医院绩效管理与绩效考核方案设计(广州)

1,医院绩效管理与绩效考核方案设计,陈玉兵广东省医院协会行政管理委员会副主任广东现代医院管理研究所研究员暨南大学附属一医院办公室主任工商管理硕士（MBA）管理学博士二OO九年十一月,2,主要内容,医院绩效的含义及特点医院绩效管理的实质绩效考核方案设计实例,3,第一部分医院绩效的含义及特点,4,什么是绩效,简而言之，绩效就是我们工作所达到的结果绩效是员工所做的工作中对实现组织目标具有效益和贡献的部分绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录绩效范围被定义为一套与组织目标相关的行为绩效是员工在实现组织或部门目标的过程中，对于组织或部门的贡献度，以及在过程中表现出来的行为,5,绩效的定义,所谓绩效，简单地讲就是事物运作过程中所表现出的状态或结果，它包括质和量两方面的规定，可以通过定性和定量两种方式进行描述和反映，最终通过客观的考核和主观的评估等评价方式表现出来。,6,医院绩效的含义,医院各种活动中所表现的状态或结果从整体上讲，医院对社会发展所表现出来的结果，包括服务量、经济收益、服务质量、健康保障等；从部门上讲，对医院发展所做出的贡献，包括提供的支持、控制成本、部门间的协作、发展促进等；从个人层面上讲，对部门和医院所做出的努力和贡献。,7,医院绩效的特点,任务复杂：医疗、教学、科研、预防、保健、临时任务等目标多样：经济效益、社会效益、可持续发展 经济效益=社会效益/成本科室类别多样人员结构复杂：医、护、技、行政、后勤等人员素质悬殊：博士-小学等工作链长,8,如何衡量医院绩效,抓住主要目标，分门别类，不强求统一确定关键指标（KPI），少而精定量与定性相结合将KPI与日常管理职能结合起来避免因追求指标而出现的负面行为，制定相应的管理制度,9,第二部分医院绩效管理的内容,10,什么是医院绩效管理,管理：为实现组织目标，有效地利用人、财、物、时间、信息等组织资源而进行的一系列活动。绩效管理：围绕绩效而进行的一系列管理活动,11,医院绩效管理包括什么,绩效规划绩效评估绩效反馈绩效改进,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,12,一、绩效规划,明确自己的状况（SWOT分析）明确行业标准和地位明确医院的战略目标确定关键绩效指标（KPI）和指标值辅导平衡记分卡职位说明书薪酬制度配套,13,SWOT分析简介,Strength 优势Weaden 劣势Opportunity 机会Threaten 威胁,S,W,O,T,14,明确医院战略重点收集各种指标筛选重要指标，SMART原则 具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时限的、 全面的赋予权重确定指标值：战略目标分解、标杆基准等方法,如何确定关键指标（KPI）,15,16,什么是平衡记分卡（balanced score card,BSC）,世界500强中80%在使用BSCBSC可以实现组织战略和绩效管理的有效衔接BSC可以使绩效考核变得清晰科学，使整个绩效管理体系像金字塔一样明确BSC是一个可视的战略地图BSC也会经常失败,17,18,职位说明书,清晰规范的职位说明书，可有效地避免员工工作的盲目性，保证管理者“因岗择人”，其结果自然有助于绩效的提高；对部门来讲，职位说明书对部门职责的详尽说明和规定，可最大限度地解决部门的职责重叠现象，当然也包括对责任的互相推诿的现象。职位说明书是绩效管理的基础,19,二、绩效评估,评估时间：半年或一年评估人：被评估人相关人员，360度评价评估依据：岗位说明书、事先任务书评估方法：应注意规避的现象,20,绩效评估方法,定量评估方法：得分=实际完成量/规定任务量得分=满分-扣分定性评估方法：简单排序法强制分布法关键事件法行为锚定法,21,应规避的现象,首因效应近因效应晕轮效应居中趋势暗示效应评价者偏好,22,常用评价方法比较,23,三、绩效反馈,面谈书面通知结果应用,24,面谈对象和目标分析,25,面谈前准备,对绩效评估的资料进行整理和分析给接受面谈员工充足的准备时间选择好面谈的时间和地点,26,面谈现场控制,谈话要具体批评时对事不对人鼓励员工多讲话说话不要绕弯子多倾听,27,结果应用,提升或降职表扬或批评奖励和惩罚,28,四、绩效改进,解决好短板辅导培训调换岗位,29,木桶理论，短板原理,一个桶壁由多块长短不一的木板构成的木桶，桶装水多少将由最短的一块木板决定绩效管理的一项重要内容就是寻找短板，并明确什么是最短的木板，有的放矢，有效进行短板管理，不断提高绩效短板并非永恒不变,30,31,小结:,规划,评估,反馈,改进,规划,评估,反馈,改进,规划,评估,反馈,改进,32,第三部分医院绩效考核方案设计的实例,33,一、常见的年度考核,一年一次院科两级考核小组，院一级由院领导和主要职能科室负责人组成，科一级由主任、护士长、教研室主任、支部书记组成个人填写考核自评表述职科室小组评分院级小组评选优秀人员优秀人员公示书面通知个人、结果应用,34,年度考核类别,临床科室护理医技科室行政部门后勤部门,一般员工干部,35,年度考核结果利用,评定优秀（5%），一次奖励记入档案，作为晋升、升学、进修等依据调整工资、福利依据,36,年度考核问题,标准主观性强缺乏统一客观标准难于体现主体医疗工作特点人为因素明显，决定于考核者反馈没有说服力不能充分促进员工工作,37,二、对科主任的任期绩效管理,签定责任书年度考核考核结果反馈,38,考核实施,本科室满意度调查相关部门满意度调查指标评价关键事件评估,学科主任考核汇总表,39,结果反馈与促进,提升：4人，由副主任提升为主任降免职：免职5人，降职3人诫免谈话：15人诫免谈话面谈：所有人员面谈，反馈结果干部津贴升降,40,评价,标准明确清晰全方位360度考核反馈有说服力有利于业绩提升时间长，耗费人力多诱导科主任追求某一指标鞭打快牛之嫌,41,三、绩效管理及薪酬改革讨论,建立与收入相联系的绩效管理制度调整工资结构与标准的实施方案岗位目标考核方案绩效工资发放办法充分讨论，宣传,42,工资制度改革要点（1）,调整工资结构个人工资=基本工资+岗位工资+绩效工 资+其他简化结构，减少差错和管理成本将岗位工资与工作任务完成情况相联,43,工资制度改革要点（2）,设定工资标准基本工资：反映个人身份，按国家标准执行，按档案工资标准岗位工资：参照现正式员工标准及同行业水平制定岗位工资。岗位工资标准按不同岗位性质和类别分别确定，基本体现同工同酬的原则。不同的岗位有不同的岗位工资标准，岗位工资标准不随人员而改变，个人所得实际岗位工资受所在科室考核成绩和个人考核成绩调控。 绩效工资：按医院新奖金方案执行,44,工资制度改革要点（3）,实施步骤2004年1月1日后新进医院工作的各类各级人员、临时合同人员、短期合同人员等员工的工资结构及标准按新结构和标准执行。 2004年1月1日前进入医院工作的在编人员工资结构按新结构执行，工资单中基本工资对应基本工资，工资单中其他各项对应岗位工资，奖金对应绩效工资，标准暂时维持不变。当工作岗位性质和级别变动时按新结构和标准执行。,45,实施绩效管理,确定关键指标(KPI)明确KPI的标准值下达任务,分解目标反馈,46,1、确定关键绩效指标,分析过去几年医院各项指标收集各行政职能部门对业务科室监控指标将被考核科室进行分类将任务分解成定性指标和定量指标按不同类别科室确定关键的定量指标,47,临床科室,医疗工作量(0.3) 门急诊诊疗人次(40%) 出院人数(40%) 平均住院日(20%)医疗工作质量(0.2) 三日确诊率(30%) 病案甲级率(30%) 病人满意率(40%)经济效益包括(0.3) 总收入(30%) 药品比例(20%) 人均收支结余 (50%)教学工作(0.1) 教学综合评估优良率（30%） 教学研究项目成果或论文（40%） 继续教育学分（10%） 申办继续教育项目（20%） 科研工作(0.1) 申报基金课题（30%） 发表论文或获得成果（40%） 业务学习（10%） 学术任职（20%）。,48,病区护理单元,护理工作量(0.3) 床位使用率(50%) 病床周转率(50%) 平均住院日(20%) 护理工作质量(0.2) 投诉率(10%)、差错率(20%)、病人满意率(10%)、 急救物品完好率(10%)、基础护理合格率(20%)、 医疗器械消毒灭菌合格率(10%)、甲级病历率(10%)、 危重患者护理合格率(10%)。 经济效益包括(0.3) 卫生耗材成本比率(100%) 教学工作(0.1) 教学综合评估优良率（50%）、带教学生数（50%） 科研工作(0.1) 发表论文或获得成果（60%）、业务学习（40%）,49,绩效评估公式,科室考核成绩=关键岗位目标考核指标得分 定性评价指标扣分 关键岗位目标考核指标得分 = 实际医疗工作量/医疗工作量任务30% + 实际医疗工作质量/医疗工作质量任务20% + 实际经济效益/经济效益任务30% + 实际教学工作/教学工作任务10% + 实际科研工作/科研工作任务10% 定性评价指标扣分：由各职能部门对科室违反规章制度和工作要求进行扣分。,50,2、明确KPI标准值,明确医院业务增长目标15%收集上一年度各项指标值参考前三年科室增长情况以上一年度以基数确定指标值制定相关的管理制度,51,3、下达任务，科室分解任务到个人,科室按医院下达的任务分解到班组和个人医院与科室主任明确责任及奖惩方法科室主任与个人签订岗位责任书,52,4、反馈,医院根据下达任务和实际完成情况对科室进行考核履行奖惩承诺鼓励和诫免谈话,53,个人工资=基本工资 +岗位工资*科室考核成绩*个人考核成绩 +绩效工资 +其他 绩效工资每月兑现 计入年度考核成绩,（旧）,54,岗位绩效工资 = 基本工资+绩效工资+津贴补贴+其他 = 岗位工资+薪级工资 （根据绩效调整岗位，根据岗位确定岗位工资） + 基础绩效工资标准*部门绩效结果 + 奖励绩效工资标准*班组或个人绩效结果 + 津贴补贴 + 其他,（新岗位绩效工资制的设想）,55,评价,全员要理解并支持方法和内容与定岗定编工作相结合，明确责权利 定性指标与定量指标相结合 以团队为基础，宜粗不宜细 反馈要及时、当面沟通 坚持医院战略目标,科室指标要服从整