【毕业学位论文】（Word原稿）镕灏集团管理诊断与发展策略探究-工商管理

第 1 页 共 17 页 深 圳 大 学 毕 业 论 文（设计） 题目 : 镕灏集团管理诊断与发展策略探究 院 别 : 管理学院 专 业 : 工商管理 学 号 : 2000041077 姓 名 : 吴国升 指导教师 : 刘莉 教授 辅导教师 : 刘莉 教授 2004 年 5 月 11 日 目 录 第 2 页 共 17 页 内容摘要 （ 2） 序 （ 2） 一、镕灏集团创立的背景及基本情况 （ 3） 1、集团创业历程及老总郑平父子其人 (3) （ 1） 创业背后的辛酸 （ 3） A、走出农村，迈向渺茫的深圳 (3) B、舍弃改革的窗口，转向大海边 (3) C、天生我才必有用，商场上谁与争锋 (4) D、更上一层楼，并不只为远眺 (4) （ 2） 大家眼中的郑氏父子 (4) A、儿子眼中的父亲 （ 4） B、员工眼中的郑平 （ 5） C、郑平眼中的长子 （ 5） 2、镕灏集团的 组织构 架 （ 5） 3、 镕灏集团内部管理组织结构图 （ 6） 二、镕灏集团面临的困惑诊断 （ 7） 1、管理混亂 （ 7） 2、经营、决策失誤 （ 9） 3、老板素质跟不上 （ 10） 三、镕灏集团走出困境的策 略分析 （ 10） 1、 规范 人力资源管理体系，建立有效的激励与约束机制 （ 10） 2、组建合理的管理队伍，提出正确的战略决策 （ 11） 3、 拓宽资本获取渠道，多种融资方式 并进 （ 13） 4、 建设有特色的的企业文化，凝造镕灏人自己的家园 （ 14） 5、提高决策者综合素质，创造镕灏美好明天 （ 14） 四、结语 （ 15） 后记 （ 15） 参考文献 （ 16） 第 3 页 共 17 页 镕灏集团管理诊断与发展策略探究 吴国升 管理学院工商管理系工商管理专业 (学号 :2000041077) 指导教师 :刘莉 教授 【 内容摘要 】 根据镕灏集团实际的状况，总结出了该集团所存在的弊病，以及提出了相应的解决策略。文章大体上分为三部份。第一部分主要是对镕灏集团的创立过程以及现状作了一个分析。第二部分主要是镕灏集团目前所面临的种种困惑。第三部分则提出相应的策略建议。 it to in us us in we is Of we 【 关键词 】 镕灏集团 ;管理诊断；发展 ;策略 【 教师点评 】 本文是一篇管理诊断分析的较好文章。作者通过对东莞市镕灏集团的实地调查研究，对该集团创业历程和发展状况做了比较全面的分析和总结，应用管理诊断的理论和方法对镕灏集团的成绩和存在的问题做了比较客观的分析，同时，也提出了今后集团应该变革的方向和具体对策。论文选题较好，论证比较充分，提出的五个对策意见有针对性和合理性，文字生动、流畅，是一篇对促进华南地区家族企业变革和发展有指导借鉴意义的论文。 序 据资料显示，世界上大约 80%的企业与家族有关。在美国和欧洲，早 期的工业化是随着家族企业的兴起而发展起来的，当时的企业基本上都是家族式经营。即使在当代，世界各国的家族企业仍然是企业群体中数量最为庞大的部分，也是各国经济中最为活跃的成分。在美国家族企业也是经济的主导力量： 75%以上的企业属于家族企业；上市公司中由家族控制的超过 40%；家族企业占国民生产总值的 40%；在财富 500 强企业中有超过 1/3 的企业可以被看作是家族企业；世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，而且有的仍为创业的家族或是后来继承的家族控制着，如强生、福特、洛克菲勒、沃尔玛、杜邦、宝洁、摩托罗 拉、惠普、迪斯尼等等。然而，据美国一所家族企业学院的研究显示，约有 70%的家族企业未能传到下一代， 88%未能传到第 3 代，只有 3%的家族企业在第 4 代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有 15%能延续三代以上。由此，“富不过三代”似乎是家族企业的宿命。 东莞市镕灏集团是一家最为典型的家族集团，从创业初期的一家小作坊成为今天的大集团公司，目前正处于发展壮大的过程中。尽管其在发展的过程中成绩斐然，然而，同其他发展过程中的家族企业一样，镕灏集团也面临家族企业发展过程中的种种挑战，甚至出现某些困境。如 何才能走出应对挑战，摆脱困境，走上现代企业的经营之路，使其经久不衰，这是镕灏集团目前最为紧迫解决的难题。通过对该集团近一个月的调查研究，并通过比较研究，我对镕灏集团的发展有了自己的一些想法，同时希望我的一点建议能为镕灏集团的未来发展带来有益的帮助。 第 4 页 共 17 页 一、镕灏集团创立的背景及基本情况 1、集团创业历程及老总郑平父子其人 （ 1）创业背后的辛酸 镕灏集团位于东莞市虎门镇。 2002 年，东莞市虎门镇虎威集团由于经营不善，资金周转出现困难，最终被迫宣布破产。其全部物业以及地皮均由政府进行拍卖。在这种情况下，郑平老先生 经过精心地策划，最终以 3500 万元的价格赢得了虎威集团的所有物业。当时该拍卖的成交引起了东莞市不少富商的轰动。据保守估计，原虎威集团的所有物业以及地皮目前市价约为两个亿。如此看来，在这起交易当中，郑平老先生可算是打了一场漂亮的胜仗。也正是对虎威集团的全面收购之后，镕灏集团才正式成立。目前，镕灏集团集农产品批发、酒业代理、废铁回收加工、旅馆于一身。从之前的单一化开始向多元化发展。 然而 ,又有谁会知道 ,镕灏集团今天的成就 ,其背后经历了多少辛酸。今天的一切成就，都与郑平老先生二十多年来的奋斗是分不开的。 A、走 出农村，迈向渺茫的深圳 1980 年，当改革开放的炮声打响时，三十刚出头的郑平就有了一般人所没有的经商意识。在其他同年人还在为田里的丰收而沾沾自喜时，郑平便带着其妻子，来到了深圳这块改革开放的前沿地。 80 年代的深圳，只不过是一个落后的小渔村，哪里能看到什么繁华的气息。就在这样的情况下，郑平走出了他人生最为关键的一步，离开了那块望不到天边的故土，毅然来到了被我们现在称之为“热土”的地方。郑平最先是来到深圳龙岗区，也就是现在的龙岗中心区那一带。然而，由于深圳改革之风刚刚吹起，远离深圳市区的龙岗根本就不能感觉到什么 变化。又因为自身没有什么文化，为了谋生，郑平只好以捕鱼为生。一年过去了，郑平不但没能实现他踏出农村时的梦想，而且更为糟糕的是，从家里出来时所借来的钱已经所剩无几了（其实郑平夫妇俩就在偏僻的地方搭起一个小草棚用以住宿），眼见就要山穷水尽了，郑平夫妇产生了重回故土的念头。然而，如果真的就这样回去的话，那之前借来的钱要到何年何月才能还清呢！在生活最艰难的时候，郑平在朋友的指引下，来到了当时连个小村都不是的虎门镇，开始了改变他命 运的人生旅途 。据郑平老先生后来说，他当时之所以会留下来，是因为他略懂风水，当时一到虎门， 他就跑到最高的山去，观看整个虎门镇的地形，发觉这里的风水很好，以后一定会发展成为大城市的。 B、舍弃改革的窗口，转向大海边 刚从龙岗来到虎门时，郑平夫妇最开始还是依靠在沿河捕鱼为生，就是现在的码头（当然现在即使有鱼的话也肯定染上了非典）。从深圳到虎门，郑平先生已经是负债累累了。即使是来到虎门，这里的鱼也并不见得就会比深圳的鱼来的大，郑氏夫妇的生活不但没有得到改善，而且是陷入了不堪言语的困境当中。他们每天只能吃两顿，而且是稀饭加萝卜干（萝卜干 潮汕的特产）。这样的生活一直持续了相当长的一段时间。大概过 了两三年，郑平夫妇的生活开始有了好转，平时的节省也换来了一定的积蓄。就这样，郑平先生在码头边租了一间小店铺，开始从事杂货经营，但最重要的还是经营农副产品。 1989 年，这是最为关键的一年，郑氏夫妇经过深入的分析，毅然决定租下现在的天龙所在地，并从之前的农副产品零 售开始转向 批发，正式取名为“天龙”。由于当时还没有其他的农副产品批发商，不到一年的时间，天龙的业务很快就壮大起来，其经营规模，经营的类别都随着扩大。也就在这第 5 页 共 17 页 一年，郑平的大儿子 郑汉钟先生放弃了学业，辍学从商，开始了他的商海生涯，当时他年仅 15 岁。 C、天生我才必有用，商场上谁与争锋 当然在过程中最为少不了的一个重要人物便是郑平的妻子 兰英，她是那种最为典型的潮汕女人，也是最为辛劳的妇女，为了丈夫而操劳终生。 1992 年，天龙的年营业额达到前所未有的 5000 万元，扣除所有的支出，净利润 500 多万。虽然这过程中经营农副产品的批发商逐渐增多，然而，天龙在该行业的龙头地位已经是稳如泰山了，其他新加入的行业竞争者只能望其项背。也正因如此，郑平这个名字响亮了整个东莞地区。在虎门没有哪一个不知道郑氏家族的。 D、更上一层楼，并不只为远眺 1995 年，郑平通过自己在政 府的一些影响力，用极为便宜的价钱买下了 3000 多平方米的一块地皮，用以建造“东升旅馆”。这里是富民农产品批发市场 全广东省从事农产品经营的经销商每天都必须到这里来发货。郑平正是看重了这帮不为大家注意的潜在消费者，针对他们，在这里为他们建起另一个家，使他们不用在委屈自己，睡在路边。 1996 年 2 月，“东升”正式开业，自打那天起，东升几乎天天爆满，客房空置接近于零。这时，由于业务的扩大，郑平不得不把他的第二个儿子 郑明龙也拉了出来，当时郑明龙正在念初中二年级。 1997 年，这一年，郑汉钟开始了纸皮加工的经营， 其业务涉及加工业。 2002 年，在郑平的策划下，成功收购虎威集团。下半年，郑汉钟和另外两位朋友合资开办废铁回收加工厂，而郑明龙则取得了“藏天红”广东的总代理权。就在这样的情况下，镕灏集团正式成立。而此时郑平先生也退出第一线，其业务全权交由郑汉钟负责。 （ 2）大家眼中的郑氏父子 通过一个多月的接触和了解，我试图通过每一个人去深入的了解镕灏集团董事会中两个重要人物，也就是郑平老先生和郑汉钟先生。通过和他们的谈话以及他们下面的一些员工的谈话，对他 们两位，笔者有了真正的看法。其中我也察觉到了存在这对父子之间的一些差 异。 A、儿子眼中的父亲 笔者：“你看来，你父亲是怎样的一个人？” 汉钟：“我父亲，他是那种最为典型的潮汕人，很有生意头脑。在他们这一代人里，他是属于较为成功的一位，虽然他没有什么文化，但是他确实天生的经商天才。这一点，我不得不对他表示佩服。” 笔者：“那你觉得你的父亲最大的优点是什么，最大的不足又是什么呢？ ” 汉钟：“我想过度重感情因为既是他的优点，同时也是他最大的缺点。 ” 笔者：“为 什么这样说呢？ ” 汉钟：“没错，作为一个人，有人情味是一件好事，这证明你这个人的品质是善良的。然而，最为企业的一名经营者 ，企业的老板，如果你太过于有人情味，那么，你的企业将无法经营。举个例子吧。就拿天龙的员工来说，这些人大部分是元老，很多人是从天龙成立那一天起就一直干到现在了。不错，我承认这些人在过去曾经为天龙立下了不少功劳，也为天龙的经营付出了很多。然而，就目前来说，他们中的很多人已经无法再为企业创造利润了，第 6 页 共 17 页 他们反而再拖企业进一步发展的后退。我们是企业家，企业存在的目的就是为了盈利，而不是福利机构。然而，由于我父亲的人情味，这些人一直就没办法解决。现在天龙陷入经营困境，在很大程度上就和这点有关系。管理落后，人员老化。企业不 进则退。 ” B、员工眼中的郑平 笔者：“你在这里已经有多长时间了？ ” 员工：“已经十几年了。 ” 笔者：“那你认为郑平老先生的为人如何呢？ ” 员工：“郑老先生啊！（ 想了一会）郑老先生为人真的很不错，我已经跟了他十几年了，这十几年来，他代我们这些员工都很好。他从来不摆架子，对我们很随和。说真的，天龙就像我的家，我对这里充满了感情。像郑老先生这种老板，现在是很难找的了。 ” 笔者：“那你认为郑汉钟先生如何呢？ ” 员工：“大老板啊！他为人也不错，不过 ” 笔者：“不过什么呢？ ” 员工：“比起老先生，他比 较严肃。平时我们也不太敢在他面前乱说话。 ” C、郑平眼中的长子 笔者：“你现在把全部的生意都交给了啊钟，那你岂不是可以出去周游世界，放松放松？ ” 郑平：“唉！如果真的像你说的这么轻松的话，我就放心了。虽然现在镕灏所有的事务都交给了汉钟去处理。但是一些关键性的决定还是要经过我才可以的。虽说他已经跟了我十几年，但是他还比较年轻，比较容易冒进，经验还是不足。镕灏能有今天的成就可是来之不易啊（ 停顿了一下，似乎有所思）！ ” 通过他们的谈话，我发觉在郑氏父子之间其实存在很大的一种价值差异，就是大家 的价值观不太相同。郑平老先生是那种比较传统的商人，从某种意义上来讲并不能算是企业家。而郑汉钟先生由于接受了比较多的现代管理理念（尽管他所受教育不高），所以在某种程度上体现了一名现代企业家的思想。 2、镕灏集团的 组织构 架 镕灏集团结构图 （ 1）天龙农产品批发有限公司。镕灏集团的壮大正是从天龙开始的。早在二十多年前，当虎门镇还是一个破落的小农村时，天龙的创始人，也就是现在镕灏集团的老董事长 郑平先生就来到了这里，开始了他的商业生涯。据郑先生回忆说，他 的起家是从一家十几平方米的小店铺开始的，也就是现在天龙农产品批发有限公司所在的大门口前的一个小铺位。郑镕灏集团 天龙农副产品批发有限公司 东莞市镕灏贸易有限公司 镕灏废铁回收加工厂 东升旅馆 第 7 页 共 17 页 先生的创业是那种典型的“夫妻档”，从小作坊开始，一步一步地走向大集团。 天龙不仅为郑先生带来“第一桶金”，同时也支撑起了郑先生的一生事业。由于郑先生是最早从事农副产品批发的，自然而然地，天龙成为了该行业的龙头。多年来，天龙一直处于行业的领头地位，占领了广东 50% 60%的市场。据了解，珠江三角洲一带的农副产品批发商都是到天龙来批货的。然而，随着市场竞争的激烈，该行业涌现出不少的追随者。由于在管理上的落后，天 龙的市场份额正不断地流失。面对内忧外患，天龙的发展变得越来越不明朗，晴朗的天空染上了一层谜团。 （ 2）镕灏贸易有限公司。该公司成立于 2003 年，主要从事藏天红酒广东市场的总代理。在 2002 年下半年 ，镕 灏集团取得了四川宜宾高洲酒业集团藏天红这一酒的广东总代理权。然而，也正是这一总代理权的取得，使得镕灏集团付出了很大的代价，从而，使得资金的周转出现了问题，出现了资金紧张。从而拖了天龙的后腿，使得天龙的经营更是雪上加霜。 现在，藏天红这酒主要在深圳、东莞、顺德、中山、珠海等十几个地区有售。镕灏集团把代理权出售给每 个地区的分销商。但是，每一个产品想在市场上取得成效，一般情况下都离不开宣传、广告。尽管镕灏集团在南方电视台各个频道都做了电视广告，然而，却不见有太大的成效。究其原因，这与藏天红这酒自身的定位有很大的关系。定位过高使得藏天红在市场很难为消费者接受。除此之外，藏天红自身的包装也存在很大的问题，再加上广告效果并不理想，本想一炮而红的藏天红正等待死神的宣判。 目前，镕灏集团的董事会正考虑把该酒收回，进行重新包装，重新定位之后再打入市场。另一方面，镕灏集团正在考虑另起炉灶，自 己生产一种酒，自己 打造自己的品牌，而不是去代理别人的产品。 （ 3）废铁回收加工厂。该厂是镕灏集团与别人共同合伙投资的一个项目。基于对钢铁行业的分析，镕灏集团认为废铁回收加工这一行业前景不错。由于资金所限，目前废铁回收加工厂的规模还不算大。整个工厂大概有 2000 多平方米，现在只有两三辆货车每天进行废铁收集。 不过，就目前的情况来看，废铁回收加工厂的利润还算可以。 （ 4）东升旅馆。除了天龙之外，东升旅馆应该算是镕灏集团的另一个核心业务。东升的定位是中档旅馆，消费并不算贵。加上本身东升所处的地理位置具有先天的优势，东升就在富民农副产品批发市场里面，每天来 自珠三角一带的农产品批发商都会到这里批货。因此，东升一百多间客房，每天都全部爆满并不是没有道理的。据调查统计，东升每天都会有四成的住户是长期固定的，他们基本上就是长期住在东升这里。东升旅馆的经营为镕灏集团在资金周转方面带来了很大的帮助，基本上很多的流动资金都是来自东升旅业的。 基于东升旅馆客房的入住率如此之高，镕灏集团打算在今年对东升进行改建，另外再建一栋楼房，使客房数目再增加一倍。 （ 5）除了以上的基本业务之外，镕灏集团另一个巨大的收入来自于物业的出租。也就是东升旅馆一带的店铺。以及从虎威集团收购回 来的物业，目前大部分的厂房都出租给企业用作工厂加工。 3、 镕灏集团内部管理组织结构图 第 8 页 共 17 页 （ 1）董事会。镕灏集团的董事会主要有老董事长：郑平老先生；董事长：郑汉钟；懂事：郑明龙、郑汉彰。 其实镕灏集团的董事会就是郑家父子团。郑平老先生是镕灏集团的创始人，他打下天下之后，在最近几年逐渐把权利下放给他的大儿子郑汉钟。一般情况下，郑平老先生已经很少过问企业的管理问题，只有在特大问题上，才会向他请示。目前，郑汉钟是镕灏 集团的最高决策者。 从这个结构当中，我 们可以看到，镕灏集团的股权全部掌握在郑家兄弟手上，是属于那种家族化管理的阶段。 （ 2）各分公司负责人。除了天龙的主要负责人是郑明龙在全权负责之外，其他三家公司的主要负责人都是从外部招聘的。从这点上，我们可以看出，镕灏集团已经开始从家族化管理向前迈出了一步，已经有了希望向现代企业管理发展的愿望。不过，尽管如此，但是职业化管理这个步子还是很慢，因为目前镕灏集团的经理们还没有哪个占有镕灏集团的股份，他们还只是一种受雇佣的形式。 除此之外，目前镕灏集团各公司的管理人员都是郑氏家族的亲戚。他们基本上占了 镕灏集团 90以上的管理职位。就连天龙农产品批发有限公司里管搬运的主管都是郑氏家族的亲戚。 二、镕灏集团面临的困惑诊断 目前我国的家族企业在总体上总能找到或这或那的共同点，我把它称之为家族企业的基本特征，据分析，这些特征大致可以归纳 为十个方面，在这里我也就不做详细的介绍了。然而，这些特征有一些或许对于家族企业的发展起到一定的促进作 用，甚至在企业创业初期，促使了企业的生存和发展。如家族企业文化，创业初期，它很好的凝聚了企业成员，使得大家齐心协力，共同为企业的生存而奋斗。然而，当企业一旦长大起来，这些 特征往往就会成为了企业继续前进的绊脚石，阻碍企业的进一步发展，如果处理不好，也有可能导致企业走向失败的道路。我在调查当中，就深深得体会到这一点。就目前来说，镕灏集团的困惑就与家族企业固有的特征有很大的关系。根据调查分析，镕灏集团目前陷入如下状况。 1、管理混乱 (1)公司组织结构混乱，人力资源管理体系未建立。 镕灏集团是最为典型的一个家族企业，在创业当 初，天龙所有的员工基本上都是与家族有关系的人。他们在很大程度上为天龙在创业初期做出了很大的贡献。创业初期，这种家族关系有利于企业的发展，一种无 形的力量使得大家齐心协力，为企业的生存然而团结一致。然而，随着企业的发展壮大，天龙原有的关系纽带的弊端很快也就暴露出来。 A、元老不能动。在镕灏集团，有不少的员工已经在企业工作了十几年了， 他们属于镕 董事会 天龙公司主管 镕灏贸易公司 经理 回收加工厂 主管 东升公司经理 第 9 页 共 17 页 灏集团的创业功臣，在企业创办之初立下了汗马功劳。然而，随着企业的壮大，他们已经不再适应企业的发展。无论是思想观念，还是他们自身的文化素质，已经无法再为企业做多大贡献了。按照现代管理理念，不能为企业带来利润的员工，企业就应该让他们离开企业。镕灏集团的管理层虽然也认识到这一点，他们清楚的知道，这些元老的存在，不仅不 能为企业创造利润，而且还会阻碍企业的发展。但是，由于家族企业固有的特征，这些元老功臣或多或少都是有一定的亲戚、血缘关系，再加上他们曾经为企业做出过贡献，如此一来，不能把他们辞退。一旦辞退，从此便是持续不断的家族纠纷。碍于这种关系，镕灏集团的管理层也只好将就将就了。问题终究需要解决，只是暂时不能去动它罢了。 B、 外来者受气，只因他们和企业的老板不是家族关系。随着企业的发展，经营的多元 化，镕灏集团招进了很多和家族没有关系的员工以及职业经理人。但由于他们是从外面招进来的，和企业老板之间没有什么血缘关系，因此，他们在 企业里面的地位便降了一级。尽管职业经理人在企业里面坐在经理的位置上，然而，他们充其量也只是个经理头衔而已，毕竟企业是老板的，他们无法做出过多的决定。而且很多时候，这些经理人所做的决定，一旦到了老板那里，往往就会被驳回了。别忘了，家族企业里的老板是具有“四随”特征的。在 企业里面，与老板没有家族关系的员工会有低人一等的感觉。 这种状况的存在，容易使企业中的家族成员对企业中的 “ 外人 ” 产生 一种 戒备、抵触甚至是打压 的 心理 ， 或者是时不时展现出自己 “ 高人一等 ” 的姿态。 这 显然容易形成 “ 自己人 ” 与 “ 外人 ” 的派别或矛盾体， 这样会导致 企业 中 的 外来 员工 无法 产生归属感， 从而 不利于企业凝聚力的形成， 更 不利于调动与发挥其他员工的主观能动性及其创造力。 最严重的问题便是，很多家族的成员，他们在企业里面也占有一定的职位，虽然外来的职业经理人是他们的上司，然而，由于他们是企业的家族成员，因此，他们很多时候都不会听外来经理的。企业里面，领导不再是领导，当然，员工也就不再是员工了。集团的内部结构极为混乱，更谈不上有什么完善的人力资源体系。 （ 2）领 导层职能不明确，多支指挥棒在 挥舞。 在管理上，我们最害怕的就是双重领导，或者管理人员越 级。这样的管理势必出现混乱的局面，同时也会使得员工无所适从，不知道究竟应该听谁的。在镕灏集团里面，就出现了这样的混乱情景。按照常规，企业的员工应该都是归企业经理管理，而至于董事会下达的命令，也应该是通过经理再去下达。这样企业的运作比较规范。但是，我发现在镕灏集团中，企业的经理根本就是虚有其名，虽说是经理，然而，企业的一切决定权基本上都在董事长手中，或一切都只能是董事会说了才算数。这我们便不难猜到，公司的员工有什么事情都只能是找董事长处理，而经理呢？其实也就名存实亡了。另一方面，由于董事会有三个人（除郑老先生 外），他们都是企业的老板，因此，他们每一个人说的话，企业的员工没有不听的。所以很多时候，便会出现董事会的多个成员向同一个员工或经理下达不同的任务，使得员工无所适从。当然，这样的企业运作自然也就不可能好到哪里去了。 （ 3）任人唯亲，企业缺乏活力。 我在前面已经提到，镕灏集团大部分的员工都是与郑氏有血缘关系的。并且这些人基本上在企业当中都占据了重要的位置。我 们以东升旅馆为例分析。 第 10 页 共 17 页 东升旅馆人事结构图 我们可以清楚的知道，在东升旅馆当中， 几个重要的职位基本上都是由郑氏的亲戚来担任的。其中会计之所以会请外来人员，那也是没有办法的事情，因为在家族亲戚中，基本上所受的教育都很低，文化水平不高。 上面我通过东升旅馆这个例子，就可以清楚地反映出镕灏集团在用人方面存在的问题。正因为企业任人唯亲，使得企业缺乏生命力，企业的活力不足。因为在企业里面，大部分的人员都是有血缘关系的，在他们看来，只要企业不倒闭，他们也就不会失业，因此也就没有什么好害怕的。在这种心理的影响下，他们自然也就不会有太多的积极性啦。而至于外来员工嘛，由于他们在企业中处于不平等的 地位，他们对企业很难会有太大的感情，他们只是仅仅受雇佣的关系而已，因此他们也不可能会为企业有多大的热情。 2、经营、决策失误 （ 4）盲目扩张，分散企业的资金，使镕灏集团陷 入资金困境。 镕灏集团在最开始只是经营农产品的批发，也就是天龙农产品批发 有限公司的经营。由于天龙是最先经营农产品批发的一家企业，早先市场竞争对手不多，所以天龙很快就走上了轨道，并在之后一直处于该行业的龙头地位。镕灏集团的资金也都是天龙经营过程中积累而来的。在还没有成立镕灏集团之前，天龙的资金经营相对比较宽松，而且天龙在经营上 也没出现什么大问题。然而，随着规模的扩大，经营的多元化，企业的资金被分散了，天龙在经营上出现资金紧张。同时，再加上天龙十几年来，一直保留原有的经营模式，在管理上出现很大的漏洞。另一方面，近几年来，该行业的加入者越来越多，随着竞争对手的增多，天龙原有的市场份额正在流失。 由于镕灏 集团的主要资金来源是天龙，然而目前天龙陷入了困境，而镕灏贸易公司，也就是藏天红酒在定位上出现失误，短期内无法把投入的资金收回，因此镕灏集团整体陷入了困境。 （ 5）缺乏长远发展的企业战略。 在前面家族企业弊端中我提到过，一般 家族企业老板有“四随”的特征，这里，镕灏集团的老板也不例外。由于郑氏兄弟自身水平有限，他们在企业的发展过程中很难会有什么明确的企业战略计划，对于企业的长远发展，他们也只是偶尔想想而已，详细的计划方案，根本就没有这个水平。虽然企业当中的职业经理人或许具备了制定战略计划，规划企业发展的能力，然而，他们却没有足够的发言权，毕竟企业不是他们的。在和郑氏兄弟接触的过程中，我能清楚地感受到他们那种做出决策的随意性，他们很少会真正坐下来思考怎样的战略才是最为适合他们发展的。没有，完全没有，或许他们觉得房地产好赚钱，那么接 下来就开始投资房地产吧。或许大家都走向高科技行业，那么我们也搞高科技吧。这种随意性随处可见。 经理 (亲戚 ) 前台（亲戚） 保安队长（亲戚） 会计（外来员工） 第 11 页 共 17 页 3、老板自身素质跟不上 （ 6）老板自身知识水平跟不上。 我们知道，镕灏集团是有郑老先生和他的爱人共同创办的。在这过程中，郑家三兄弟陆续加入到这个企业的队伍中来。尤其是郑家长子 郑汉钟先生，由于创业前期，人手不足，所以他很快就离开了学校，开始帮助其父母经营生意。后来随着企业的发展壮大， 郑家二公子也退了学，追随其老大的道路。他们三兄弟都只是初中水平，没有再进一步的进修了。或许这在创业初期并没 有什么，大学生、硕士生和小学生都一样，在创业初期，他们的价值是一样的。往往也正因为这样，人们便会错误的认为读书没有多大用处，大学生还不如小学文化。其实不然，随着企业的日趋壮大，问题也便出现了。创业者当初的那种经营理念已经不再适合企业的发展了，企业要发展就必须进入规范的管理阶段，而这恰恰正是企业的老板所缺乏的。郑氏三兄弟由于所受教育水平不高，渐渐便会发现自己已经无法准确的掌握企业的发展。很多时候，他们所做的决定也有很大的局限性。无论是企业的战略方向，还是企业的日常决策，都出现了很大的漏洞。之前盲目地扩张，分散 企业的资金，使得企业陷入资金紧张的情况就是最好的说明。 另一方面，由于他们自身素质不高，再加上他们没有经历过什么风浪，没有遇到过太大的挫折，因此，使得他们容易形成一种自以为是的心理。一般情况下，他们很难接纳别人的意见，他们总是一意孤行，认为他们就是正确的。这个致命的问题，使得企业的发展由于带着定时炸弹，只是不知道这个炸弹什么时候会爆炸而已。 三、镕灏集团走出困境的策 略分析 1、 规范 人力资源管理体系，建立有效的激励与约束机制 由于历史的原因，家族企业在改革的过程中最为头痛的便是人的因素。由于 创业初期，企业大部分的员工都是有血缘关系的，这些人在企业日后的发展中逐渐成为阻碍企业发展的根本因素。他们使得企业的人力资源体系无法规范，他们会因为自己是家族成员的关系，而忽视企业的规范。因此，在这个关键时刻，就有必要对他们来一场革命。 （ 1）一视同仁，不分彼此。制定明确的规章制度，明确每个工作岗位的职责，也就是岗位说明书。明确每个员工的工作岗位，让企业的每一位员工清楚的知道自己是干什么的，自己的职责是什么。尤其是企业中的家族成员，更有必要让他们明白，企业就是企业，没有什么关系不关系的。应该做到一视同仁，不分 彼此。企业的老板应该正确地对待企业中的每一位员工，做的赏罚分明，不偏不倚。 （ 2）只要是人才，便为我所用；至于庸才，我们还是只做亲戚为好。为了使企业能继续发展下去，并走向职业化管理。对于企业中阻碍企业发展的家族成员，就很有必要让他们退下来了。或许这样做会引起家族成员的不满，甚至从此一刀两断。然而，应该清楚的知道企业是干什么的，企业就是企业，而不是慈善机构。对于企业中的家族成员，我们也应该作为区分，而不是说所有的家族成员都要驱除。我们在这里可以把他们分为正资产和负资产两类。何谓正资产，何谓负资产？就是能 够为企业带来效益，对企业发展起到正面作用的，我们称之为正资产；而不能为企业带来效益，甚至对企业的发展起到阻碍作用的，我们称之为负资产。对于正资产，我们应该留下来，并且给予重用，这样的家族成员能在企业中起到表率作第 12 页 共 17 页 用，并在日后的工作中表现积极。而负资产呢？我们坚决不能把留下他们，因为他们会影响企业的发展。这些会是哪些人呢？他们就是那种平时自认为高人一等，排斥外来员工，对于上司下达的任务，他们又不能很好的完成。有时候甚至会跑到老板面前抱怨这个上司不好，那个上司不行。总之，他们会使企业产生负面效应。当然，这里面对于 企业的元老，我们还要加以区别，毕竟他们曾经为镕灏集团立下过汗马功劳。因此，对于这帮元老，如果可以的话，应该给予他们一定的生活补助，使他们即使在离开企业后而不会无助。同时也应该帮助他们尽快建立新的生活。为了让大家能够更加清晰的明白上面的观点，我将他们整理成图标如下： （ 3）留下的员工以及引进的员工，应该进行激励，建立有效的激励机制。 何谓“激励”？目前，企业很难有较多的现金奖励给激励对象，“股份”自然成为了第一选择。通过这种方式，激励对象既是员工又是主人，企业和个人的利益也就被牢牢的捆绑在了一起 。如果是共同创业独当一面，可以个人出资入股，这样不仅使企业有更多的资金用于发展，也使激励对象和企业实现了风险共担、利益共享的双赢局面。而那些对企业发展非常重要的技术型人才和职业经理人，则按其贡献大小入股。激励对象无偿得到股份，才会一心留在企业，并为增加股份价值付出更多的努力。 通过股权激励，激励对象不仅是被雇佣者，更多的情况下成为了企业的合伙人。不过，这种方式也存在一定问题。有了这些股份，激励对象在企业决策上自然有了发言权，他们有可能会为了增加自己的短期收益而放弃企业的长期利益。因此，在这过程中，也必须掌握 好这种激励方式的尺寸，否则便是过犹不及。 （ 4）明确自己的上司。在镕灏集团当中，由于大部分是郑氏的亲戚，在经营过程中便形成一种现象，那便是这些人不理会自己的上司，而经常性的越级，直接向董事会汇报情况，或直接跑到董事会那边去投诉，如此一来，便乱了公司的运作程序，并且致使懂事会成员每天陷入处理许多琐碎事情的状态中，从中不能很好的规划集团的发展。 对于这种情况，董事会应该召开员工大会，明确的向每一位员工宣布，任何事情都必须先向自己的上级领导汇报。每一位员工在一般的情况下也只听从自己部门的上司安排。对于越级的情况， 一般来说不能生效。 2、组建合理的管理队伍，提出正确的战略决策 （ 1）组建高效的决策层 就目前 来说，镕灏集团的最高管理层是董事会，并且董事会基本上完全掌控集团的一切大小事务。然而在我们看来，公司的总经理应该全权负责公司的日常运作，他有权决定一般的日常事务。事实上，镕灏集团在运作的过程中，公司的经理并不如此，他们只不过是在执行董事长给他下达的任务而已，至于参与公司的决策，他们根本就没有这个资格。或许在某些情节上，他们有可能参与讨论，发表自己的看法，但是，他们充其量也只能是发表而已，至于最终决定权，还是落在 懂事长手上。如此一来，我们便可以看到，其实镕灏集团尽管在企业 引进优 秀人才 家族 成员 （留下）正资产 负资产（淘汰） 第 13 页 共 17 页 规模上是做大了，但事实上还是停留在创业初期的那种管理模式上，创业者成为了集团的核心人物，企业的灵魂。然而，正是这种不规范的管理模式，决策者一旦出现决策失误，将有可能使得企业走向万劫不复的深渊，中途夭折。 当前，镕灏集团的发展战略完全是由懂事长一人所决定的。镕灏集团董事长郑汉钟先生尽管在商场上已经有十几年的磨砺，有一定的实战经验。不过，由于郑先生自身文化水平有限，缺乏扎实的知识，在决策上往往会有所偏差，考虑不全面。而且，即使在懂事会里，其他的两位懂事 ，也就是郑汉钟的两位弟弟，他们同样只有初中教育水平。在与他们接触的过程中，我本人就深有体会，他们由于自身素质不高，在很大程度上容易产生骄傲自满的态度，或者对于别人的建议，相对比较难以接受。 综合以上种种因素，为了避免决策者自身的原因而出现重大决策失误，我认为组建一支合理的管理团队应该是决定镕灏集团能否进一步发展的关键。新组建的管理团队中，除了原有的董事会成员之外，另外很有必要聘请职业经理的加入。然而，一般情况下，家族企业是职业经理不太愿意去的地方。因为在家族企业里，所有权和经营权是高度集中在创业者手中的 。虽然镕灏集团目前也已经聘请了部分的职业经理人，但是由于他们受到限制，在企业中根本就发挥不了作用。因此，为了集团的发展，也为了使企业能从家族管理时代走向现代企业管理时代，打破“富不过三代”的定律，应该把企业的经营权和所有权分离出来，也就是说管理者不一定就是所有者。而且，为了能吸引以及留住管理人才，很有必要采用管理层持股的形式，即职业经理人也占有企业的股份。其实也就是我刚才在上面提及到的股权激励。只有职业经理人持有公司的股份，他们才会全心全意地投入到公司的经营中，并且另一个最为重要的事情便是，一旦经理人持有公 司的股权，则他们便成为了公司的股东，如此一来，他们也就有了发言权，这样就能避免董事长独裁的局面。我记得巨人集团董事长史玉柱在巨人集团破产后，接受记者采访的过程中曾经说过，他失败的原因其中就有一点就是自己几乎占有了公司的全部股份，巨人集团成了他一个人的集团，而其他人则没有发言权，公司的一切决策全由他说了算，以致后来在决策上出现失误时也没有人敢提出来。不过这也不能急，它需要有一个不断适应的过程，我们大致可以把这个过程归纳如下： A、职业经理人及公司的员工，按其对公司贡献的大小初步持有公司的股份。而纳入董事会的职 业经理人则应该持有公司更多的股份份额，这份额除了公司配给之外，还可以是自己出资认购。这期间只允许董事会里面的职业经理人出资认购，而一般经理人及公司员工还没有认购资格。此时，郑氏家族的股份还大致在 70 80。 B、职业经理人及公司员工可以自己出资认购公司的股份，以增加自己的持股份额，然而，此时董事会（只要是只郑氏家族）的持股份额大致保持在 50 60左右。 C、进一步加强股份制。此时，除了已经不再局限于公司内部员工股份认购了，而是对外公开出售，其实也就是争取公司上市。通过上市，在市场上发行股票， 如此一来，公司经营透明度进一步增加。当然，此时郑氏家族还是保持相对较大的股份，还是最大的股东。然而，一旦发展到这种层度，公司的董事会就有必要重新组合了。如果此时的郑汉钟无法跟上企业的发展步伐，则很有可能就要退下来，而让位于有能力的人。其实，这也是现在国外大集团所走的道路。 第 14 页 共 17 页 我们知道， 企业的成长是有阶梯的，而在不同的阶梯上， 企业 需要不同的管理方式，即家族化管理和职业化管理，而从家族化管理向职业化管理变化的中间过程 我们 则称之为半职业化管理。 镕灏集团现在正是处在 半职业化管理 的阶段，而之前的家族化管理已经不 再适合镕灏集团的发展了。 家族化管理，跃升至半职业化管理，如果 能够 突破瓶颈 的话 ，则可晋升到职业化管理，达到成功，否则 便是 衰败。 因此，镕灏集团最终是否能够走向职业化管理，使企业长久不衰，目前便是关键。在这里，郑氏兄弟是否能够禀承其父亲郑平老先生那种敢为天下先的精神就显得职位关键了。如果郑汉钟先生不肯走出这一步，那企业的未来就显得极为渺茫。不过在我和郑汉钟这一段时间的接触和观察来看，镕灏集团要走出家族化管理并不是什么不可能的事。因为郑汉钟虽然所受教育不多，但毕竟是在大城市长大，在某种层度上已经接受了现代管理理念， 只是在于什么时候走这一步罢了。 （ 2）通过决策层做出长远战略 一旦能够按照上面的意见成功的组建决策层，则镕灏集团的管理层就会变得高效率。接下来，我们应该充分利用新管理层的资源。新的管理层应该思考企业的长远发展方向，企业的战略应该怎么样。通过不断的思考、讨论，为镕灏的发展道路指明方向。 3、 拓宽资本获取渠道，多种融资方式 并进 家族企业在融资方式上，除在家族内部进行扩融外，还可以采用：金融体系信贷、行业内企业参融股权、外来经营投资以及上市融资等方式吸纳企业成长基金。对于中小型家族企业来讲，前三种融资方式实效性强、方法简便、易于操作。 由于我国金融体系及民营经济信用体制还不完善，在金融信贷方面对于家族企业的投入很有限。一方面银行急于向企业进行信贷，另一方面企业又因为体制及自身所限贷不到或很少贷到所需的资金。金融信贷审核制度制约家族企业信贷的原因，在于民营经济中没有建立一个完善而有效的信用体系。由于我国的民营经济还处于发展摸索阶段，虽然个别企业形成了规模化经营，与银行建立了相当深厚的合作关系，但相对于众多的中小型企业来讲，金融信贷并没有成为他们经营发展的 “ 及时雨 ” ，往往当企业在发 展困难时袖手旁观，经营显现效益时又踏破铁门寻求信贷，这种不救急、只帮富的形式让很多企业寒心，以至于远大集团现在不得不在经营过程中要始终保持几个亿的现金储备，为集团在急需资金的时可以自行解决现金流的问题。但是，我们也同样看到了，部分地区的金融体系也在进行着改变。银行方面：一些发达地区的银行开展了 “ 金手指 ” 信贷，根据个人的信用等级，对企业主个人进行信用贷款。温州地区的商业银行已经开展了这种信贷方式，通过一些在银行信贷中信用等级较高的客户开展高额商业贷款服务，并将银行系统的基本金融信贷服务，扩展到企业经营中的信用 中间人角色，以独立金融信用商的身份，帮助企业在贸易过程进行资金担保及贸易保险。除银行外，在一些经济发达地区由行业或个人组织形成了民间信贷体系，虽然这种信贷方式在法律上受到诸多限制，也很难让信贷双方得到法律保护，但对于那些急于寻求资金发展的民营企业来讲也不实为一条可行的筹资方式。随着我国金融信贷体制及信用体制的完善，银行系统将会是中小型民营企业融资的主要途径。 尽管可以通过多种渠道获取资金，不过对于镕灏集团目前来说，金融体系信贷的可行性会比较大。因为之前镕灏集团全面收购了虎威集团的地皮以及所有物业。鉴 于这些产权，镕灏集团很容易就可以从金融体系或银行中取得贷款。如此一来，由于之前盲目扩张而引起第 15 页 共 17 页 的资金紧张问题也就得到解决了。而且，也有了足够的资金去大力发展藏天红酒以及正准备打入市场的粤酒王。 4、 建设有特色的的企业文化，凝造镕灏人自己的家园 企业文化的主要内涵是价值观，一个企业组织内部所形成的独特的文化观念、价值观念、信念、历史传统、行为规范等等。企业文化反映的必须有企业的领导者、尤其是核心人物的思想观念，再次就是一种指导和约束企业整体行为以及员工行为的价值理念。企业文化是怎样指导和约束企业员工的行 为呢？由于有时候完善的制度和法律也有失效的时候，特别是在信息不完全的时候，假如经理人或员工对企业的危害是暗中进行的，法律和制度此时就显得无能无力。但企业文化的力量可以使经理人自动终止危害企业的行为。企业文化是令企业成员共同拥有企业的核心价值观，是员工默认的在企业内的行为方式，此时企业文化就令企业员工与企业发展走到“志同道合”的路上，因而最终起到指导和约束员工行为的作用。 为了镕灏集团能够长久不衰，建设属于自己的企业文化当然就是镕灏集团的重中之重。任何一家企业，如果没有属于自己的企业文化，则就很难形成一种凝聚 力，因此很难使员工产生归宿感，从而员工对于企业也就没有多大深厚的感情。企业文化是企业的精神支柱，是支撑起整个企业形象的根源。这个支柱一旦不能形成，企业的发展也不可能长久。不过，由于镕灏集团董事会自身存在的不足，企业的文化不能以某一个企业领导的意志为根本。而是应该在成立新的管理队伍之后，以一种积极向上的思想作为企业文化的根源。 不过，对于镕灏集团创