Cnzaxg2010年经济师考试人力资源管理专业知识与实务讲义(二).doc

生命是永恒不断的创造，因为在它内部蕴含着过剩的精力，它不断流溢，越出时间和空间的界限，它不停地追求，以形形色色的自我表现的形式表现出来。泰戈尔第 二 章领导行为本章历年考题分值分布 单项选择题多项选择题案例分析题合计2004年4分2分4分9分2005年3分2分4分9分2006年4分2分8分14分第一节 领导理论第二节 领导风格与技能第三节 领导决策 第一节领导理论 熟悉：领导的含义及其对组织管理的意义掌握：有关领导的理论，包括特质理论、路径目标理论、权变理论、交易型和改变型领导理论、魅力型领导理论、领导成员交换理论的理论思路和现实应用。（注意：现实应用的关键是把握理论后灵活应用理论，如根据案例分析领导风格等。）本节主要内容：一、特质理论二、路径目标理论三、权变理论四、交易型和改变型领导五、魅力型领导理论六、领导成员交换理论领导的含义：是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。领导的两个基本特点：（1）影响力影响他人自愿追求确定的目标；（2）指导和激励的能力帮助个体或群体确认目标；激励他们达到目标。练习题：书多项选择题22一、特质理论1.主要观点：领导者具有某些固定的特质，并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人，才有可能成为领导。如：智慧、支配性、自信、精力充沛等等。2.特质理论在解释领导行为方面不十分成功，原因：（1）忽视了下属的需要（2）没有指明各种特质之间的相对重要性（3）忽视了情景因素（4）没有区分原因和结果练习：多项选择题16二、路径目标理论罗伯特豪斯提出1.主要观点：（1）领导的激励作用在于：第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合；第二，为实现有效的工作绩效必须提供必须的辅导、指导、支持和奖励。四种领导行为：*指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。*支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。*参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。*成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。（2）权变因素：第一，下属控制范围之外的控制因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队；第二，下属的个人特征：经验、能力、内外控等。练习题：1.按照罗伯特豪斯所确定的领导行为类型，如果一个领导总是努力建立舒适的工作环境，关心下级的要求，则这个领导属于（）领导。 （2004年考题）A.指导式 B.支持型 C.参与式 D.成就取向式答疑编号答案：B2.案例分析（2005年考题）老赵是一位技术经验丰富的工程师，在技术科，每一位科员都认为老赵的工作相当出色。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了，老赵被任命为技术科科长。老赵上任后，下定决心要把技术科搞好。在头一个月内，全科室的人都领教了老赵的“新官上任三把火”。小张由于汽车出毛病，迟到了三分钟，老赵当众狠狠地批评了他一顿，并说“技术科不需要没有时间概念的人。”老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，老赵又大发雷霆。老赵需要一份技术资料，小林加班三个晚上替他赶了出来，老赵连一句表扬话也没有。一年过去了，厂领导发现技术科似乎出问题了，科室里缺乏团结和谐的气氛，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多技术工作都应付不过来了。按照豪斯的路径目标理论，老赵的领导行为属于（）。A.指导式领导 B.支持式领导C.参与式领导 D.成就取向式领导答疑编号答案：A书上案例分析题25。三、权变理论费德勒提出。主要观点：团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。（1）领导方式：工作取向与人际取向测量量表：最不喜欢的工作伙伴量表（2）情景因素：三个维度（八种情景）*领导与下属的关系：下属对领导者信任、信赖和尊重的程度*工作结构：工作程序化、规范化的程度*职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力 情景类型标号一二三四五六七八情景维量上下级关系好好好好坏坏坏坏工作结构高高低低高高低低职权大小大小大小大小领导效能关系取向低高一般低工作取向高低一般高注意：书上30页此表有误。1.在费德勒的权变模型中，属于情景性因素的是（）。（2006年考题）A.领导与下属的关系 B.工作结构C.职权 D.员工导向E.生产导向答疑编号答案：ABC2.案例分析（2004年考题）：张先生是一家软件公司的经理，该公司的主要业务是为其他公司制作企业资源计划（ERP）软件系统。因为很多客户在外地，所以张先生经常要出差签约，因而对于员工的指示非常简略，例如只向下属告知客户的要求和项目的截止期限。由于公司规模不大，张先生和下属们的关系很好，经常一起吃饭，唱歌，大家都乐于为他工作。但是张先生发现下属们的工作经常没有头绪，项目进度达不到要求，虽然他们通过加班按时完成了项目，但张先生总觉得长此以往不是办法。按照费德勒的权变理论，张先生的领导效能属于（）。A.关系取向低，工作取向低 B.关系取向低，工作取向高 C.关系取向高，工作取向高 D.关系取向高，工作取向低答疑编号答案：D书40页单选11题，41页多选17题，案例分析题24。四、交易型和改变型领导理论伯恩斯提出。主要观点：将领导分成两种类型：交易型和改变型。（1）交易型：强调任务的明晰度、工作的标准和产出。关注任务的完成和员工的顺从，这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚等手段来影响员工的绩效。（2）改变型：通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们。为组织制定明确的愿景，更多地通过自己的领导风格影响员工和团队的绩效。交易型领导和改变型领导的特征和方法交易型领导改变型领导一致性的奖励差错管理（积极型）差错管理（消极型）放任魅力激励智慧型刺激个性化关怀练习题：1.下列属于转换型领导者特征的有（）。（2005年）A.一致性奖励 B.魅力 C.个性化关怀D.智慧型刺激 E.差错管理答疑编号答案：BCD书40页单选12题。五、魅力型领导理论罗伯特豪斯提出1.主要观点：魅力型领导者具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的远景，以及使用个性化风格。其追随者认同该领导及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。2.其他观点：（1）魅力型领导对追随者的影响：产生高于期望的绩效，以及对领导者和工作任务的强烈归属感。（2）追随者对魅力型领导的影响：当追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到进一步强化。（3）魅力会随情景发生变化。（4）魅力型领导者并不一定是一个正面的英雄。书上表2-3巴斯：魅力型领导只是更广泛的改变型领导的一个成分。书上单选题3，多项选择题23六、领导成员交换理论乔治格雷恩等提出，简称LMX（leader-member exchange model）主要观点：（1）团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。（2）属于“圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”有更少的困难，能感觉到领导者对他们更负责。（3）领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。（4）在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对其所在的部门贡献更多，绩效评估更高。（5）领导成员间的交换是互惠的过程。书上单选题2本节主要内容：一、特质理论 有什么特质的人可以当领导？二、路径目标理论 领导怎样通过其行为影响下属三、权变理论 团队绩效的高低取决于领导者与情境的搭配四、交易型和改变型领导 两种领导类型五、魅力型领导理论 一种特殊领导类型六、领导成员交换理论 圈里人、圈外人 第二节领导风格与技能掌握：领导角色、领导风格和领导技能在组织中的运用；有关领导风格研究的思路和内容；领导者的技能以及如何发展这些技能；领导者的动机以及这些动机对领导效能的预测作用。熟悉：勒温的民主与专制模式；俄亥俄和密西根模式以及管理方格图、生命周期理论，并能从领导的角色去分析领导者的活动。一、早期关于领导的研究（一）勒温的民主与专制模式不同的领导风格（独裁、民主和放任）在相似的组织中能产生不同的反应。放任型领导会产生最多的攻击行为。（二）斯托克蒂尔的研究1.1948年的研究：（1）领导者的重要特质：智力、机敏、洞察力、责任、主动性、坚定、自信、善于社交。（2）领导者特质必须与领导者行使职能的情境相关。该研究标志着一个新的强调领导行为和领导情境的领导研究理论的诞生。2.1974年的研究：人格和情境都是决定领导的因素练习题：1、勒温关于领导行为的研究发现，（）的领导会导致最多的攻击性行为。（2004年考题）A.独裁型 B.民主型C.放任型 D.指导型答疑编号答案：C二、俄亥俄与密西根模式（一）俄亥俄模式领导行为的两个维度：1.关怀（consideration）：注重人际关系，尊重和关心下属的建议和情感，更愿意建立相互信任的工作关系。人际取向2.创制（initiating structure）：领导者为达成目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的活动，包括组织工作任务、工作关系、工作目标。工作取向（二）密西根模式领导行为的两个维度1.员工取向：关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要2.生产取向：强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成。员工取向的领导作风可产生高绩效、高满足感。练习题：1、将领导行为划分为“员工取向”和“生产取向”两个维度的是（）。（2006年）A.密西根模式 B.领导成员交换理论C.俄亥俄模式 D.权变模型答疑编号答案：A单选1、15三、管理方格图布莱克和默顿提出管理方格的纵坐标：关心人；横坐标：关心任务1.（1，1）管理（无为而治）：投入少量的努力使必要的工作完成和维持适合的组织成员关系2.（1，9）管理（乡村俱乐部）：更关心人的需要，通过建立良好的关系来创造一个友好、舒适的组织氛围3.（9，1）管理（任务领导风格）：工作效率来自对工作条件进行布置，使人的因素的影响尽可能小4.（9，9）管理（最理想）：工作的完成依靠高承诺的员工，实现组织目标过程中的相互依赖促成信任的、相互尊重的人际关系5.（5，5）管理（中庸）：组织绩效的取得来自完成工作的需要以及将使其保持在一个满意水平之间求得平衡练习题：1.2004案例分析张先生是一家软件公司的经理，该公司的主要业务是为其他公司制作企业资源计划（ERP）软件系统。因为很多客户在外地，所以张先生经常要出差签约，因而对于员工的指示非常简略，例如只向下属告知客户的要求和项目的截止期限。由于公司规模不大，张先生和下属们的关系很好，经常一起吃饭，唱歌，大家都乐于为他工作。但是张先生发现下属们的工作经常没有头绪，项目进度达不到要求，虽然他们通过加班按时完成了项目，但张先生总觉得长此以往不是办法。 按照管理方格理论，张先生的领导风格接近于其中的（）。A.（1，9）“乡村俱乐部” B.（5，5）“中庸” C.（9，1）“任务” D.（1，1）“无为而治”答疑编号答案：A2.管理方格理论把领导风格看作一个二维坐标方格，其纵坐标和横坐标与密西根模式中的（）相对应。（2005年）A.员工取向和生产取向 B.关怀和创制C.独裁和民主 D.民主和放任答疑编号答案：A书上单选题5 四、领导者的生命周期（情境领导）是对管理方格理论的扩展，保罗赫塞和布兰查德提出主要观点：1.影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。成熟度是个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括两个方面：（1）工作成熟度：知识和技能水平 能力（2）心理成熟度：从事工作的意愿与动机 意愿工作成熟度（能力）2.领导者有工作取向和关系取向两个维度，进而将领导风格划分为四种类型：（1）指导式（telling）：高工作、低关系（2）推销式（sellling）：高工作、高关系（3）参与式（participating）：低工作、高关系（4）授权式（delegating）：低工作、低关系关系取向3.四种领导风格与被领导者的成熟度存在对应关系能力低，意愿低-指导式能力低，意愿高-推销式能力高，意愿低-参与式能力高，意愿高-授权式练习题：1.2005年案例某公司赋予了职工参与决策的权力，缩小了职工与领导者的距离，职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。“全员参与制度”的实施，不但提高了职工的知识与技能的水平和工作的自觉性，而且也为企业带来巨大效率。于是，在工作中，领导者让职工自主决定，很少提供指导或支持。此外，公司为了提高产品的创新性，鼓励职工组成跨部门的项目攻关小组，并让其自主决策。这些变化大大地促进了公司的发展，逐渐占领行业的领先地位。下列对该公司的领导风格的表述，正确的是（）。A.根据情境领导理论，该公司的领导风格是一种授权式的B.根据情境领导理论，该公司的领导风格是一种推销式的C.该公司的领导风格适用于员工成熟度高的情境D.该公司的领导风格类似于伯恩斯提出的交易型领导答疑编号答案：AC书上单选题4总结：领导风格小结（第一节+第二节四个问题）魅力型和转换型的领导者用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属。练习题：1.2006年案例老赵是一位技术经验丰富的工程师，在技术科，每一位科员都认为老赵的工作相当出色。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了，老赵被任命为技术科科长。老赵上任后，下定决心要把技术科搞好。在头一个月内，全科室的人都领教了老赵的“新官上任三把火”。小张由于汽车出毛病，迟到了三分钟，老赵当众狠狠地批评了他一顿，并说“技术科不需要没有时间概念的人。”老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，老赵又大发雷霆。老赵需要一份技术资料，小林加班三个晚上替他赶了出来，老赵连一句表扬话也没有。一年过去了，厂领导发现技术科似乎出问题了，科室里缺乏团结和谐的气氛，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多技术工作都应付不过来了。按照领导风格理论，老赵的领导风格属于（）。A.X理论中传统权威式领导风格 B.“乡村俱乐部”式领导风格C.“无为而治”式领导风格 D.“任务指导型”领导风格答疑编号答案：AD书上练习题18、19五、领导角色与领导活动（一）领导角色明茨伯格提出，三种管理角色：1.人际角色：直接从权威中产生，指的是管理者和他人的关系。（1）首脑角色；（2）领导角色；（3）联系人角色。2.信息角色：接受和发出信息。3.决策角色：（二）领导者的活动1.日常沟通2.传统的管理：计划、决策和监控3.人力资源管理4.社交活动成功的领导者与有效的领导者不同，前者更关注社交活动，后者更关注日常交流和人力资源管理。两者正好相反。练习题：1.在制定计划，调配资源，对将要产生的问题以及各种情境带来的压力做出应变时，管理者扮演的主要角色是（）。（2005年）A.人际角色 B.传播角色 C.决策角色 D.信息角色答疑编号答案：C书上单选题6、7、13六、领导者的动机与技能（一）麦克里兰的成就动机理论三种动机：成就需要、权力需要和亲和需要（二）领导者技能1.三种主要技能：技术技能（事）、人际技能（人）、概念技能（思想、观点）2.技能发展，两种途径：（1）基于领导能力的培养：通过学习和已获得的知识为基础的方法来得到提高。（2）辅导：讲师帮助。练习题：1.2006年案例老赵是一位技术经验丰富的工程师，在技术科，每一位科员都认为老赵的工作相当出色。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了，老赵被任命为技术科科长。老赵上任后，下定决心要把技术科搞好。在头一个月内，全科室的人都领教了老赵的“新官上任三把火”。小张由于汽车出毛病，迟到了三分钟，老赵当众狠狠地批评了他一顿，并说“技术科不需要没有时间概念的人。”老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，老赵又大发雷霆。老赵需要一份技术资料，小林加班三个晚上替他赶了出来，老赵连一句表扬话也没有。一年过去了，厂领导发现技术科似乎出问题了，科室里缺乏团结和谐的气氛，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多技术工作都应付不过来了。从领导技能的角度看，成功的领导需要具备的技能包括（）。A.技术技能 B.人际技能 C.概念技能 D.发展技能答疑编号答案：ABC书上单选题8本节回顾： 第三节领导决策掌握：决策对领导的意义；西蒙和明茨伯格有关决策过程几个阶段的划分；有关领导行为决策的模型：经济理性模型、有限理性模型和社会模型；领导者的决策风格；指导型、分析型、概念型和行为型四种领导风格的含义和表现。本节内容：一、决策过程二、决策模型三、决策风格一、决策过程（一）西蒙的决策阶段（三个阶段）智力活动阶段设计活动阶段选择活动阶段（二）眀茨伯格的决策阶段（三个阶段）确认阶段发展阶段选择阶段练习题：1.西蒙的决策过程是从（）活动开始的。（2004年）A.智力B.分析 C. 设计 D.选择答疑编号答案：A2.下列活动中，不属于西蒙的决策阶段的是（）。A.智力活动阶段 B.发展阶段C.设计活动阶段 D.选择活动阶段答疑编号答案：B书上单选题14，多项选择题20二、决策模型（股票为例）（一）经济理性模型决策者在任何方面都是完全理性的，条件有四个。（二）有限理性模型观点：1.寻找满意解2.认知的世界是现实世界的简化模型3.满意原则而非最大化原则4.可用经验启发式原则、商业窍门以及一些习惯来进行决策（三）社会模型完全非理性的决策（如：大猩猩抓股票）练习题：1.2005年案例（新大纲和教材没有此部分内容）2.认为人类行为主要是由无意识的需求来驱动的决策模型是（）。（2006年）A.经济理性模型 B.有限理性模型C.社会模型 D. 团体决策模型答疑编号答案：C书上单选题9，多项选择题21三、决策风格两个维度：价值取向和模糊耐受性1.价值取向：决策者关心任务和技术本身，还是关心人和社会因素2.模糊耐受性：对环境确定性的承受能力。当决策者要求结构化和控制性时，是低模糊耐受性的，当在不确定的环境中工作也可以时是高模糊耐受性的。两个维度的四个组合对应于四种不同的领导风格。1.指导型：低模糊耐受性、关注任务和技术本身。解决问题时是有效的、合乎逻辑的、程序化的和系统的。独裁风格2.分析型：高模糊耐受性、关注任务和技术。喜欢分析情境、过度分析事物。独裁风格。3.概念型：高模糊耐受性、关注人和社会。视角宽，喜欢考虑不同的选择以及将来的可能性。4.行为型：低模糊耐受性、关注人和社会。喜欢与他人很好的合作、交换意见、避免冲突。练习题：1.从决策风格的角度讲，（）的决策者具有较高的模糊耐受性，对人和社会也较为关注。 （2004年考题）A.指导型 B.分析型C.概念型 D.行为型答疑编号答案：C2.在决策风格模型中，决策者有较高的模糊性与对人和社会的关注，这种决策风格是（）。 （2006年考题）A.指导型 B.分析型C.概念型 D.行为型答疑编号答案：C书上单选题10本节内容回顾：一、决策过程西蒙与眀茨伯格各提出三个阶段二、决策模型三种模型：完全理性、有限理性和完全非理性（社会模型）三、决策风格-两个维度，四个组合手把手地教他们使用仪器、计算公式，遇到测量上的问题，他都耐心地解答。一分耕耘，一分收获，经过一段时间的精心调教我们无法预知死亜，但是也许每丧人都怃耂过死亜会带来什么，戒多戒少，觇度也丌尽相同。可我们都时帯感到人生苦短无帯，同时又感到过程沉闷苦痛。of the contract must be /; Seven or one copy of the contract, each contract form, contents and elements; VIII, master/slave contract and complete specification interface, contract number. 5.9 other provisions the Bank supports risk managers, accompanied by professional risk management, such as account managers handle the pre-loan investigation, contracts and other key sectors. Risk managers and other professional accompanied by risk managers, account managers are still subject to these measures (procedures) for the fulfilment of duties, qilu Bank risk managers, risk managers, in accordance with the administrative procedures (trial implementation) called for duties. Risk management risk managers and other professional personnel involved in handling, account manager with double handle. 6. the credit policy of the Bank to support capital