外包的程序：成立专案小组、规划、准备需求

第十三章 外包管理,本章大綱,學習目標13.1 導論13.2 軟體外包的理由13.3 外包項目13.4 外包程序13.5 合約13.6 外包的成功因素13.7 外包的迷思,學習目標,詳讀本章，你至少能瞭解：軟體外包的理由。 外包的項目可包括顧問、資料建置、系統開發、系統轉換、系統整合、設備管理等。外包的程序：成立專案小組、規劃、準備需求建議書、招標、決標、履約管理、驗收。合約價格制度採用固定價格、成本和管理費、成本加固定的費用、成本加激勵、成本加獎金等多種方法。需求建議書的內容及注意事項。,學習目標（c.2）,評選廠商的準則與注意事項。決標方式包括價格標、品質單價標、品質標等。合約的內容及注意事項。 外包成功的關鍵因素。 外包的迷思。,導論,資訊系統外包(Outsourcing)或稱委外所涉及的層面非常廣泛，可能是作業性的考量、技術性的考量或策略性的考量 。外包與承包的關係可能是單純的買賣關係、策略夥伴關係或介於中間的關係。外包管理必須從多個層面來考量，依合作的關係、專案的特性和規模來擬定管理方法。,外包的理由,維持核心能力 維持核心能力(Core Competence)或做自己最專精的事， 是企業經營的成功之道。 小型化的趨勢小型化(Downsizing)是競爭激烈及快速變動環境下企業經營的趨勢。企業一方面要達到營運的目標，另一方面又要精減人員，因此，外包成為一種運用外部資源的有效方法。,外包的理由（c.2）,降低成本 外包是控制成本及降低成本的方法之一。爭取時效 資訊中心普遍存在著無法即時滿足使用者需求的問題，外包可紓解需求的壓力 。取得新技術 企業為了提高競爭力必須從外界引進所需的技術。 技術的引進有不同的層級 。,外包的理由（c.3）,委託電腦公司以先進的技術開發系統，企業只負責操作及基本的維護。廠商對員工做教育訓練以培養修改系統功能的能力。參與設計開發以培養獨立開發類似系統的能力。 解決資訊中心無法滿足的需求,外包項目,顧問非常專精的技術和須長期累積的經驗，可藉由外部顧問取得。資料建置資料的輸入建檔是技術性低、單純而例行的工作，很容易可以委外來完成。系統開發依不同的需求可分為部分系統的外包、完整系統的外包 、整個資訊中心的外包。,外包項目（c.2）,系統轉換由舊的軟硬體架構轉換至新的軟硬體架構。系統整合整合軟體、硬體、網路使它成為一個可運作的系統 。設備管理軟硬體設備的操作、維護。,外包項目（c.3）,企業在決定什麼部分外包、什麼部分不外包時，要考慮一些重要的因素： 保密性確保商業機密。系統的獨立性系統愈獨立則愈方便外包的作業，成功率也愈高。品質的確保,圖13.4 外包程序,外包程序（c.2）,成立外包專案小組由委託單位及承包單位共同組成外包專案小組，成員應有足夠的代表性。慎選有能力有經驗的專案負責人並給予充分授權。規劃訂定外包的目標首先要確定外包能給組織帶來什麼益處，接著要訂出達成目標的具體內容。,外包程序（c.3）,決定外包的項目及範圍為達成目標可能採取的方法不止一種，專案小組要從可能的方案中挑選最恰當者，若外包的項目不只一個，專案小組應訂定優先順序。蒐集資訊對外要了解技術發展現況，訪談可能的合作廠商，找尋更好的解決方法對內要分析使用需求，瞭解使用者的期望及瞭解公司的政策等。,外包程序（c.4）,訂定底價政府部門的採購需要訂定底價。民間企業即使沒有訂定底價的要求，也必須做成本的預估。 決定合約計價方式 固定價格(Fixed-Price) 合約總價為一固定的數字。承包商承擔所有的風險，對發包商有最大的保障。,外包程序（c.5）,若承包商對專案有充分的把握，成本及時程的估計準確，則可降低承包風險。固定計價是國內最常見的合約方式。,外包程序（c.6）,成本加管理費(Cost-Plus Contracts)合約總價為直接人工加材料成本以外，再加某一百分比的管理費用。P = C (1+m)其中，P：合約總價C：直接人工及材料成本 m：管理費佔 C 的百分比,外包程序（c.7）,適用於需求不明確、高風險或研發性質的專案，當承包商的風險大，不願意承擔所有的風險，而發包商又希望維持高品質的系統時。優點是風險分攤，容易取得合作。缺點是對直接成本沒有做有效的控制。,外包程序（c.8）,成本加固定費用(Cost-Plus-Fixed-Fee)合約總價為直接成本加上固定的管理費用，即 P = C + M M：固定的管理費用 為了改善成本加管理費的方法，避免承包商為了提高管理費而設法提高直接成本，以致於造成浪費。,成本加激勵(Cost-Plus-Incentive-Fee)合約總價為直接成本加激勵金額 。節省或超出目標成本的部分由雙方分攤。 其中，T：目標成本 C：實際成本 m1、 m2：分配比例,(若 CT),外包程序（c.9）,外包程序（c.11）,成本加獎金 (Cost-Plus-Award-Fee)此法與成本加激勵方式的差別在於，獎金的額度由委員會依主客觀因素來決定，而非由固定的公式計算。 準備需求建議書需求建議書(Request for Proposal, RFP)記載委託單位的需求規格及招標的相關事項，其 目的是用來徵求廠商的建議書以找到最佳的合作廠商。,外包程序（c.12）,招標依政府採購法第十八條，採購之招標方式，分為公開招標、選擇性招標及限制性招標。公開招標：指以公告方式邀請不特定廠商投標。選擇性招標：指以公告方式預先依一定資格條件辦理廠商資格審查後，再行邀請符合資格之廠商投標。 限制性招標：指不經公告程序，邀請二家以上廠商比價或僅邀請一家廠商議價。廠商評選的評審項目、評審標準及評選方法，依規定載明於RFP中。,外包程序（c.13）,決標決標的方式要考慮是否訂定底價、是否採最低價得標等因素，一些常見的決標方式如下 ：價格標：以低於底價之最低標為得標廠商 。品質單價標：由評審小組依評審標準評分稱為品質得分，標價除以品質得分即為品質單價。 品質標：由評審小組依評審標準評分，最高分者有優先議價權，議價的結果若低於底價則得標，否則便和第二高分者進行議價 。,外包程序（c.14）,履約管理 履行合約中所載明承包商應遵守的規定及應盡的責任 ，也要載明非預期事項或爭議發生時的處理方法。 一些重要的項目包括：設定檢核點以進行審查或期中、期末報告。進度報告、階段性產品、階段性驗收及階段性付款的訂定。分包與轉包的規定。分包為非轉包而將契約之部分由其他廠商代為履行。,外包程序（c.15）,異動要求處理。申訴及訴訟的規定。契約修改或終止之規定。激勵措施。,外包程序（c.16）,驗收驗收時依據合約書的需求規格、品質標準等，進行驗收。相關的重要事項包括：應交付的軟體、技術文件、使用手冊、維護手冊等。 系統功能及品質的測試。教育訓練。技術移轉和著作權歸屬的履行。系統安裝上線。保固期間、範圍等相關事宜的訂定。,合約,一般合約所涵蓋的條文包括：工作範圍 工作內容 交付項目 費用 履約保證金 付款辦法專案負責人員時程,合約（c.2）,安裝環境 驗收 資料保密 著作權歸屬教育訓練 合約變更 合約有效期間 合約終止 保固責任,合約（c.3）,延誤罰則訴訟管轄 權力瑕疵擔保 其他約定,外包的成功因素,良好的目標定位 依資訊系統策略性的影響與被外包商替代性的高低，形成下列的策略方格（圖13.2）：,外包的成功因素（c.2）,當策略性與被替代性均低時，屬於支援型(Support) 外包關係，傳統的資訊系統外包案例屬於此類，外包的系統屬於非核心系統，系統的規模也不大 、合約的期間較短、外包商的更換也較容易。 策略性低而被替代性高的屬於依賴型(Reliance) 關係。外包的系統屬於非核心系統，降低成本為重要的考量，此合約傾向於較長期穩定的關係，不需要對企業有特 殊知識或專業的工作屬於此類。,外包的成功因素（c.3）,策略性高而被替代性低時屬於調準型(Alignment) 關係，資訊系統規劃、顧問屬於此類。外包商無法長期的替代業者此類的工作內容，業者本身也應提供本業上的資訊。 策略性高被替代性也高時屬於結盟型(Alliance) 關係，此時雙方要建立起長期的合作關係，雙方在高度的承諾下才容易成功。,外包的成功因素（c.4）,理性而詳細的評估 慎選外包的時機。 適當的規模。 內部矛盾的化解。 排除非理性因素的干擾。,外包的成功因素（c.5）,慎選外包商 Jones 提出下列的評選準則：專業性：對發包公司產業的專精程度 。顧客滿意度：直接詢問承包商的客戶是否對所提。供的服務感到滿意。法律糾紛：查詢承包商是否有與客戶訴訟的記錄。績效：過去所開發的系統在品質、生產力及產品特性上和其他同業水準的比較。,表13.1 外包商評估表,外包的成功因素（c.7）,SEI發展出一套以CMM評估廠商開發技術成熟水準的評估模式，依此來評估外包廠商的開發能力。( SEI 的網頁 )訂定良好的合約 合約應具備下列特性明確性：合約的內容及條文力求明確 。完整性：合約要力求完整，各種可能發生的情況在事前考慮齊全 。合理性：合約的內容要力求合理，以免一方因較沒經驗或缺乏法律知識而完全受制於另一方。,外包的成功因素（c.8）,有效的合約管理 合約的管理要注意下列幾點：成本與時程的控制避免成本超支與時程的延誤。衝突解決妥善地解決爭議，建立協商機制。建立良好的關係合約進行中的協商與談判在所難免，有效地協商建立在良好的溝通及相互的信任上 。,外包的成功因素（c.9）,激勵有效地應用激勵的方法使得承包商能發揮生產力，以超越 合約最低限度的要求，達到雙贏的局面 。,外包的迷思,外包不一定能降低成本隱藏成本(Hidden Costs)及非金錢可衡量的成本(Intangible Costs)可能很高。 資訊系統外包不是一個單純的自行開發或購買的問題資訊系統有其需求難以明確定義、品質難以明確定義、績效難以評估等特性，不能以純粹的買賣行為來看待。 麻煩的問題並不會因外包而自動消失若資訊系統的問題是源於流程的不合理、組織結構設計的不良、人事問題等，則難以寄望承包廠。,外包的迷思（c.2）,先進技術的取得有可能但非常昂貴合約談妥的金額最後往往只能取得部分或表面的技術，核心技術的取得並非不可能，但非常昂貴。資訊系統是企業核心的一環 外包的結果使內部人員漸漸失去原有的專業技術 。外包所引進的新技術往往在時間短暫、變化迅速的情況下無法充分吸收。,外包的迷思（c.3）,政治性的考量會誇大外包的成效外包的提倡者為了證