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人力资源管理复习总结 第一章 人力资源概述1、人力资源的含义：广义：是指一切智力正常的人。狭义：是指能够推动国民经济和社会发展的劳动者的能力，包括智力劳动和体力劳动的能力。 所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。2、人力资源的数量计量：对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量。对于国家而言，人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。3、影响人力资源数量的因素：人口的总量、人口的年龄结构、中国人口的老龄化问题4、人口资源和人才资源:人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量，它是一个最基本的底数，一切人力资源、人才资源皆产生于这个最基本的资源中，它主要表现为人口的数量。人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。人才资源是优秀的人力资源。5、人力资本理论提出者：西奥多威廉舒尔茨。6、人力资源的性质：时效性、时代性、能动性、增值性、可变性、可开发性。 第二章 人力资源管理概述1、人力资源管理的概念：所谓人力资源管理，是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。 2、人力资源管理的功能：选人：以职务分析为基础的自由雇佣制；用人：以能力为核心的人才竞争机制；育人：以社会教育为主的专业知识与技能培训制度；留人：以职位分析和职位评价为基础的职位工资制度；公平的报酬、客观的考评、快速的晋升。裁人：以工作绩效考评为基础的员工优胜劣汰制度。3、人力资源管理发展的五个阶段：（一）传统管理阶段中的人力资源管理 （二）科学管理阶段的人力资源管理 （三）人际关系阶段 （四）行为科学阶段 （五）人力资源管理阶段 4、人力资源管理的六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理 第3章 人力资源管理的理论基础1、常见的人性理论及其主要观点：麦格雷戈：“X理论Y理论” X理论：对“经济人”假设的概括：（1）大多数人生性都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。（2）大多数人都缺乏进取心和责任心，不愿对人和事负责，没有什么雄心壮志，不喜欢负责任，宁可被领导。（3）大多数人都是以个人为中心，这会导致个人目标与组织目标相矛盾，为了达到组织目标必须依靠外力严加管制。（4）大多数人都缺乏理智，不能克制自己，易受别人影响。（5）大多数人都欺软怕硬、习惯于保守，反对变革，安于现状，为此，必须对他们进行惩罚，以迫使他们服从指挥。（6）大多数人工作的目的都是为了满足物质和安全需要。人工作是为了钱，是为了满足基本的生理需要和安全需要，他们将选择在经济上获利最大的事去做。（7）只有少数人能克制自己，这部分人应该去承担管理的责任。Y理论：对自我实现人的概括：（1）一般人并不是天生就不喜欢工作，大多数员工视工作如休息、娱乐一般自然 。工作到底是一种满足还是一种处罚，要视环境而定。（2）大多数人愿意对工作、对他人负责，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。（3）人具有自我指导和自我表现的愿望。（4）一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，还学会了谋取职责。（5）所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标报酬的函数。人具有独创性，每个人的思维都具有其独特的合理性，但是在现代工作生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。超Y理论：约翰莫尔斯（J. J. Morse）和杰伊洛希（J. W. Lorscn）根据“复杂人”的假定，提出的一种新的管理理论：该理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境、管理思想及管理技术等，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。超Y理论是一种主张权宜应变的经营管理理论。实质上是要求将工作、组织、个人、环境等因素作最佳的配合。 人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，人们的需要和愿望有不同的类型。组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式等要求是不一样的。组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员工的素质等方面考虑，不可能完全一样。当一个目标达到后，会激起员工的胜任感和满足感。沙因的四种人性假设：经济人假设：代表人物有“科学管理之父”之称泰罗、古典组织理论奠基人法约尔等。 社会人假设：代表人物有行为科学奠基人玛丽福莱特、人群关系学说创始人梅奥等。 自我实现人假设：代表人物有美国心理学家和行为科学家马斯洛等。 复杂人假设：代表人物有社会系统学派巴纳德和乌尔登、权变学派约翰莫尔斯等。 经济人假设：人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。经济诱因是在组织的控制之下，因此人总是在组织的操纵和控制下工作。人以一种合乎理性的方式行事，总是力图用最小的投入获得满意的报酬。人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制人的感情。社会人假设：人类工作的主要动机是社会需要。工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义，因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。人们对领导者的最大期望是能够承认并满足他们的社会需要。自我实现人假设：人的需要有高级和低级之分，从低级到高级可划分为多个层次，人的最终目标是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义。人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，能适应环境。人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和控制会对人产生威胁，产生不良的后果。个人自我实现的目标和组织的目标并不冲突，而是能够达成一致的，在合适的条件下，个人会自动调整自己的目标使其与组织目标相配合。复杂人假设：每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不仅非常复杂而且变动性也很大。人的很多需要不是与生俱来的，而是在后天环境的影响下形成的，一个人在组织中可以形成新的需求和动机。人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式。一个人在组织中是否感到满足，是否肯为组织奉献，取决于组织的状况与个人的动机结构之间的互相关系。人们依据自己的动机、能力及工作性质，会对一定的管理方式产生不同的反应。内容型激励理论：最典型的内容型激励理论有：马斯洛的需求层次理论阿尔德弗的ERG理论赫茨伯格的双因素理论麦克利兰的成就激励理论需求层次理论：1、生理需要：是人类维持自身生存所必需的最基本的需求，包括衣、食、住、行各个方面。 2、安全需要：不仅指身体上的，希望人身得到安全保障、免受威胁，还有经济上的、心理上的及工作上的等多个方面的。3、社会需要：有时也称作友爱和归属需要，是指人们希望与他人进行交往，成为某个组织的成员，得到他人关爱等方面的需求。4、尊重需要：包括自我尊重和他人尊重。自我尊重是指对自尊心、自信心、成就感、独立权等方面的需求；他人尊重是指希望自己受到别人的尊重、得到别人的承认。5、自我实现的需要：这是最高层次的需要，是指人发挥自己最大的潜能，实现自我的发展和完善，成为自己所期望的人的一种愿望。ERG理论：1、生存需要（existence）：人类最基本的需要，包括生理上和物质上的需要，相当于马斯洛提出的生理需要和安全需要。2、关系需要（relatedness）：指与他人进行交往和联系的需要，相当于马斯洛提出的社交需要和尊重需要中的他人尊重部分。3、成长需要（growth） ：指人们希望在事业上有所成就、在能力上有所提高，不断发展、完善自己的需要，相当于马斯洛提出的自我实现需要及尊重需要中的自我尊重部分。赫茨伯格的双因素理论：1、激励因素：使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容相关2、保健因素：使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件相关保健因素是必需的，否则就会产生对工作的不满意；只有激励因素才能使人们更努力地工作，有更好的工作绩效。保健因素和激励因素是彼此相对独立的。成就激励理论：1、权利需要：对他人施加影响和控制他人的欲望。2、归属需要：与别人建立良好的人际关系，寻求别人接纳和友谊的需要。3、成就需要：人们实现具有挑战性的目标和追求事业成功的愿望。过程型激励理论：典型的过程型激励理论：弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论洛克的目标理论期望理论：在绩效管理中，给员工制定的绩效目标要切实可行，必须是员工经过努力能够实现的；要及时对员工进行绩效反馈，帮助员工更好地实现目标。对薪酬管理而言，要根据绩效考核的结果及时给予各种报酬和奖励；要根据员工不同的需要设计个性化的报酬体系，以满足员工不同的需要。公平理论：每个人都会自觉不自觉地把自己获得的报酬和投入的比率与他们或自己过去的报酬和投入的比率进行比较： (O/I)A (O/I)B O代表报酬，I代表投入，A代表自己，B代表参照系比较的结果：(O/I)A =(O/I)B(O/I)A(O/I)B(O/I)A(O/I)B当(O/I)A =(O/I)B时，人们会觉得报酬公平，因而保持原有的工作投入。当(O/I)A(O/I)B 或(O/I)A(O/I)B时，人们往往会感到不平衡，就会产生紧张情绪，并采用多种方法来消除这种不平衡，寻求感觉上的公平与合理。减少不公平感的方法：改变投入、改变报酬、改变对自己投入和报酬的知觉改变对他人投入或报酬的看法、改变参照系、选择离开。影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。激励时应力求公平，尽管有主观判断的误差，也不会造成严重的不公平感。在激励过程中，应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。目标理论：激励的效果主要取决于：目标的明确度：目标能够准确衡量的程度。目标的难度：实现目标的难易程度。在制定员工的绩效目标时要做到：目标必须具体、明确；目标要有一定的难度；制定目标时要让员工一起参与，使员工能够认同和接受这一目标。行为改造型激励理论：典型的行为改造型激励理论：斯金纳的强化理论：强化理论：改变行为的四种方法：正强化、负强化、惩罚、衰减综合型激励理论：典型的综合型激励理论有：勒温的早期综合型激励理论、波特和劳勒的综合型激励理论勒温的早期综合型激励理论：个人的行为向量是由个人内部动力和环境刺激的乘积决定的：B=f（PE）B表示个人行为的方向和向量f表示某一个函数关系P表示个人的内部动力E表示环境的刺激外部刺激是否能够成为激励因素，要看内部动力的大小，两者的乘积才决定了个人的行为方向。波特和劳勒的综合型激励理论：波特和劳勒认为，员工的行为是受到多种因素综合激励的结果。要想使员工做出好的工作业绩，就要做到：激发他们的工作动机，使他们努力工作；根据工作绩效实施奖励，在奖励过程中注意公平，否则会影响员工的满足感；满足感反过来又会变成新的激励因素，促使员工努力工作获得新的绩效，如此循环往复。 第四章 职位分析1、职位分析的含义：职位分析，又称工作岗位分析、工作分析或职务分析，就是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、权限以及劳动条件和环境等方面的特点，以及承担本岗位工作的员工应具备的资格条件进行一系列分析和研究，并制定出工作说明书等岗位规范的活动过程。2、职位分析提供的信息可以用6W1H来概括：Who，谁来完成这些工作？What，这一职位的具体工作内容是什么？When，工作的时间安排是什么？Where，这些工作在哪里进行？Why，从事这些工作的目的是什么？For who，这些工作的服务对象是谁？How，如何进行这些工作？3、职位分析的结果：职位描述：是以书面叙述的方法来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件等信息。职位规范：说明承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力以及其他身体和个人特征的最低要求。4、职位说明书的编写：一份完整的职位说明书应包括的具体项目：职位标识、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系、使用设备、工作的环境和工作条件、任职资格、其他信息职位分析的方法：访谈法、非定量问卷调查法、观察法、关键事件法、工作日志法、工作实践法 第五章 人力资源规划1、人力资源规划的含义：人力资源规划包含三层含义：(1)人力资源规划是一种预测；(2)人力资源规划的主要工作是预测供需关系，制定必要的人力资源政策和措施；(3) 人力资源规划必须和企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。2、人力资源规划的内容：人力资源规划包括两个方面的内容：人力资源总体规划、人力资源业务规划3、人力资源需求预测的方法：主观判断法、德尔菲法主观判断法：这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求。优点：该方法主要用于进行短期的预测，适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。缺点：管理人员必须具有丰富的经验，使用该方法进行预测才会比较准确。该方法除准确率较低以外，往往会出现“帕金森定率”各部门负责人在预测本部门的人力资源需求是一般都会扩大，要避免这个问题，就需要最高领导层的控制。德尔菲法：德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也称专家预测法。在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。德尔菲法的步骤：整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家们回答的问题。将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由。由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见，将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测。再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测。经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。德尔菲法的特点：吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；采取多轮预测的方式，准确性较高。4、人力资源供给预测的方法：马尔科夫模型模型：基本思想：通过全面预测社会组织内部人员转移，从而预知组织内部人力资源供给的一种方法。前提：在某一时期内，各类人员有规律地从某一岗位换到另一岗位（或离职）。转移概率是一个固定比率，根据组织职位转移变化的历史数据分析推算得到。5、人力资源供需的平衡的方法：供给和需求总量平衡，结构不匹配，应对措施：进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位。对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。供给大于需求，应对措施：企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。永久性的裁员或是辞退员工。鼓励员工提前退休。冻结招聘。缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资 。对富余员工进行培训。供给小于需求，应对措施：从外部雇用人员，包括返聘退休人员。提高现有员工的工作效率。延长工作时间，让员工加班加点。降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。将企业的某些业务外包。6、人力资源规划的实施步骤：准备阶段、预测阶段、实施阶段、评估阶段 第六章 招聘录用1、招聘的含义：招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。2、招聘应遵循的原则：因事择人、能级对应、德才兼备、用人所长、坚持“宁缺毋滥”招聘计划的内容：招聘的规模、招聘的范围、招聘的时间、招聘的预算3、内部招聘优点：1了解全面，准确性高2可鼓舞士气，激励员工3可更快适应工作4使组织培训投资得到回报5选择费用低 缺点：1来源局限、水平有限2“近亲繁殖”3可能造成内部矛盾4易出现思维定势，缺乏创新性4、外部招聘优点：1来源广，余地大，便于招聘到一流人才2带来新思想、新方法3可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾4人才现成，节省培训投资5公平性更强 缺点：1进入角色慢，适应期较长2了解少，信息不对称3可能影响内部员工积极性4有不为工作群体接受的危险 第七章 培训与开发（案例）1、培训与开发的含义：培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性或连续性的活动。2、培训与开发的意义：（1）有助于改善企业的绩效；（2）有助于增进企业的竞争优势；（3）有助于提高员工的满意度，降低离职率；（4）有助于培育企业文化3、培训与开发的步骤：培训前的准备、培训的设计与实施、培训迁移、培训评估和反馈培训需求分析（麦吉和塞耶，1961年）：1.组织分析：组织分析是在组织层面展开的，它包括两个方面的内容：对组织未来的发展方向进行分析，确定今后的培训重点和方向，主要根据组织的经营发展策略来分析。对企业的整体绩效进行分析，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点： 如：产品的合格率低，原因：操作不规范，或质量意识不强2. 任务分析：任务分析的主要对象是企业内的各个职位，通过任务分析要确定各个职位的工作任务及其要达到的标准，以及成功完成这些任务需要的知识、技能和态度。3、人员分析：人员分析也包括两个方面的内容：一是对员工个人的绩效作出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求。二是根据员工的职位变动计划，将员工现有的知识、技能和态度与未来职位的要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。4、培训迁移的含义：培训迁移是指受训员工将培训所学知识、技能有效地、持续地运用于工作之中。5、柯克帕特里克的四层次评估模型：反应层：受训人员对培训的印象，是否满意。问卷，培训结束后立即进行。学习层：培训后，受训人员对培训内容的掌握程度。纸笔测试、操作测试、情景模拟等。行为层：受训人员在接受培训以后与工作有关的行为是否改进，态度是否转变等。结果层：经过培训后，受训人员或者企业的绩效是否得到改善和提高 第八章 绩效管理（案例）1、绩效的概念：绩效是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作的结果，工作能力和工作态度是指工作的行为。2、绩效的特点：多因性。多维性。动态性。3、绩效管理的概念：绩效管理，就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。4、绩效管理的内容：计划绩效。绩效周期开始时，上级和员工一起就员工在绩效考核周期内的绩效目标、绩效过程和手段进行讨论并达成一致。监控绩效。上级和员工通过沟通来预防和解决可能发生问题的过程。考核绩效。一定的考核主体借助一定的考核方法来对员工的工作业绩作出评价。反馈绩效。绩效周期结束后在上级和员工之间进行的绩效面谈。绩效指标的要求：有效。具体。明确。差异性。可变性。5、绩效目标的SMART原则：明确具体原则（Specific）：可衡量原则（Measurable）：实际绩效表现与绩效目标之间可以比较可达成原则（Attainable）：相关原则（Relevant）：与公司的战略目标、部门任务以及职位职责相关时间原则（Time-based）：有明确的时间要求6、绩效考核中的误区：晕轮效应。逻辑错误。近期误差。首因效应。对比效应。宽大化倾向。严格化倾向。中心化倾向。7、绩效反馈应注意的问题：绩效反馈应当及时 要指出具体的问题 指出问题出现的原因 不能针对人 要注意反馈时说话的技巧 第九章 薪酬管理（案例）1、报酬的概念：是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。2、薪酬的概念：员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简言之，薪酬就相当于报酬体系中的货币报酬部分。3、报酬体系的构成：外在报酬、内在报酬4、薪酬体系的构成：基本薪酬、激励薪酬、福利5、基本薪酬内部公平性：通过职位评价实现。外部公平性：通过薪酬调查实现。职位评价的概念：职位评价，是指借助一定的方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。6、薪酬调查的概念：薪酬调查，就是收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。7、宽带薪酬的概念：宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。 优点：打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别，有助于企业组织结构向扁平化发展，同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。8、激励薪酬的含义：是指根据绩效评价结果支付的旨在激励员工绩效的组合薪酬形式，具有规范性、系统性和全面性等特性。 主要类型：个人激励薪酬、群体激励薪酬和公司激励薪酬。9、法定福利：1、社会保险（养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险）2、法定假期（法定节假日、公休假日、带薪休假）10、影响薪酬管理的主要因素：（一）企业外部因素：1.国家的法律法规 2.物价水平 3.劳动力市场的状况 4.其他企业的薪酬状况 （二）企业内部因素：1.企业经营状况与盈利能力2.企业管理理念与企业文化 3.工会的作用 （三）员工个人因素：1.员工所处的职位 2.员工的绩效表现 3.员工的工作年限每当人力资源部安排好培训之后，各职能部门又说实在抽不出时间，人力资源部不得不把培训安排在周未以适应职能部门经理的要求，可每次培训经常出现员工的缺勤现象，他们说，即使给加班费也不愿牺牲公休；而且来培训的员工也往往带有抵触情绪，迟到、早退更是普遍，课堂秩序无法保证。1、以上情况在许多公司都存在，试分析为什么？并提出解决办法。原因：员工对培训工作对个人和企业的重要性认识不到位；培训内容没有吸引力；培训制度不健全。解决方法：首先，培训工作应取得企业高层的支持，做好宣传发动，使员工真正体会到培训工作对个人和企业所能带来的收益。其次，培训内容的确定应兼顾员工工作和个人发展的需要，这样才能真正调动员工积极性。第三，建立完善的培训制度，特别是培训需求分析、培训激励，考核评估，奖惩制度，培训管理、培训效果的跟踪与监控等。2、如果你是新招进来的人力资源部经理，在没有进行任何培训的前提下，您将如何开展培训工作？第一步：首先进行公司情况的调查，可以通过以下一些方法取得一些数据第二步：根据前期的调查和公司培训经费额度，初步拟定公司半年的培训计划和培训制度，交公司各部门和董事会讨论第三步：结合各部门对培训计划和培训制度的审核结果，对培训计划和培训制度进行修改和调整，再报董事会批准。第四步：某项培训结束后，在一定的时间内与部门经理进行接触，了解员工培训后的工作情况是否有所改观，征询对培训的改进意见。第五步：阶段培训结束后，做好培训的总结工作，提出对今后一段时间培训工作的建议，报公司董事会。1、能够提高培训效果的有效措施.？A重视培训前的需求分析(明确培训的目的,受训人员的培训需求,培训后应达到的目标,效果和要求);B重视培训中学员的信息沟通与交流(包括学员与培训师,其他学员和培训机构等方面的信息交换,沟通与收集);C强化培训后学员培训效果的评估与考核:培训后受训者自己的信息整理,就培训相关的内容与主管和其他同事的信息沟通,交换与共享,包括正式的和非正式的;D主管对受训者的考核与评估.最后,根据上述各种信息的采集与深入分析,提出系统全面的员工培训计划,并推行实施.2、公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题：未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。 未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大的培训方式，对员工进行有针对性培训。 没有确立有效的人才选拔机制，象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。 没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。3、公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系？建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。 确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。 完善各类培对象的选拔机制，注重对后备人才的甄靠选，确保人才选拔的可靠性 建立培训风险防范机制，完善培训合同管理，运用多种手段制止违约行为。 采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀人才的流失，如加强企业文化建设，与员工之间确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平的薪酬福利制度，等等。小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但依靠自己所拥有的资源，公司发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。在去年年终考评后，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对自己一年来的工作很满意，但是不知道上司对此怎么看，小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信。书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。1.经过绩效反馈面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才能避免这些问题的产生？2.绩效反馈面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效反馈面谈做哪些方面的工作？1.导致小王烦恼的原因可能有下列几种情况：（1）公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不明确；（2）小王的上司对小王有偏见；（3）小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点；