2015年11月一级人力资源管理师技能真题和答案解析

职职 业 企业人力资源管理师业 企业人力资源管理师 等等 级 国家职业资格一级级 国家职业资格一级 卷卷 册二 专业能力册二 专业能力 注意事项 注意事项 1 请按要求在试卷的标封处填写您的姓名 准考证号 身份证号和所在地区 2 请仔细阅读各种题目的回答要求 并在 规定的位置填写您的答案 3 请保持卷面整洁 不要在试卷上作任何与 答题无关的标记 也不得在标封区填写无关 的内容 一 一 简答题 本题共简答题 本题共 3 题 第题 第 1 小题小题 16 分 第分 第 2 小题小题 15 分 第分 第 3 小题小题 1 5 分 共分 共 46 分 分 1 职业心理测试的种类及使用范围 职业心理测试的种类及使用范围 P147 1 学业成就测试 学业成就测试通常适用于选拔专业技术人员 科研人员 以 确定这些求职者是否具备特定招聘岗位需要的专业理论知识和专业技能 2 职业兴趣测试 职业兴趣测试对预测销售人员的可培训程度及职业潜力有较 高的效度 而对于管理人员 工艺师 驾驶员的预测也有中等水平的效度 3 职业能力测试 特殊能力测试的目的在于评价个体在某些方面的发展潜能 用以预测个体在接受适当的训练后 从事某种工作可能获得的成就大小 尤其 适用于那些仅具有较少经验或缺乏经验的应聘者 如对于计算机或其他技术人 员的选拔 4 职业人格测试 人格测试或个性测试主要用于测量人的性格 气质等方面 的个性心理特征 常用的测试方法有两种 自陈量表和投 射技术 5 投射测试 投射技术只能有限地用于高级管理人员的选拔 而大多数情况下 运用于临床心理诊断 在心理学家所研究与设计的投射人格测试中 应用较多 的有两种 罗夏墨渍测试 Rorschach Inkblot Testt RIT 和主题统觉测试 Thematic Apperceptlon Test TAT 2 投射测试的适用范围及缺点 投射测试的适用范围及缺点 P150 1 投射测试只能有限的用于高级管理人员选拔 而大多数情况下运用于临 床心理诊断 2 缺点 1 由于投射测试结果的分析一般是凭分析者的经验主观推断 其 科学性有待进一步考察 2 投射测试在计分和解释上相对缺乏客观标准 人 为性较强 不同的测试者对同一测试结果的解释往往不同 并对投射测试的重 测信度也低 3 投射技术是否能真正避免防御反应的干扰 在研究上并未得 出一直结论 4 投射测试在应用时存在不便之出 一是投射测试一般为个体 测试 不仅测试时间长 分析结果所需要的时间也很长 实施起来耗费精力 二是投射测试对主试和评分者的要求很高 一般只能由经验丰富 有专业背景 的人担当 三是对投射测试结果的评价带有浓重的主观色彩 不能满足人事测 评的公平性原则 它在评分上缺乏客观标准 难以量化 测试结果难以解释 被试者的反应更容易受实施测试的情境的影响 3 投射测试的五种方法 联想法 构造法 绘画法 完成法 逆境对话法 P154 3 绩效反馈面谈的程序和技巧 绩效反馈面谈的程序和技巧 P369 1 绩效反馈面谈的程序 8 1 为双方营造一个和谐的面谈气氛 2 说明面谈的目的 步骤和时间 3 讨论每项工作目标考评结果 4 分析成功和失败的原因 5 与被考评者讨论考评的结果 特 别是双方要围绕优势与不足 存在 的重要困难和问题 在计划期内亟 待改进的方面进行深入的讨论 并达成共 识 6 与被考评者围绕培训开发的专题 进行讨论 提出培训开发的需求 共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标 7 对被考评者提出的需要上级给予 支持和帮助的问题进行讨论 提出 具体的建议 8 双方达成一致 在绩效考评表上签字 2 绩效反馈面谈的技巧 P369 1 考评者一定要摆好自己与被考评 者的位置 双方应当是具有共同目 标的交流者 具有同向关系 双方 是完全平等的交流者 面谈不是宣讲 而 是沟通 2 通过正面鼓励或者反馈 关注和肯定被考评者的长处 3 要提前向被考评者提供考评结果 强调客观事实 这里尤为重要的是提 请员工注意在绩效指标的标准设计中 在绩效合同中双方达成一致的内容 提 示员工事先的承诺 4 应当鼓励被考评者参与讨论 发表自己的意见和看法 以核对考评结果 是否合适 5 针对考评结果 与被考评者协商 提出未来计划期内的工作目标与发展 计划 4 团队薪酬的设计 团队薪酬的设计 1 规划好团队薪酬设计的流程 P466 第一步 建立团队绩效标准 将设定的绩效标准作为报酬的基础 常见的绩效标准包括 效率提高 成本降低 产品质量改进 客户满意度 安全记录等 第二步 确定团队薪酬总额 即根据团队实际工作业绩与绩效标准的对比 来确定支付给该团队的薪酬总额度 第三步 确定薪酬的支付形式 以及其在团队成员之间如何分配 2 薪酬总额在团队中的三种分配方法 团队成员平均分配奖金 该方法可加强成员间的团队合作 在不能明显 区分个人绩效的情况下适合采用这种方法 团队成员根据贡献大小分配奖金 有时可以将一部分奖金平摊 而另一 部分奖金则按照贡献大小分别支付 按照团队成员基本薪酬的百分比支付奖金 这种方法应用较多 3 区分不同的团队特点 进行薪酬模式设计 团队名称团队定义团队成员特点薪酬结构 1 平行团 队 1 为了完成正常组织之 外的任务的团队 其成员 一般是从不同部门和岗位 抽调的人员构成 2 与正常的组织并存 1 团队可暂时性 也可 长期 但成员基本上是 兼职 2 兼职人员除特殊需要 外 会将大部分时间和精 不主张实行标准的 长期的激 励薪酬形式 可实行一次性认 可的货币奖励或一些非货币性 奖励 3 为解决某一特殊的问 题或承担一项特定的任务 而组建 如质量提高团队 力投入常规 正式的工作 中 而非临时团队 2 流程团 队 通过其成员的共同合作来 承担某项工作或某个工作 流程 1 一般具有全职性 长 期性的特点 2 成员接 受过正规训练 工作能力 相当或技能互补 工作目 标明确 1 通常支付基本薪酬 但支 付的等级不宜过细 标准之间 的差距也不宜过大 可以兼顾 市场薪酬率和工作评价的结果 2 适当的增薪 被认可的绩 效奖励薪酬 3 项目团 队 开发一种新的产品或服务 而组成的工作团队 1 在项目期内 要求团 队成员 全职 工作 2 成员的来源 等级 能力和专长都不同 3 团队成员可能根据任 务完成需要的具体技术的 不同而从组织中不同的部 门挑选 而在任务完成后 团队成员又返回各自的岗 位 面对的任务一般是非 重复性的 且需要大量知 识 判断和专业技术的应 用 1 由于项目团队的工作结果 可用完成时间 质量 技术特 征 成本等因素来度量 根据 这些特点 在支付项目团队薪 酬时 可考虑根据任务 职责 和能力区分不同的基本薪酬等 级和增薪幅度 支付绩效薪酬时可采用两种办 法 a 为了强化合作意识 奖 励薪酬可参照基本薪酬的等级 按比例支使 b 为了强化竞争 意识 可按照成员个人的贡献 大小支付薪酬 二 综合题 本题共二 综合题 本题共 3 题 每小题题 每小题 18 分 共分 共 54 分 分 1 有关人力资源管理策略 有关人力资源管理策略 举例 某公司过去采用廉价策略 现在强调产品创新 在人力资源管理策略上面应该有哪 些变化 1 战略的层次 P18 一级战略二级战略 策略 三级战略 总体战略 也叫公司战 略 业务战略 竞争战略 三种 竞争策略表 1 2 经营战 略 职能战略 涉及公司财务资金运作 和组织结构变革创新等 事关全局的重大战略问 题 围绕企业的生产经营模式 增强市场竞争优势 提高 整体绩效等问题所作出的战 略决策 涉及公司各个职能 部门 2 人力资源管理各种策略运行比较 灵活运用 P24 内容吸引策略投资策略参与策略 岗位分析评价详尽 具体 明确广泛详尽 明确 员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾 职位晋升阶梯非常狭窄 不易转换广泛 灵活多样较为狭窄 不易转换 绩效考评目标 行为 结果导向 个人 小组导向 注重短线目标 重视实际成果 以个人为主 注重长期目标 重视行为成果 以小组为主 注重中短期目标 重视实际成果 个人和小组综合评估 培训内容 应用范围有限的知识和 技能 应用范围广泛的知识和 技能 应用范围适中的知识和 技能 薪酬原则 基本薪酬水平 对外公平 水平较低 对内公平 水平很高 对内公平 水平适中 归属感低较高很高 雇佣保障低较高很高 3 人力资源策略与员工信念 态度和行为的关联程度P25 企业竞争策略与人力资源策略类型 企业竞争策略廉价策略优质策略创新策略 人力资源策略吸引策略参与策略 日本 投资策略 美国 IBM 4 企业人力资源管理主要影响因素的分析P29 人力资本的战略规划 P107 1 制定人力资本战略管理的三种方法 1 双向规划过程 1 自上而下 2 自下而上 2 并列关联过程 3 单独制定过程 2 行动计划与资源分配 1 行动计划 2 资源分配 2 有关创新 案例分析 以职业锚为核心的职业生涯规划 案例分 有关创新 案例分析 以职业锚为核心的职业生涯规划 案例分 析 析 1 三大类思维模式 创新的前提和基础 P252 1 发散思维与收敛思维 2 想象思维与联想思维 3 逻辑思维与辩证思维 2 训练可以采用的五大类创新技法 P272 1 设问检查法 1 奥斯本检核表 2 5W1H 法 3 和田十二法 2 组合技法 1 主体附加法 2 二元坐标法 3 焦点法 4 形态分析法 内外 1 企业文化 2 生产技术 1 劳动力市场的完善程度 2 政府劳动法律法规的健全 程度 3 工会组织的作用 3 财务实力 3 逆向转换型技法 4 分析列举型技法 1 特性列举法 2 缺点列举法 3 希望列举法 4 成对列 举法 5 智力激励法 1 如何进行职业生涯的面谈 面谈的意义 谁来面谈 面谈中发现什么问题 P307 职业生涯面谈一般由人力资源部门的职业生涯专职管理人员或者由员工的精神 导师对员工实施 其作用是 其一 有利于职业生涯规划与管理的深入 其二 弥补直线经理在职业生涯规划与管理方面的不足 其三 发现员工在职业生涯 中的问题 并帮助其解决 1 人生目标选择不当 包括人生目标的层次定位不当 定得太高或太低 目标侧重点定得不合理 2 职业生涯设计不当 包括与别人撞车 轮岗时间太长或太短 轮岗顺序 不合理等 3 职业生涯规划不够周密 包括长期计划缺乏职业生涯战略 短期计划制 订不详细 没有与轮岗 培训结合起来 4 培训不足 在实现职业规划目标过程中 特别在岗位变换之后常常感到 力不从心 2 职业锚的基本概念及内涵 P310 1 职业锚是自身的才干 动机和价值观的体现 2 职业锚产生于早期职业生涯阶段 以雇员习得的工作经验为基础 3 职业锚强调个人能力 动机和价值观三方面的相互作用与整合 4 职业锚不可能提前预测 也不是固定不变的 3 企业如何帮助和指导员工寻觅职业锚 P319 组织可以举行讲习班 帮助员工从实际工作经验中正确了解 认识和评价自我 具体可分为如下三个步骤 1 收集个人的具体资料 2 组织从收集的具体资料中归纳出的一般结论 3 帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中逐渐认识自己的一般形象 1 通过对信息资料的研究分析 对自己的价值观 职业道德 个 人能力 个人生活方式与追求诸多单方面情况分别做出结论 继而与组 强归纳的一般结论对照比较 对自己做出全面结论 得到一个较为全面 客观 真实的自我评价 2 将员工自我评价结果用于员工职业指导 在第一过程自我评价 完成以后 组织中各部门经理人员开始找其下属谈话 了解员工职业愿 望与要求 了解他们欲抛锚的职业目标 根据员工自我评价结果 帮助 他们分析适宜哪一种职业 3 将员工的职业目标 适宜的工作记录下来 经此作为组织为其 开辟职业通道的信息资料与依据 3 绩效管理指标体系设计 绩效管理指标体系设计 综合分析 综合分析 1 建立考核指标的方法 KPI 运用EVA 绩效棱镜 战略地图建立企业层级的KPI 再运用 任务分工矩阵和鱼骨图分解到部门 岗位 PRI 根据岗位说明书的 岗位职责 工作内容 归纳总结提炼而 成 PCI 通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得 WAI 对员工的工作态度进行考评 NNI 对企业正常运转的重要性和特殊意义的指标 如安全工作 还有一种选择指标的方法 通过BSC建立四个维度来确定指标 财 务 客户 学习与成长 内部流程 2 确定关键指标的原则 SMART原则 S明确性 指标必须是明确的 具体的 M可测性 指标必须是可衡量的 及指标如何量化的问题 主要有 五种计分方法 A可达成 指标是可以达到的 反映出指标标准的设置要合理 不 宜过高或过低 R相关性 指标必须与企业的战略目标密切联系 根据指标的重要 程度设置权重 T时限性 必须有明确的时限要求 根据五种影响因素设置考评周 期 出题思路 1 给出指标 进行评价 要点 是否符合SMATR原则 是否具有针对 性 是否和岗位有关联 2 给出绩效管理的案例 分析此部门或者岗位该如何设计指标 如何 进行考核 思考要点 考评指标体系的设计 首先企业总体的指标 部门的指标 部门的岗位 的指标 层层分解 指标有量化 出勤率 和非量化 表述性 指标 指标一定要区分性质 尽量量化 按 SMART 原则来提取指标 然后用 KPI 来提取 所以 KPI 有行为的 过 程的 结果的 潜质的指标 可以考虑用平衡计分卡 BSC 来设计指标 考核的主体的思考 360 度考评 考核结果的运用 薪酬和培训 考虑时间 考核频度 重大劳动安全卫生事故 简答或案例分析 1 突发事件的 5 种主要表现形式 P535 1 重大劳动安全卫生事故 a 重大的工厂安全技术事故 b 矿山安全事故 c 建筑安装工程安全事故 2 重大的劳动卫生事故 3 重大劳动争议 10 人及 10 人以上的属于团体劳动议 4 劳资冲突 5 其它突发事件 2 重大劳动安全卫生事故处理对策 P541 545 1 重大劳动安全卫生事故处理对策的基本前提 2 编制应急预案 3 应急预案的评审 论证与备案 4 应急预案的实施 5 企业出现重大劳动安全卫生事故的处理程序与要求 1 事故报告 2 事故调查 3 事故处理 4 4 专业技术人员薪资模式设计 案例分析 专业技术人员薪资模式设计 案例分析 P486 1 薪酬管理的五个基本原则 竞争性 公平性 激励性 合法性 经济性 2 基本思路 3P M 3 专业技术人员薪酬制度设计的原则 即人力资本投资补偿与回报原则 高产 出高报酬的原则 反映科技人才稀缺性的原则 竞争力优先的原则 尊重知识 尊重人才的原则 4 专业技术人员工资收入设计的出发点 一是收入水平要高 二是重在激励 鼓励科技创新 三是激励方式要结合本企业实际 形式灵活 重在实效 5 根据不同岗位等级 所从事的工作内容 工作性质等可选择不同的薪酬模式 具体为 1 对于从事基础性研究的专业技术人员 可以采用单一的高工资模式 即 一般不给予奖金 而是给予高工资 因为他们在短期内无法确定准确的工作目 标 也无法把工作成果作为工资决定基础 2 对于关键和重要技术骨干 可以采用较高的工资加奖金模式 即以科研 职位等级和能力资格为基础 首先确定较高水平的工 资 之后仍以较高的 职位等级为基础 按照企业奖金占工资的一般比例水平确定奖金水平 此种模 式的工资收入较稳定 一般与专业技术人员的具体业绩联系不大 基本保证了 专业技术人员在员工收入排序中的地位 但激励作用也一般 3 对于担负新产品开发任务的专业技术人员 可以采用较高的工资加科技 成果转化提成制 比如采取产品销售收入提成 销售净收入提成或利润提成等 方法 这种方式的激励作用显而易见 可以鼓励专业技术人员瞄准市场 多出 成果 快出成果 4 对于承担具体科研项目的专业技术人员团队 可以采用科研项目工资制 即将专业技术人员的工资列人科研项目费 往往按项目实行费用包干制 它采 取的是按任务定工资的办法 其目的是鼓励专业技术人员快出成果 采用这一 模式 还可加上后续的其他激励措施 类似销售提成奖励等 5 补充基本薪酬模式以外的其他激励 1 股权激励 专业技术人员可 优先购买股份 鼓励专业技 术人员持有公司较多的股份 向专业技术人员赠 送干股 科研成果 折股 重在具有长期激励机制的股票期权 兼有激励与约束 机制的期股等 2 设立项目奖 科技成果奖或研发进度奖 3 知识产 权 对取得专利 软件等知识产权成果所进行的专项奖 4 补充养老保险 5 其他津贴 补贴 如书报津贴 培训通讯 出差等相关补贴 标准可向 专业技术人