【毕业学位论文】（Word原稿）浅析绩效考核在房地产企业人力资源管理中的作用-工商管理

毕业设计 论文 任务书 姓名 班号 工商 0931 院系 华中科技大学 同组姓名 无 指导教导 王武 一、 课题名称 (论文标题 ) 浅析绩效考核在房地产企业人力资源管理中的作用 二、 课题内容 目前 ,美国次级贷款危机引发的金融海啸已波及全球并不断影响到实体经济 ,全球经济正在经历巨大的挑战。在许多世界著名的金融巨头宣布破产的同时 ,经济危机在各个行业领域中传播 ,极大的影响了房地产行业。在中国 ,近几年来房地产行业的泡沫不断膨胀 ,许多城 市房价虚高。然而随着经济危机的到来和房地产泡沫渐渐破裂 ,众多房地产企业面临着日益巨大的资金压力。那么 ,面对这场全球性的金融危机 ,中国房地产企业的人力资源管理者该如何通过这次危机带来的影响发现并应对当前房地产企业人力资源管理方面存在的问题 ,是一个非常值得关注的话题 ,也是需要面对的挑战 三、 课题任务要求 1 观点正确，论证充分。 2 结构合理，逻辑严密。 3 满足一定的阅读量。 四、 同组设计者 无 五、主要参考文献 1李迎春 J2009,(1) 2聂芳 ,任佩瑜 J2007,(12) 3刘香毅 J2006,(8) 4杨玉萍 J2008,(4) 5崔思 玉 筑房地 产行 业人 力 资源管 理基 石 J信息 ,2008,(3) 6孟华兴 ,张伟东 ,杨杰 M科技出版社 ,2006 指导教师签字 教研室主任签字 年 月 日 目 录 摘要 1 引言 1 一 房地产企业的员工招聘选拔的思考有哪些？ 地产招聘 以外部招聘为主，较少注重和真正落实内部提拔 2 3 4 4.地产招聘 选拔工作的思考和对策 4 5 二我国 房地产企业人力资源管理中 的现状 6 材” 6 材” 7 才” 8 才 9 三、我国房地产企业人力资源管理的 问题 10 乏人力资源管理机制 10 员素质不高 11 12 12 13 四房地产企业的人力资源管理解决对策 13 划人力资源管理机制 14 14 15 酬制度 +精神激励 +职业发展规划 +良好的推出机制 16 客户为中心的学习型组织文化 16 6. 改进房地产企业人力资源管理的几点建议 17 结束语 17 结论 17 致谢 18 参考文献 18 摘 要 目前我国的经济在飞速发展，正在向经济强国的方向进军，所取得的成绩也得到世人瞩目，这是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我国在发展中还有许多不规范的地方，在不少地方还没有进入规律性的发展。人力资源管 理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源管理才起步几年。因此在人力资源的管理方法和方式上避免不了存在一些问题，严重地制约了人力资源的管理。 本文介绍的是我国中小房地产企业人力资源管理存在的主要问题是：管理观念落后，缺乏有效的人力资源管理机制和有利于企业长久发展的企业文化：人才流失严重，人员素质不高，绩效考核机制不合格、激励机制不健全。解决这些问题对策”树立正确的人才观念及规范人力资源管理体制：进行人才储备，加强员工培训、建立动态、公平的绩效考核体系以 及有效的激励机制、打造具有团队意识、以客户为中心的学习型组织文化。将理论和实际紧密结合 ,本文针对主要问题提出了设想：调整薪酬体系、建立激励性的薪酬制度；制定有效的培训计划、寻求公司与员工的互利发展方向、树立员工终生的学习观，让培训真正起作用。论文还制订了较详细的方案实施规划 ,囊括了实施中的关键环节和需要处理好的关系 . 本文还强调人力资源管理要围绕战略目标为中心，审时度势地进行创新，这样才能使人力资源管理为企业的发展增加动力。 关键词：人力资源 薪酬 员工 培训 管理 研究 人力资源管理 中小房地 产企业 引言 房地产业是指从事房地产开发、经营、管理和服务的行业。其具有高投资、高回报、高风险，综合性强、关联效应大等特征。从 1979 年的住房制度改革以来，我国房地产业已经经历了 20 多年的潮涨潮落。经济学家们的论证和实际事实都证明，我国目前正经历房地产业投资的第三轮快速增长。在这种形势下，系统地研究分析在一定时空范围内，影响房地产投资活动 (特指掌握项目决策权的实业投资活动 )的各种外部环境即房地产投资环境，探讨我国房地产投资环境的地区差异和成因，相信可以在一定程度上为企业进行房地产投资的 区位选择和政府有针对性地改善房地产投资环境提供参考，以避免投资的盲目性。 为科学地分析评价房地产投资环境，我们必须首先建立投资环境分析的理论模型，并从该模型出发建立相应的指标体系，选择系列合适的指标。目前比较成熟的投资环境评价方法有多因素分析法、等级尺度法、系统计量法、冷热国法、道氏公司评估法、风险评估法、投入产出法、系统动力学方法等多种，这些方法在分析投资环境时有一个共同之处，即都基本上是从宏观的角度出发较系统地分析区域投资环境的各个影响因素，并进而建立相应的指标体系。然而由于缺乏微观分析基础，这类 评价方法是否真正体现了微观主体投资者的利益，反映了他们的决策选择，却值得怀疑。由于本文分析的是一个产业的投资环境，而作出产业投资决策的主体是微观企业，这更要求本文要建立基于企业微观决策的分析模型。 一房地产企业的员工招聘选拔的思考有哪些？ 1、大多数房地产招聘以外部招聘为主，较少注重和真正落实内部提拔； 外部招聘的作用是很明显的：新鲜血液有助于拓宽企业视野；比培训专业人员要廉价和快速；在企业内部难以形成政治小集团。可是它使用不当，消极影响更是强烈：可能未挑选到适合该职务或企业需要 的人员；可能会影响内部未被选拔的人员的士气；新员工需要较长的调整期或熟悉期。而内部招聘的范围是只在本公司的原有人员、现有人员及其亲友中招聘、选拔、录用，因而可提高被提升者的士气和员工的工作积极性；可更准确地判断员工能力；在有些方面可节省费用。 2、内部提拔和求助猎头公司比较局限于少数知名大公司。 万科地产号称地产界的“黄埔军校”，从 万科 地产出来的职业经理人都是身价倍增，为深圳地产培养了不少专业房地产人才。但同时也从其他企业吸收了大批高素质人才，例如今年中海大批人才就流向了 万科 。据介绍，地产行业由于具有很强的专业性以及行业圈子比较小的原因，以前的人才流动大多是朋友介绍、老板亲自挖人或个人应聘，现在则有越来越多的 公司采用通过猎头公司来物色合适人才的这样一种方式。曾波认为，猎头公司在这些人才流动过程中具有很大作用。因为地产界大多是熟人，面对面谈待遇可能不太方便，一旦谈不好可能出现尴尬，而且这种人才流动的方向性比较狭小。其实，在欧美国家， 70%左右的职业经理人都是通过猎头公司来流动的，这也是人才流动的一个趋势，对企业而言，这也是尽早具备对社会资源整合能力的体现。 3招聘选拔工作表现出的不足之处 1、以招聘经理个人的感觉为基础招聘员工。也就是说选任机制建立在招聘经理或高级主管个人对应聘者的表面感觉之上，仅仅看重“我最喜 欢谁”或应聘者在面试中的表现。而对那些能够预示应聘者未来工作绩效的品质、特征却不重视。 2、以技术能力或经验为标准选聘管理者。实践证明，技术能力较强或以往的工作经验丰富，不一定未来就一定是绩效最佳者。如在建筑理论或金融方面学识渊博的人才不一定能够成为优秀的 理者应该具有强有力地影响他人的能力和综合性能力，并善于与他人合作。 3、不区分应聘者必需的能力与理想的能力。招聘员工既要重视适合现时需要的技能、知识、技术背景、工作经验，又要重视未来发展的潜力；但是，要防止以“看起来很有能力”作为选聘标准。 4、 招聘面试人员缺乏必要的培训。忽视对招聘经理和面试人员的培训，由于他们不懂得如何进行面试，导致招聘失败。实际上，招聘培训是最有价值的培训投资之一。 5、招聘经理、面试小组的成员缺乏统一的认识。如对于招聘职位的特征、所需任职者条件、招聘的目标与要求等达不成共识，导致他们各自用不同、甚至相互矛盾的标准考核应聘者。 6、缺乏深入的调查研究，背景信息不全面、彻底。如忽视对那些认识、熟悉应聘者的人了解情况，造成评价信息的不足，并难于吸取如何管理成功的应聘者的建议。 7、缺乏招聘结束后的相关配合跟进工作。比如岗前的引导和 相关培训、员工新岗位的准确评价和恰当调整等，而这些不仅可以减少初用费或试用成本，还可以减少新员工的紧张与焦虑，减少员工流动率。 四、对于房地产招聘选拔工作的思考和对策： （一）合理的流动很正常 中原地产总经理李耀智认为，正常的人才流动对地产行业的发展有促进作用。 中原 地产每年人才流失率在 5% 6%左右，但是公司的业绩在增长，这就说明人才 流失是合理流动。万科地产总经理助理杨彦认为，人才正常流动对行业的发展是有益的。但是，目前国内对企业人才缺乏行业规定和道德约束，容易对公司内部商业机密和公司规范化管理造成一定的损失，从这方面讲，这种人才流动对行业的发展有一定的影响。他表示 万科 地产在深圳的人才流失率在 8%左右，这是一个比较正常的范围。在国企人才 流失普遍严重的环境下，首创的员工仍然保持了对公司高度的认同及忠诚，凭借资本运营和土地储备两方面得天独厚的优势，这家国企已经搭建好了广阔的平台，员工在首创能得到全方位的锻炼，在公司内部，员工流动性很强，却很少流失到公司之外。“树挪死，人挪活。”一方面，人才在流动中寻找到了自我实现的空间；另一方面，优秀人才的流入也为企业注入了活力。朱先生原来在一家二级资质的大型物业公司任总经理助理，因不满于企业的用人机制和管理模式，跳槽到一家规模相对较小的物业公司任物业副经理。虽然收入比原来低些，却有了独挡一面的机会。上任后， 他根据公司的情况，提出了“练好内功，增强企业市场竞争实力”的目标，短短半年时间，公司通过了 步向一流企业迈进。无独有偶，罗先生从合资企业跳槽到一家民营房地产公司任销售总监，引入过去学到的先进的管理经验，十分重视对基层销售人员的培训，很快使销售状况有了改观。事实上，这样的例子在房地产行业中举不胜举。 （二）避免在员工招聘选拔工作的不利影响和严重后果 1、注重内部招聘 员工内部招聘是招聘的一种重要方式。虽然它的最大弊端是“近亲繁殖”，可优点是很明显的：可以调动更多下级人员力争晋升 激励的工作积极性，利于形成良性的内部人才流动机制；获得晋升的员工感到组织对其才干、品德的承认、信任，会大大提高工作积极性和工作绩效，从而为其他员工做出榜样，发挥带头作用；获得聘任的内部员工对于组织目标更具有认同感，对本组织情况、业务 流程 、人际关系等熟悉，定位过程更短，可以降低培训成本，而且人才离职、流失的可能性小。 内部招聘方法的选择，主要考虑在提高员工士气和忠诚度与近亲繁殖的问题之间进行平衡。常用的方法有以下几种： A、管理人才储备（ 主要有： a、重点保存好管理者人才的能力资料。 b、确定哪些人员有潜力并可以晋升到更高层次的职位。 c、人才储备的资料信息包括：工作经历；教育背景；优势与劣势评价；个人发展的需要；目前及将来提拔的潜力；目前工作业绩；专业领域；工作特长；地理位置偏好；职业目标与追求；预计退休时间；个人历史（含心理评价）。 B、继任计划 (它是在人才储备的基础上进行的。有效的继任计划要包括： a、把管理开发与人力资源规划连接起来。继任规划的第一步是人力 资源规划，根据对未来几年人员配备需要的预测，继任规划应详细指出关键的管理职位应配备的人员目标。 b、规定管理要求。继任规划应以工作分析中的信息为根据规定每个目标岗位所需人员的资格要求。 c、评估管理潜力。组织必须对其雇员的能力和职业生涯兴趣进行评估，识别能够提拔或攀升到管理层级、具有很大潜力的人员。 d、确定职业生涯途径。企业要为每一个颇具潜力的候选人找出一条职业生涯路径，标明一连串按顺序排列的具体职务，带领其逐步攀登组织阶梯以达职务目标。 e、开发继任图表（简化的继任卡）。替换图表清楚的指明了各候选人的可使用性及 准备接任的各种管理岗位。 C、技能储备 (即有关组织中可能晋升入更高层次职位或转入同级别其他职位的人员的供给信息库。其管理过程与目的和人才储备相同，但信息有别。技能储备信息包括：背景与生平资料；工作经历；专业技能与知识；所持有的执照与证明；接受过的内部培训；以前工作业绩评价；职业目标等。 D、工作公告 (工作投标 ( 及时向员工通报企业内部现有工作职位空缺的一种方法或形式； 是允许那些自认为具备应聘所需资格的员工申请公告 中的职位的一种自荐技术。 2、强化外部招聘 使用不同手段，通过不同渠道选拔和储备人才。可以采用熟人介绍，现场招聘，网上招聘，猎头推荐等方式选拔和储备人才，特别是储备为了与竞争对手争夺的某些特殊的、战略性人才。 去年，记者对京城现在正在招聘的几家知名房地产公司，进行调查访问，结果大都公司表示最紧缺的是项目经理之类的高级人才，就连业内知名的 华润 置地（北京）股份有限公司也表现出求贤的强烈要求，该公司的一位负责人告诉记者，为了储备高级人才他们也在某专业招聘网站上公开招聘 3名设计管理部责任建筑师和 2名研发部高级业务主管。再有就是策划和销售会成为房地产在未来一年会有快速发展的岗位，随着现在武汉的已建和即将建设的大量楼盘的竣工，策划和销售势必会成为成都房地产下一个热点岗位，从其他城市的发展经验来看，武汉房地产正在处于上升中早期。从这个阶段到市场中期，策划和销售部门都会是企业的核心部门，在众多楼盘的竞争中，策划和销售团队对企业的业绩起着重要的作用 。通过调研，武汉现有的销售人才已经出现供应不足的迹象，在未来一年内，策划和销售人才的紧缺会更显突出。所以现在很多企业从现在开始为策划和销售设计更有吸引力、更合理的薪酬方案为明年的竞争做好准备。 3、从战略高度做好员工培养工作 我们要从长远和战略的高度，加大人才储备和培养的力度，做到有人可用，人尽其才。 随着奥运建设项目相继开工， 2005年住总集团对建筑专业技术人才的需求达到总体人才需求的 80%，特别是国家一、二级项目经理，土建工程师、结构工程师、造价工程师、土木工程师、电气工程师等人才的引进和培养。为了 高标准完成奥运工程，集团公司制定了完备的人才发展战略。首先是加速中青年知识分子的培养、选拔工作，倡导鼓励创新、容忍失败的领导作风，推行导师带徒、岗位轮换的培养形式，建立广纳群贤、人尽其才的用人机制；其次是加大教育经费的投入，有计划、有重点地安排好企业经营者、中高层管理人员、项目经理、专业技术人员、业务系统管理人员的岗位培训和继续教育等，实现企业人员资质达标。 其中作为大型的 房地产开发 公司 合生创展北京公司就采用“梯队”培养模式，所 谓“梯队模式”就是指对刚刚进入公司的大学生经过竞聘上岗、末位淘汰等机制充分激发其工作热情与工作能力，再加上定期的内部培训课程，使其迅速成长起来，从中选拔中层干部；对中层干部，定期选派去和名校联办的 ，进一步深造；对于高层员工，则定期选派直接去世界名校进修 课程。 4、采用多种激励手段，努力提高员工满意度 丰富现有的激励手段，建立一个多维交叉的人员激励体系，使物质激励与精神激励实现有机整合。即既要用工资、奖金、津贴及福利等物质激励手段，又要建立明确的组织目标，通过尊重员工、给予富有挑战性的工作 、鼓励员工参与等精神激励手段来激发员工的工作热情和创造力。 国公司只要员工给了公司创造了财富，他们的老板从不吝啬多给员工报酬，创业者潘石屹在 2003年某次销售人员培训时的讲话充分表现了这一点，“让你们在座的所有的销售人员（不包括市场部的人员）拿走税后 果你们拿走了这 1200多万元，我们就完成了这个赛季的目标。为了加快你们拿走钱的速度，我们让财务部由每月结算改为每周结算。” 新地置业也提出：新地应该是大家的新地，传统的雇佣和被雇佣关系变成平等的合伙人或者出资方的关系。基 于这种认识，公司实行了股份制改造，让部分员工持股。员工成了企业的老板，从某种意义上说，企业发展的动力问题从根本上得到了解决。 万科股份培养了业内最多的成功职业经理人，地产异地复制的成功给员工以极大的施展空间。但最能体现万科对员工关爱的方面在于，万科给予了员工一个阳光般的未来。在致全体职员的公开信中，公司称，对 万科 而言，一切热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。在万通地产，员工的意见能得到充分的尊重，在讨论的时候他们可以激烈的驳斥领导意见，即使驳斥的对象是董事长冯仑也不奇怪。这是一家培养帅才的企业，员工总在不断学习成长，公司董事长有个习惯，无论在办公室、卧室还是旅途，甚至在飞驰的汽车里，总喜欢把自己才看过的的精彩之处和实用之处用笔圈出来，并作批示“请转某某某阅读”，秘书因此常常去复印室。无论是公司的副总还是人力、公关经理都常常会接到这样的纸条。此外，这家公司为工作三年以上，业绩优良的员工提供住房 资助。还为员工特设了扶危救困基金，此外，公司还会协助员工子女入托，被称为思想家的董事长冯仑努力在营造一个中国房地产公司的典范。 五 招聘选拔人才的经验 A从其他企业机构选招富有相应职务实际工作经历的年轻人才； “经验够了，资金够了，就是人才积累不够。”这是不少房地产老总共同的慨叹。短短十年的时间，房地产行业的从业人员迅速增加，其中不乏各种专业人才，但目前经验丰富的 房地产营销策划 、物业管理人才缺 口较大，尤其是从征地、开发、谈判、融资、推广、管理等每个环节都了然于心、能够将整个楼盘操作起来的复合型人才更是孜孜以求。行业的发展受到人才的制约，而不成熟的行业又难以孵化出优秀的人才，难得出几个“全才”、“帅才”就成了企业竞相争夺的对象，其本人也自然有了“跳槽”的资本，对工资待遇、工作环境、发展空间等方面都有较高的要求。专业项目型房地产公司的高级管理人员的薪酬水平居于大型房地产公司中层管理人员和高级管理人员中间，这是由于大多数小型房地产公司的高级管理人员一般需要有丰富经验的专业人才来担当，因此大型房地产公司 的中层管理人员成了这类公司锁定的对象，它们通常通过诱人的薪酬来吸引这些人才。所以对于大型房地产公司而言，如何留住他们的中层管理人员是一个值得重视的问题。 B到大学招聘其中最优秀、最聪明、最理想和最具创造力的毕业生，他们一旦投入工作，就鼓励他们成为世界上最优秀和经验最丰富的专家。 清华土木的毕业生最被地产企业亲睐，在很长一段时间，清华的高才生们就业首选的地产公司就是中海，仅此一项，足以傲视江湖。年薪十万，有一年去香港学习地产的经历，能够领略港式地产的风格和先进之处，这对于一个要投入到地产行业中的应届毕业生无 论是从平台还是经历上都是一个绝佳机会。再加上中海在业内的口碑和影响力，其吸引力是难以抗拒的。遗憾的是近年来，中海不断出现中高级管理人才的流失，无论如何，江湖总在变化。 “外行”为房地产业“输血”，人才市场体系的完善，为人才合理、有序的流动提供了舞台。一些其他专业的年轻人也纷纷看好这个行业的前景，同时，不少房地产企业在用人上更看重人才的“软件”，对人才的专业要求不再那么苛刻，一些基础学科如历史、哲学、中文、新闻、法律等专业的毕业生出乎意料地受到欢迎，据说他们的思维比专业人员更开阔。 当前房地产企业中知识型领导为数不多。应通过对现有企业领导层人力资源的发掘和培养，使一般的企业经营者上升为知识型领导。通过在职培训、脱产进修等各种形式，学习各种所需的专业知识。同时，让他们加强实际锻炼，不断总结经验。使之对事物的观察、思维、判断、决策等务实能力逐渐提高，才干逐渐增长，从而逐步成长为知识型人才。也可以招聘引进知识型领导。为他们创造宽松的工作和生活环境，以便充分发挥他们的智慧和才干，把企业搞得有声有色。 （ 2）选拔管理者及其晋升的比较好的方式 A在企业领导班子健全有力的情况下，内部选拔为好。若系 外部招聘人才为选拔对象，要先内部化；以代理职务、主持人身份工作半年到 1年 房地产企业的员工招聘选拔的思考有哪些 后，自己经过调查研究有了管理思路，人们又比较认可时，再提拔最好。 B若领导班子问题严重、管理混乱，则宜于从外部直接选派主管。 （ 3）减少人才流失 人才，尤其是管理人才的选拔和招聘，往往引发人才流失。企业领导者和人力资源部一定要关注它，随时准备研究制定对策。其中，人才流失的主要原因是：工作满意度；对企业内部改变工作角色的收益的预期；对企业外部改变工作角色的收益的预期；领导者对具有流出意图的人才的态度与 行为；非工作价值观和其他特殊的、偶然的因素。企业尤其要保证本企业的吸引力和使外部人才产生比较高的工作预期与利益预期。 房地产企业要在复杂环境中驾驭自己的市场经营 房地产企业的员工招聘选拔的思考有哪些 活动，求得经济效益的提高，必须在企业人力资源管理工作上下功夫。中国入世后 5年内将允许外资进入建设市场，而这势必使房地产业面临更加广阔的发展空间和更加激烈的市场竞争。对武汉的房地产企业来说 一我国房地产企业人力资源管理中的现状 房地产行业具有专业性强、风险高、投资额大、投 资回收期长、工作关系复杂等特点 ,是人才密集型行业。从趋势上看 ,房地产行业的竞争已经转入了人才的竞争。当前 ,房地产业在人力资源管理方面主要存在以下问题 : 业人员众多 ,但综合型经营人才及专业化经营人才紧缺。房地产行业作为一个朝阳产业 ,真正形成一个行业不过是最近几年的时间 ,客观上决定不可能积累大量综合型经营及专业化经营人才。加之在利润的刺激下 ,大批房地产公司一下涌出 ,使得房地产行业从业人数骤增 ,但综合型经营人才及专业化经营人才由于需要长时间成长 ,不可能在短期内满足行业发展需要。目前 ,我国房地产从 业人员的受教育总体上处于中等水平 ,学历水平集中在初中到大专之间 ,占从业人数的 整体学历结构偏低。高学历 ,经验丰富的中高级管理人才 ,缺口在 25%左右。随着经济危机的到来 ,客观上要求房地产企业提高自身人员素质以应对经济危机 ,从而加剧了房地产企业对综合型经营人才及专业化经营人才的需求。 重“选人” ,忽视“育人” ,人才流动率高。目前 ,虽然房地产企业都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性。但由于目前房地产企业以项目运作为主 ,周期短、见效快 ,企业宁愿付给有经验、能上手的应聘者多一倍甚至几倍 的薪资 ,也不愿意自己培养人才。这就造成了多数企业往往只将注意力集中到如何引进人才这一点 ,简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了 ,而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发。因此 ,在房地产企业就出现了引进来人才却留不住 ,甚至于原有人才还大量流失的局面。 力资源管理的观念、管理思路和手段相对滞后。目前许多房地产企业的人力资源部门仅仅行使着办理人事关系、审批工资计划、管理人事档案等静态管理职能 ,就其职能、发挥的作用而言 ,与把人力作为一种资源进行开发、利用和管理的要求还有较大差距。此外 ,有相当数量 的房地产企业在人力资源管理上还停留在简单地对员工进行考勤、分配、奖惩等方面的控制与限制 ,尚未提升到“以人为本”的高度上来。对员工多是靠制度约束和强制 ,还属“对立式管理” ,缺少运用人本管理思维来发挥员工工作潜能和积极性的“互动式情感管理”。 乏专业的人力资源管理人才。在房地产企业一般都偏重于专业技术人员的引进 ,而忽视了专业的人力资源管理人才的引进。尽管很多企业都设有专门的人事部门 ,但很多人事管理人员还只停留在整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作上 ,缺少专业的人力资源管理知识 ,大多数人 也没有经过专门的人力资源管理学习 ,而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。 材” 好的开始是成功的一半，企业成功的最先决条件就是要找对人。企业一旦找对了人，无意为企业和部门今后健康的发展提供了智力保障。微软公司在“选材”方面采用员工推荐形式它的百分之 30 的新开发人员即为从此获得的。微软公司的招聘着眼于“才能”目的是为了聘到孜孜不倦能随时解决业内新问题的人以及适应业务需要，能在公司内变动工作的人，现在有一些企业在人才招聘时角的方式这种方式充其量只能 算是短线策略。房地产在选材方便要注意几个匹配；一是选人要与企业的战略目标相匹配，而是选人要与行业环境和企业地位相适宜，三是选人要与地域的经济水平和人文环境相结合四是选人要考虑人才市场的供应现状，五是选人要兼顾短期和长期人才需求，六是选人要考虑人力资源成本。著名的招商地产即以“人本 务实 核心价值观，并围绕核心价值观制定了明确的行为准则引到培养员工。同时以“品行端正、事业心强、忠诚勤奋、真才实干”为人才观，作为选人标准。 材” “用材”就是使每个员工“人尽其才”员工“适才适 用”是“人尽其才”的重要因素。战略性人力资源管理在“用材”方面主张组织与员工共同成长的职业生涯管理、职业生涯管理是指组织为员工实现职业目标所进行的一系列计划、组织、领导和控制等管理活动。目的在于把员工的个人需要与组织需要统一起来，营造企业与员工共同成长的组织氛围，做到“人尽其才” 组织与员工共同成长的职业生涯管理要求企业传统的职业发展模式要被多样化的职业发展模式所取代，企业应为员工提供职业生涯发展规划，为员工创造不同的职业发展阶梯，在企业内部为员工提供岗位和重新选择的机会，为员工提供自我管理职业发 展道路的权限，为有远大志向的优秀人才提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。企业应为优秀的企业家与员工纵队创造宽松的创业和工作环境，使他们成为企业发展的原动力。 才” 继续教育是对在职人员不断进行知识技能补充、增新、拓宽和提高的一种迫加教育。当今社会、知识跟新速递迅疾，人类科学知识每三到五年增加一倍，如果在 业，三到五月不学或者不能学习，就已经完全落伍。据统计美国工业界每年用 400 亿 1000 亿美元作为在职人员的培训费。 现代企业为了保持竞争优势，就必须采取前瞻性策略，用 完整的培训计划来育才，立体多维，科学严谨的人力资源培训体系的建立是每个企业的必然选择。当前许多国际企业部以充分认识到：培训不是一项“费用”而是高报酬率的“投资”是培养人才专用性资本与企业最佳契合的途径。立体多维，科学严谨的人力资源培训体系的创新之处在于把培训的目的由使员工适应企业当前需要转变为对“企业人 的塑造。把培训对象从以生产工人为主发展为全员培训，把以前只关注培训过程转变为更注重培训结果。 招商地产将培训定位于打造员工的终身就业能力，建立系统的培训体系，包括新员工的培训、后备干部培训、项目经理培 训、专题讲座培训等类别。主要内容有专业技术培训基础管理能力培训、领导力发展团队培训、形式有课堂脱产培训、专题讲座、国内外参观考察、国外短期考察、 修、案例研讨务虚与交流等。正对应届毕业生，集团则单独设计并实施了一套系统的培训体系，包括2 周脱产培训、三个月脱产课堂培训、见习上岗等给每个毕业生安排一到两名导师进行为期一年的辅导等。 才、留才” 绩效评估是人才资源管理的核心功能，许多人事决策如调动、薪酬、奖惩、培训与发展都必须根据绩效评估的发展结果，才能做出正确的判断。企业应将员工 的现实利益与绩效密切联系，绩效考核要做到科学化、规范化。根据最新调查在财富杂志排出的 1000 家大公司中，超过百分之 90 的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。 现在企业策略性人力资源管理的激才留才机制依靠的是激励导向式的薪酬策略和自主餐式的福利政策。 知识就是财富“这句古老的格言最完整的诠释了知识经济时代下新型分配机制，激励导向式的薪酬策略特点：一是个人所拥有的人力资本的数量和质量决定其就业的起点、收入和方向。二是保持企业核心竞争的知识管理型员工和其他人员的报酬将有显著的差距 :三是按个 人能力、技能、绩效而不是按职务付酬。四是员工按照人力资源对企业贡献的大小，更多的分享剩余索取权。所谓自助餐式的福利政策是指由企业给予员工一定的福利点数，员工可以在点数范围内根据自己的情况，从企业所提供的一份列有各种福利项目的菜单中自由选择自己喜欢的福利。 房地产企业人员的报酬，是与房地产业的发展变化和房地产景气程度密切相关的。房地产企业的福利也有鲜明的行业特点，前几年都能无偿分到一份房子，而现在则能以非常优惠的价格购买一套商品房。房地产企业应当丰富现有的激励手段，建立一个多维交叉的人员激励体系，使物质激励与 精神激励实现有机整合。即既要用工资，通过给予富有挑战性的工作、鼓励职工参与等精神激励手段来激发员工的工作热情和创造力。 房地产企业在复杂的环境中驾驭自己的市场经营活动、求得经济效益的提高，必须在企业人力资源管理工作上线功夫。房地产企业应树立冲分开发培训人才、合理实用人才、有效激励人才的观念，树立“以人为本”的管理思想，重视人力资源管理工作，才能使企业兴旺发达。 二我国房地产企业人力资源管理的问题 乏人力资源管理机制 很多中小房地产企业是家族式企业，经营管 理意识落后，没有形成科学、现代的管理理念，盛行官僚主义风气，管理者任把目标集中在项目和资本的运营上，忽视人力资源管理。即使是那些具有一定人力资管管理的企业，其人力资源管理体制也不合理，企业人力资源管理效率低下，员工激励不足，缺乏斗志，不能吸引留住人才，严重制约企业的发展。此外人才战略缺乏科学性，既然才规划缺乏战略眼光，人力资源管理与企业发展战略严重脱节。 2人才流失严重，人员素质不高 在中小房地产企业中，高级人才，年轻人才流失比率高，且人才集体流失现象严重。犹豫高级人才追求自我实现，现在中小企业未获得提 升或觉得自己在该企业发展前景不明朗时，就会萌生去意年轻人才流失比率高 是因为年轻人对滋生职业生涯的高度不确定，使其对企业缺乏忠诚感：人才集体流失现象严重，反应了很多中小房地产企业“人格化 ”的管理特点，人力资源管理缺乏科学性、长久性，人才的流失不经加大了人力资源管理的成本，是企业的正常的生产经营秩序难以维持，而且影响企业经营目标的实现损坏企业形象。 目前，国内房地产年均增长率高达百分之 20、房地产企业的专业人才平均增长率却不到百分之 7，即使作为我国房地产企业的领军人物 深圳万科集团，其出生于房地产专业的从业 人员也仅占员工总数的百分之 3、不合理的绩效考核体制 很多中小房地产企业缺乏合理科学的绩效考核体制。首先，绩效考核往往只关注短期利益与财务指标，没有和企业的长远利益、发展战略密切结合。其次在对不同岗位的员工考核时考核没有体现差异行，从而导致不公平，激励不足。再次 在设定考核指标时，缺乏员工参与，并且指标的设定没有根据市场环境的变化而做出调整。最后考核缺乏反馈机制，员工不清楚自己在工作中存在的问题，对如何改进更是无从得知。 中小房地产企业没有建立起基于绩效考核的薪酬激励机制。 激励方式缺乏多样性，只限于传统的物质激励，忽视了 员工对情感及发展的需要，员工士气不足 加剧了人才流失。而往往大型企业人力资源管理成功的秘诀，就在于其不断激励、培训发展员工，金地集团就采用了 “人员创造经营价值，组织成就职业理想“的双选模式。此外，由于经济危机造成的行业动荡，致使很多员工担忧企业裁员，情绪不稳定从而影响绩效。 5、缺乏有利于企业长久发展的企业文化 中小房地产企业往往只有做生意德概念，而没有做企业的理念和远见，缺乏战略目光，未把企业文化纳入人力资源管理。企业文化在一个企业中所具有的动力 功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、束缚功能都没有被挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感成了一句空话。职工个人的价值趋向于企业管理理念、发展战略不易形成一致。这种情况下必然使房地产企业的奋斗目标、经营理念难以达成全员共识，企业精神缺乏鲜明特色，凝聚力明显不足。 三房地产企业人力资源管理决绝对策 给予人力资源管理冲分的重视，房地产公司的核心竞争力在于其团队和团队所拥有的专业化开发能力、管理经验，正所谓” 人才是这个世界上最有价值的“资本”很多打的企业都重视人才战略，如：万科制定了一套完备的用人制度，金地再健全用人体系上也下足了功夫。二人才的竞争归根到底是企业制度的竞争，中小房地产企业应改变目前僵化、落后的人力资源管理体制，建立适应企业发展、相对完善的人力资源管理体制。 强员工培训 2008 年房地产整体低迷，而一些大的房地产企业趁机进行了人才抄底，很多高级人才有中小企业流入了大企业。 2009 年房市回暖，中小企业继续储备人才，人了下一轮的发展储存实力。此时，中小房地产企业应重视校园招聘 ，储蓄刚毕业的大学生，如中海集团的“海之子”系列计划就是为了行业典范，企业应加大力度对心员工进行培训，培养新员工对企业的认同感，储备高忠诚度德人才。在进荀绲外部招聘时 需要注意：不仅要从专业技能方面进行考察，还要从人品、综合能力、素养、团队精神等方面进行考察。同时，企业还可以通过内部推荐、继任计划，储备管理人才。此外，中小房地产企业应加强员工培训提高员工素质，在困难时期，事实上更是房地产企业提升人员素质的最佳时期，因为经济还没有完全复苏，未被裁人员担心被裁员，因此对培训的欲望非常强烈，此时正是企业苦练内功迎 接下一轮地产繁荣时期。首先，培训方式应多样化，中小企业由于员工人数较少，可以更加灵活的使用导师制，即：每个岗位制定具体导师，每个月导师给徒弟进行打分、考核。导师的人选因是主管以上、有责任心的优秀人才。企业还可以进行交叉性培训，是员工了解掌握其他员工所扮演的角色，促进成员知识、道德人格、文化知识、心里素质等。现代管理研究发现，员工的情绪与企业的绩效有着非常精密的联系，因此要对员工在自我情绪的控制上进行培训，更要培养员工的积极乐观、能承受挫折，在危机中冷静处事能力。 平的绩效考核体系 企 业应根据其发展战略自身特点，制定动态、公平的绩效考核体系，实现差异性与正对性共存。在设计绩效考核体系，实现差异性与正对性共存，在设计绩效考核体系时，应将岗位分层分类，设置正对不同的岗位的不同绩效考核方式，设计基于业绩、能力、及岗位重要性的考核指标，包括： 标、态度指标和能力指标。进行考核时，要发挥主管考核的优势，避免完全量化状态的出现，且考核要随着企业发展适时调整，体现动态性。考核完毕后，通过沟通让员工了解到考核的结果，并且有正对性地提出改进措施，每个部门可以每个月开月度讲评会，有领导主持，回报这个 月的完成情况，使员工清楚公司的现状，并对自己的工作绩效有更加清晰的认识。 四、激励：薪酬制度 +精神激励 +职业发展规划 +良好的推出机制 应对员工进行公平、及时的物质激励，这就是求建立基于绩效考核的合理的薪酬制度。一方面，由于房地产企业经营管理中复杂的工总环节，管理者必须自己推敲企业某些业务之间的关系，比如在销售部门，销售业绩的增长到底是来自于销售人员还是前期项目策划人员。另外一方面，房地产企业各个经营业务性质相异，经营复杂的特点也要求其薪酬设计体现多样化，在薪酬设计时，应综合比较整个行业的现有薪酬水平， 避免过高或者过低。除了薪酬之外中小企业还可以进行股权激励，尤其是让高级人才持股，从而减少人才的流失 激励的方式应多样化，除了物质激励外，还应包括精神激励、领带行为激励法、榜样激励法、奖惩激励法等。发展激励应躲好员工的职业生涯规划，做到培养人、理解人、成就人，富力集团的理念是：员工的成长等于企业的成长。因此，中小房地产企业需要为员工打造成长的阶梯，搞好内部人力资源调配，建立流动机制，实行”轮岗制“这不仅可以为企业储备高级人才，而且可以满足员工对发展的需要。 当企业不得不裁员时，就迫切的需要建立良好的推出机制 。对于公司的现有员工，精良不要降低工资，以稳定情绪：对于被裁员的员工，做好安抚，给予一定补偿金，并进行心理安慰。 五、打造团队意识，以客户为中心的学习型组织文化 具有竞争力的组织文化，必定是团队意识、品牌意识、学习能力的集合。需要注意，企业的文化应扎根于科学实践中，而不是漂浮在广告文字上，首先，企业外部环境的快读变化对企业的柔性调整能力和创新能力提出了更高的要求，团队化德组织形式鱼油平衡工作负荷，绩效自我管制。多领域知识和经验融合等方面的优点。团队型的组织文化可以增强企业的凝聚力、向心力，将员工之间的有效沟 通，增强员工的归属感，其次，秉承以客户为中心的理念，将其渗透于全体员工，使客户称为企业经营的核心。激励员工自觉的并系统一直地为客户创造价值。再次，建立动态的人才观念，建立形成一种弥漫于群体与组织中的学习气氛，通过学习，个体价值得到实现，组织绩效得到提高，具体在实践中应做到：终生学习，全员学习、全过程学习。 六改进房地产企业人力资源管理的几点建议 结合企业的发展需要和员工工作内容、职业生涯规划 ,为其设计培训和开发的系统计划 ,提供员工开发技能和自我发展的机会 ,从而提高房地产企业人力资源的整体素质。 要特别重视综合型经营人才及专业化经营人才的培养 ,为其搭建职业发展平台。在实际管理过程中 ,要注意为他们创造具有挑战性的工作机会 ,给每一名综合型经营人才及专业化经营人才提供足够的发展空间和成长时间 ,使其具有工作成就感并能逐步成长。 建立和完善科学的人力资源管理体系 ,吸引、留住、激励人才。目前房地产企业跳槽现象频繁 ,如何吸引人才 ,保留核心人才 ,适度降低员工流失率 ,提升员工的人力资本回报率是摆在我们面前的一个现实难题。为此 ,房地产企业应做到人力资源招聘和市场对接 ,多渠道、全方位引进选拔任用人才 ;建立动态、 公平的绩效考核与薪酬体系 ;注重科学有效的培训 ,开发人力资源 ,为员工提供一定的发展空间。 高度重视人力资源管理 ,彻底转变观念 ,树立“以人为本”的管理理念。房地产企业要确立人力资源是第一资源的观念和“以人为本”的管理思路。通过人本管理 ,使企业的人力资源管理由“外部激励”向“自我激励”转变 ;管理者实现由强制管理向情感管理的转变。通过管理思路、方法、手段的根本转变 ,达到吸引人才和留住人才的目的。同时 ,企业应树立“大人力资源观”