企业文化-应是个“动词”

瞬息万变的外部环境使得企业面对巨大的变革压力 要想在变化中求得生存和 发展 只有以变应变 否则迟早会被淘汰 企业文化无疑也需要与时俱进 保持其 动态适应性 企业文化 应是个 动词 文 董琳琳 北京大学心理系在职硕士 英国管理公会国际职业培训师 苏州七略 咨询高级培训师 高级咨询顾问 NIKE SONY 培训师 曾在某杂志上看到一篇报道 是关于一个美国动物学家为了研究猴子的智力水平以 及特定行为而进行的有趣的实验 实验人员打造一个猴子出不来的大笼子 让猴子 们在铁笼子里吃喝玩乐 在铁笼子正上方挂一串香蕉 同时在香蕉上连接了一个触 动开关 只要猴子一碰到香蕉 机关就被开启 就会喷下滚烫的热水 第一周 随 机选取六只健康的猴子放进笼子里 猴子一看见头顶上诱人的香蕉 争先恐后去摘 结果触动了热水开关 被烫 得遍体鳞伤 此情况持续了三天 结果每只猴子都被烫到 终于 从第四天开始 再也没有猴子去摘香蕉 第二周 实验人员从笼子里随机放出两只猴子 再随机放进两只新猴子 这时 笼 子里新老猴子的比例就变成了 2 4 2 只新猴子 4 只老猴 动物学家原以为这 两只新猴子会去摘香蕉 然后被烫 最后才安静下来 但是奇怪的事情发生了 刚 进笼 的两只新猴子正打算去摘香蕉 就被四只老猴子拦住 并遭受暴打 这两只 新猴子非常纳闷 但又抵挡不住香蕉的诱惑 想趁四只老猴子不注意再去摘香蕉 但又被拦下来 又被暴打 连续被打了三天 两只新猴子疼得到处乱蹦 终于在第 四天 两只新猴子认命了 不再去摘香蕉 第三周 实验人员从第一周进入笼子的老猴子中再随机放出两只 再放进两只新猴 子 这时笼子里猴子的新老比例再次发生变化 比例变为 2 2 2 2 只挨过烫的 2 只没有挨过烫 但是挨过打的 2 只新猴子 但是奇怪的事情又一次发生 只 要新入笼的猴子敢去摘香蕉 不管是被烫的猴子还是被打的猴子都去围剿他们 最 后这两只猴子也不敢摘香蕉了 实验人员感觉非常奇怪 决定继续实验 第四周 实验人员把唯一知道真相的两只老猴子都放出来 就是第一周挨过烫的那 两只猴子 再随机放进两只新猴子 此时笼子里已经没有知道真相的猴子了 其新 老比例变成了 4 2 就是 4 只挨过打的 2 只新猴子 随后又出现了出乎人意料 的结果 只要两只新猴子去摘香蕉 依然会被打 最终没有猴子再敢去摘香蕉 实 验人员愈加纳闷 想出一个新的办法 第五周 这一周 实验人员没有放出任何一只猴子 笼子里依然保留第四周的六只 猴子 实验人员知道猴子具有模仿人类的习惯 就当着六只猴子的面 取下机关 关掉喷头 摘了一支香蕉当着它们的面 大口大口地吃下去 但是 这六只猴子中 仍然没有一只去摘香蕉 动物学家解释不了这种现象 社会学家也无法给出合理的 解释 最后管理学家给出了令众人都认可的解释 这是组织里的潜规则在起作用 试想一下 这不正如企业中的企业文化形成的过程吗 一切源于企业文化 众所周知 制度是显规则 文化是潜规则 大部分企业已有书面的企业文化价值观 可都是普适性的内容 任何一家公司都可适用 员工一般记不住 更别说按其指引 做事 他们不清楚这些指导原则是怎么制定出来的 也找不到价值观和日常生活的 关联 有时甚至会发现价值观和当前的企业现状并不相符 客户也无法将这家企业 与其它竞争对手区分开来 最终 很多企业领导也不知道究竟什么才是自己独一 无二的品质 只是单纯 做 业务 完全没有内在的文化指导或是某种动机驱动 管理畅销书 追求卓越 的作者 美国经济学家华特曼 在考察了美国的英特尔公 司 通用电气公司 杜邦公司 波音公司等大企业后得出这样一个结论 贯穿所有 美国杰出公司的一个共同特点 就是每一家企业都有自己特有的 企业文化 所 谓企业文化就是大家共同遵守价值观念 是所有员工都接受并遵守一种行为准则 一种 我们公司就是这样的 自豪感 无独有偶 在我国也有这样一种说法 一 流企业靠文化 二流企业靠经营 三流企业靠生产 唯一不变的是变化 随着互联网 文化的洗礼 以及越来越多的新生代进入职场 瞬息万变的外部环 境使得企业面对巨大的变革压力 要想在变化中求得生存和发展 只有以变应变 否则迟早被淘汰 企业文化无疑也需要与时俱进 需要不断地创新 保持动态适应 性 企业价值观有些已经陈旧或与现实脱节 但有些领导会把企业文化价值观比作小孩 认为生出来就换不了 无论企业处于何种发展阶段 重新审视和重塑企业文化都为 时不晚 美国企业文化专家劳伦斯 米勒在 美国企业精神 未来企业经营的八大原则 一书中指出 几乎美国的每个大公司 都在发生企业文化的变化 马云说 除了 我们的梦想之外 唯一不变的是变化 这是个高速变化的世界 我们的产业在变 我们的环境在变 我们自己在变 我们的对手也在变 我们周围的一切全在变化 之中 互联网最大的特征就是变化 最好的办法就是能够预测到变化 抢在变化之 前采取行动 企业要善于变化 就得让员工具有拥抱变化的能力 而员工能否勇于变化 则取决 于企业文化的熏陶 具体的应对措施为 招聘具有共同价值观的员工 对于企业而言 首先应该深挖企业文化的精髓 找到自己与众不同 独一无二的核 心价值观 进而据此制定与之相符的聘用标准 并设置相关问题来测试应聘者是否 具有与企业核心价值相符的特质 有些企业因为太欣赏某个应聘者的技术能力 而退一步接受其不太令人满意 甚至 有害的个性 招聘员工时 外部猎头只能提供符合技能的候选人 而其是否真正符 合企业文化 DNA 则需要招聘经理认真考量该应聘者是否与未来所属团队的特质 与思维方式相契合 企业文化 人人有责 很多公司都将新员工培训压缩在一天内完成 在这一天中 员工需要学习众多内容 学习制度与流程 讨论员工手册上的重点 了解公司历史 公司使命 愿景和价值 观 但笔者曾服务过的一家 500 强企业的入职培训却长达一个月 可谓是经过精心设 计的文化浸泡之旅 销售总监 市场经理 CFO 与新员工一起参加培训 他们将 共同学习企业的历史 经营理念和价值观 认识客户服务的重要性 了解企业的长 远使命 甚至用两周时间接听客户来电 这些做法能更好地传达服务的重要性 实 现 企业文化 人人有责 的期望 企业必须给员工创造机会去融入企业文化 不能只停留在让员工知道的层面 认知 心理学有 前摄干预 这一概念 指的是人们很难抛开旧有的信息干扰而接受新知 识 但有效的入职培训能帮助新员工 清理 某些固有的定势 使当前文化所要求 的内容不受惯性的影响 此外 为期四周的入职培训也展现了公司人性化的一面 体现出 家 的精神 这 些有趣的安排便于将价值观内化为他们自身的体验 并使其更快融入企业这个大家 庭中 保持企业文化鲜度新入职员工在经过入职培训后 进入到各自的部门还需接受部门 的专业培训 帮助其掌握工作所需的特定技能 可对于这些新生代员工 如何使其 度过入职培训后的蜜月期 持久地热爱自己企业的文化 笔者所服务的企业 定期会举行 家庭日 活动 试图让所有员工及其家属坐在一 起 边吃边聊 让大家享受其乐融融的家庭温暖 公司还鼓励管理者拿出更多的非 工作时间和员工相处 甚至准备了活动经费 让主管与员工下班后享受所谓的 HappyHour 或是带着团队去打篮球 或是组织羽毛球 兵乓球比赛 此外 也会安排一些自创的游戏比赛 让员工愿意花时间去创造快乐与互动 使快乐 勇 于犯错 拥抱改变等企业价值观深深植根于员工心中 曾有员工这样说道 我觉 得公司有一点做得特别好 那就是它愿意让我们尝试新事物 允许试错 如果真的 错了 那就把错误成本降到最低 从中吸收教训 并不再犯相同的错误 这种企业 文化就是吸引和保留员工的独特魅力 企业文化的三重境界第一层是看山是山 看水是水 这属于企业文化的原始阶段 也就是我们经常所说的老板文化 很多企 业的价值观早期都表现在企业领导者的行为上 第二层是看山不是山 看水不是水 这是企业文化的中级阶段 企业需学会从企业文化的角度 重新审视自己的企业 并开始构建自己独特的文化 优秀的领导者设计文化 践行价值观 并定期为文化 注