公室 083 员工奖惩办法 办公室 084 员工服装管理办法 办公室 085 薪资核发办法 餐厅 086 员工体格检查管理办法 办公室 087 年终绩效奖金发放办法 088 文康活动管理办法 办公室 089 年终绩效奖金发放细则 090 员工编码管理准则 091 银行作业管理程序 092 保险管理办法 093 支票管理办法 094 资产管理办法 095 日常报表管理办法 096 分公司自行采购项目 097 银行