管理会计案例宝钢技术创新战略分析.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除管理会计学习指导 同学们：会计系统是一个信息生成和利用系统财务会计与管理会计是现代会计的两大支柱。但实际上，管理会计与财务会计虽然同时并列为相对独立的会计系统却并不是象某些人所提出的“财务会计对外管理会计对内”，而是企业会计本身就是财务会计与管理会计的结合两者的理论基础具有同源性共同服务于现代企业会计总体要求。他们从不同的角度反映和控制企业生产经营活动相互补充相互配合共同提供决策者所需要的会计信息。随着经济的不断发展企业的生存与发展面临着严峻的考验。因此预测经济前景进行投资决策建立责任中心完善经济责任制并对其进行核算、调控、分析、考核和评价等管理手段显得愈来愈重要。为此目的广大财务工作者在长期的工作实践中不断摸索、总结和积累在传统会计记账、算账、报账的基础上把实际工作经验归纳为诸如成本习性与量本利分析、变动成本计算、预测分析、产品生产决策的专门方法投资决策与分析的专门方法责任会计、成本控制等内容人们把这些实际工作经验予以科学的、系统的总结就形成了管理会计的内容它丰富了会计科学的内容扩展了会计的职能使会计在经济管理中发挥越来越重要的作用。在实际工作中，人们往往比较关注财务会计的案例分析，却在一定程度上忽视了管理会计的案例研究，即如何利用财务会计提供的会计信息及其生产经营活动中的有关资料运用数学、统计等方面的一系列方法通过整理、计算、对比、分析向企业内部各级管理人员提供用以短期和长期经营决策制定计划指导和控制企业经营管理信息的会计报告，是当前会计专业学习者应当认真考虑的问题。为帮助大家在学习时能够深刻领会本课程的精髓，掌握管理会计在实践中的具体应用方法，我们为大家收集了以下案例，供大家参考。宝钢技术创新战略分析宝钢是我国建国以来引进技术最多，装备水平最高，创新力度最强，规模最大的现代化大型钢铁联合企业。宝钢以当代科技为依托，注重技术进步和技术改造的投入，实施技术创新战略后，科技成果转化率达到95以上，被国家确定为全国首批技术创新试点企业。宝钢技术创新的总体战略目标是，实现科技、经济一体化，逐步加大设计、生产、工艺中的新技术含量，在世界冶金最新技术及国际市场领域内占有一席之地，使宝钢成为冶金行业最新技术产业和研究开发基地。具体目标分两步走，第一步是技术跟踪与创新。主要是消化三期引进技术，并采用目前世界先进技术改造一二期工程，使工艺、技术、装备、产品质量的总体技术水平与韩国浦项钢铁公司相当；第二步是创新技术的储备与输出。实现由引进、消化先进技术为主向开发、创新高新技术为主的战略转变，实现技术开发、技术储备、技术输出多位一体，使工艺、技术、装备、产品质量的总体水平超过当时的韩国浦项钢铁公司的水平，并在国际钢铁领域独占2-3项宝钢专有技术。 战略目标越具体，战略实施就越容易。宝钢始终瞄准具有技术领先水平的韩国浦项钢铁公司，有了浦项公司这个参照物，使战略目标更有可操作性。 “模仿创新与自主创新相结合，产品创新与工艺创新相促进”的技术创新模式 1宝钢的模仿创新 宝钢把国际技术领先的企业作为自己的目标，在引进技术的选择上，坚持高起点、高水平，引进当代世界一流的、代表当今技术发展潮流的成熟可靠的新技术。在引进的基础上进行消化吸收和创新，根据宝钢的实际情况，制定各种技术规程，确定技术参数，使之国有化。对难度较大的技术，通过出国考察、对口培训、资料研讨等一系列举措对新技术加以攻关，真正吃透和掌握新技术。通过模仿创新，很快地掌握了先进的冶炼技术，缩短了时间，节省了研发费用。 宝钢一二期工程引进的技术、工艺和设备是日本、德国、美国等国家20世纪80年代冶金新技术的综合。在冶炼、轧钢、电子、传感、计算机和通信等专业都具有世界领先水平，其中有数百项专利使用权和技术秘密。为了消化引进技术，宝钢组建了联合攻关小组，拟定了 81个重点科研攻关项目，各部门又根据本单位关键技术需要确定了600多个科研项目。通过攻关，使一期工程的88的引进设备全部安装调试，把握核心技术，顺利投产使用。二期工程通过合作创新，使冷轧、热轧、连铸三大项目设备的国产化率达到 44，使高炉、烧结和焦化三大项目的国产化率达到88，并在2号高炉上采用了无料技术，将3座300吨的顶吹转炉改造为顶底复合吹炼。 2宝钢的自主创新 模仿创新实施的是跟随策略，不能领先，也无法超越，总处于被动局面。自主创新则能摆脱技术引进方式下对国外技术的依赖。宝钢决策者很清醒地认识到要想实现技术储备与输出的第二步技术战略目标，必须要进行技术的自主开发与创新。 宝钢的自主创新面很广，几乎涉及冶金技术的各个领域，宝钢对新工艺和新技术的突破和技术攻关都来自于企业内部力量，已取得丰硕的成果，至1997年就已开发新技术165项，取得的科研成果237项，有的填补了国内空白，有的替代了技术进口。 3宝钢的产品创新 宝钢的新产品开发是以市场为导向，以用户需求为目标，开发研究宝钢自有的高技术产品，使产品高附加值化，产品质量达到和超过国际同类产品的先进水平，并形成富有宝钢特色的完整的产品系列和合理的产品结构。宝钢进行了集团化战略性重组后，加大新产品开发力度，开发新产品38项，试制47个品种，66个牌号。对产品创新，宝钢很注意把握以下几点： 创新产品的质量保证。创新产品往往出现产品的质量性能问题。质量的可靠性，性能的稳定性是宝钢新产品创新的两个关键控制点。宝钢三期工程主要产品镀锡板质量稳定，成材率稳定在80，宝翼制罐公司应用宝钢镀锡DI材成功生产易拉罐，结束了国产镀锡板只能生产低档次产品的历史。宝钢供上海大众新、老桑塔纳轿车共15块外覆钢板已全部通过该厂质量认证。 产品结构优化与系列产品的形成。宝钢已为一汽“小红旗”轿车提供了系列产品，车中的245种主要钢板冲压件已有242种使用宝钢板。钢铁企业在产品生产和新产品开发中始终存在着生产装备大型化和产品品种规格多样化的矛盾。宝钢通过集约化方式生产批量大、工艺稳定的通用产品，取得规模经济效益。同时不断优化产品结构，实行多品种小批量的柔性生产管理，以密集型技术带来高附加值而取得技术独占的高额利润。 4以产品创新带动工艺创新 产品创新必然对工艺提出新的要求，工艺创新和产品创新是相互联系又相互促进的。产品创新要以满足用户需求为前提，这是宝钢的一贯做法。用户对产品不断提出新的要求，产品就必须不断地改进和创新，这就推动工艺的连续性创新。另一方面，宝钢实行小批量多品种的柔性生产管理，也要求有敏捷的工艺设计系统和敏捷的工艺制造系统，促进了工艺的改进和创新。 实施技术创新战略要建立核心体系和支持体系作为保证 宝钢建立的技术创新的核心体系主要有技术创新的组织、创新的队伍和创新的管理等方面。 1建立灵活善变的技术创新组织网络 组织网络是技术创新的保证，宝钢不仅拥有自己独立开发能力的研究机构，而且广泛利用社会资源，形成开放式的技术创新网络。主要有以下几个方面。 技术中心。宝钢技术中心是一个高层次、高水平、开放式、集研究开发和工程于一体的富有创新的科研开发基地。技术中心积极跟踪世界钢铁技术的发展，加速推进技术创新，赶超世界先进技术水平。 设计研究院。宝钢针对不同的情况，设立不同的研究所、研究院等部门，组织专业技术研究人员，在各个领域开展不同层次的研究工作。 技术创新联合小组。它是为完成某一项创新任务，某一个前沿课题，一个高技术创新项目等而设立的。主要是为了在产品、工艺、技术设备的开发上攻克技术难点，或者是其他单一技术研究部门所不能解决的技术项目，通过联合小组对重大技术加以突破。如薄带连铸和超纯净钢技术等课题项目。 敞开式的技术创新网络。为了适应技术创新战略的要求，宝钢的研究开发系统形成一个全方位、多层次、敞开式的创新网络，一方面与国内著名的高等院校和研究力量雄厚的科研院所广泛开展科技合作；另一方面与国际高层次的科研机构联合，如定期召开科技创新研讨会等。有效地利用了社会资源，取得了显著的科研成果。 技术创新的动态联盟。为了适应快速变化的市场环境所带来的机遇，充分发挥各个企业的优势，使企业间资源互补，成果共享，宝钢正在建立灵活多样的技术创新动态联盟。 2组建高效的创新研究队伍 通过多年的培养，宝钢已造就了一批高素质、高效率的科研队伍；经过机构改革，组织的战略调整，形成了结构合理，理论和实践水平较高的技术力量。主要采取的措施有： 广泛吸纳科技英才。尽管宝钢对每一个工作人员都有严格的工作职责和岗位要求，但对英才的加盟没有任何限制，敞开大门。只要是人才，宝钢一个也不放过，宝钢设立“博士后工作站”，充分利用国家级企业博士后科研工作站的有利条件，在全国范围内招贤。同时在全国高校和科研院所设立的“宝钢教育奖学金”产生了积极广泛的影响，是宝钢人才策略的一个重要方面，为宝钢招贤纳才奠定了基础。 重视科研人员的研究成果。宝钢1991年就颁布了有突出贡献的科技专家选拔管理办法，其中明确规定，有突出贡献的专家可享受工作、住房、医疗、用车等方面的特殊优厚待遇，其工资水平可高于集团董事长和公司总经理。对“先进操作法”用创造者的名字命名，并加以推广。把物质奖励和精神激励结合起来。 宝钢拥有一套推动技术创新的支撑体系 1制度和管理创新 要想技术创新，取得竞争优势，必须摆脱旧体制的束缚，建立富有生机活力的新体制，宝钢一直瞄准国际市场对企业制度进行定位，较早地向市场经济转轨，坚持从企业与市场的关系进行制度创新。宝钢在引进国外先进管理体制的基础上，加强创新，形成一套完整的“集中管理、专业分工、社会协作”的管理体系。它在思想观念上，管理理念上，管理模式上和管理机制上进行了创新。 2营销战略创新是技术创新的保证 宝钢在营销上主要实施了以下战略： 以国际规范的综合商社模式为方向的营销战略目标； 将国际贸易纳入统一贸易体系的集团化贸易营销体制； 实行直销方式的专营销售和经销、代销方式相结合； 用户满意为理念的售前、售中和售后全方位服务功能。 3企业文化创新是技术创新的导向 追求企业文化创新是宝钢持续发展的精神内驱力，宝钢一直为塑造生生不息的企业灵魂和创造世界一流的企业文化而努力。宝钢从 1995年8月起，首家在全员中普及用户满意理念，开展全方位CS活动，即质量、价格、交货期、服务、环境和创新六个方面的工作要一环扣一环，围绕CS这个中心运转。 宝钢技术创新战略给我们的启示 1以市场经济为导向的技术创新是市场经济条件下的必然要求 宝钢在引进技术和自主创新上都坚持这样一条原则：即以市场为导向，以产品开发为龙头，以效益为中心，根据市场需求，引进国际高新技术，加以二次创新，综合为我所用。虽然在1996年我国突破亿吨钢产量，成为世界第一产钢大国，但国内钢铁市场供需的变化，形成了总量过剩和结构性不足的态势，结构性不足是指我国有20左右的钢材因技术工艺问题还不能生产，需要从国外进口。宝钢看到了市场机遇，组织人员进行技术攻关，从大批量生产到小批量柔性制造，优化了产品结构，填补了国内钢材领域的空白，满足了市场需求，取得了良好的经济效益。 2形成一条高效、有序的技术创新链 技术创新活动是技术创新战略的各个方面，各个环节以及相应的组织体系及制度安排之间的相互联系、相互作用而构成的一个非线形复式网状关系链，即技术创新链，它包括新设想的诞生，创新立项决策，技术攻关及技术的工程化、市场化等一系列连续性环节。成功的技术创新必须在技术链上形成一个比较完整的有效的体系。 3“零风险”策略 它是宝钢针对新产品开发形成具有自己特色的技术创新支持策略，也是新产品的营销策略。所谓“零风险”策略是指对一些在试用中有较大风险的新产品，宝钢对用户采取了“免费试用、损失赔偿”的措施。这一策略有两方面的好处，一方面，由于风险的转移，用户可以大胆使用，为新产品迅速打开市场，占领市场创造了有利的条件；另一方面，对研究人员、生产制造人员增加了压力，对他们提出了更高的要求，避免了“可防范”的错误。 4技术创新必须要克服组织和机制上的不适应症 组织是创新的保证。宝钢在进行了战略性重组后没有对技术创新造成冲击，主要是宝钢组织体制实行了配套改革，克服了组织和机制上的不适应症。 5通过实施技术创新战略形成核心竞争能力 宝钢通过全面实施技术创新战略后，在跟踪、预测技术发展动态，选择研究开发项目的的技术选择能力；解决技术问题的能力；学习和改进产品的模仿能力；研究开发的组织能力；新产品的试制、生产能力和创新管理能力等一系列创新能力上明显提高，形成了核心能力，创造了竞争优势。 五粮液“造车”的战略分析去年，大量业外资本涌向中国最后一个暴利孤岛汽车产业。德隆、科龙、美的、新飞、奥克斯、云南红塔、波导、力帆等公布和实施自己的造车计划，年底，又爆出五粮液集团也要进军汽车产业的新闻。五粮液总裁王国春有个梦想：在未来几年中，至少应该形成两三个与酒业比肩的产业。中国酒业老大有着强烈的多元化冲动。从新闻角度说， 2003 年的五粮液集团至少有两大热点：一是“投资百亿上芯片”；二是“进军汽车产业”。这两大新闻，都在业界、媒体和资本市场引起了高度关注。 我相信王国春的确有多元化扩张的意向和欲望，但是，我同时也相信五粮液集团至今没有一个明确的产业政策和业务战略。也就是说，王国春那里没有一个 5 年后的战略目标和产业结构图，更不可能有一份可操作的产业拓展规划。 在这个意义上说，五粮液的芯片和汽车，只是一种想法和试探。 五粮液集团为何有强烈的多元化扩张冲动？他们的主业怎么了？他们到业外发展的胜算有几筹？以及他们在操作中应该避免哪些风险？这些就是本文要探讨的主要论题。 1 、 五粮液的主业分析 五粮液的主业是白酒。中国白酒市场的容量，大约在 250 万到 300 万吨之间。五粮液的年销售量在 30 万吨左右。大约占整个市场份额的百分之十几，已经是中国白酒行业当之无愧的老大了。 白酒业的整体趋势是市场正在不断萎缩，如果五粮液销量达到 50 万吨，市场份额将达到百分之二十多。 传统的专业化论者提出，五粮液在酒业中的空间仍然很大，而且，五粮液还可以走国际化道路，把五粮液品牌做成国际品牌，拓展国际市场。他们以此反对五粮液搞多元化扩张。 其实，那些专业化论者，都是在犯教条主义毛病。 首先，白酒行业有它的特殊性，即使与啤酒相比，运作也是完全不一样的。不同品牌、不同品种的啤酒，在价格上的差异不会很大，最多相差一两倍。但是，白酒的高端价格和低端价格相差几十倍，甚至上百倍。如果五粮液不断扩大产能，不断扩大供给，那么量大必然价跌。销售越多，利润相反会越低。 而且，作为价值 210 亿的驰名商标，五粮液还不能跨地域并购发展。茅台、五粮液之类的名酒，一旦异地酿造生产，那么这个品牌就做死了。试想，如果茅台、五粮液在哈尔滨、济南或广州也能生产，你凭什么卖到三、四百元一瓶？ 五粮液在酒业领域做得非常成功决非侥幸，而是因为万国春在白酒业务上的经营战略非常出色。 王国春在实际操作中，采用主品牌走价、子品牌（五粮春、金六福等等系列）走量的策略，兼顾了高端市场和中端市场，利润和市场占有率两对关系。 而且，王国春还对市场采用饥饿疗法，对有 10000 瓶市场容量的市场，只供给 8000 瓶五粮液，保持名酒的稀缺性，保证产品提价权始终保持在自己手上。去年，五粮液提价幅度大约在 30% 左右。如果五粮液不断扩大白酒产能，饱和供给，那么，价格控制权就到了经销商和消费者手上了。 其次，白酒想走国际市场的想法在现实中也是没有多少可操作性的。一个非常简单的对比，人头马不好喝，至少我就不喜欢喝，但是有时还不得不喝，原因是有些场合需要人头马来表达一种文化或商业氛围。中国文化在世界上并不是主流文化，而酒精饮品不可避免地带有文化消费的内涵。这个因素，决定了五粮液、茅台等国酒，出口也主要是华侨消费的特点。白酒业对国际市场不能抱太多幻想。 基于对五粮液主业的分析，我是支持王国春搞多元化扩张的。至于做什么、怎么做，那是另一回事。 2 、 五粮液的多元化冲动 王国春的多元化梦想，五粮液的多元化冲动，都有非常客观、非常现实的动因和压力。 首先，五粮液在四川是个大户，而四川是个相对落后而又具有强烈发展欲望的穷省。从省、市两级地方政府的角度，当然希望五粮液集团能够再立新功，为四川省和宜宾市的经济发展做出应有贡献。 其次，五粮液在资本市场上算得上是绩优股，利润不分配，还在不断增资扩股，几十亿躺在银行里生利息，对投资者也没法交代。 第三，主业的扩张空间有限，且从企业利益角度说，主业过度扩张有百害而无一利，企业要想做大规模，就只有跨过行业界线，拓展新的事业领域了。 正是这三个方面的因素，促使五粮液不得不走多元化扩展之路。 其实，五粮液在过去 5 年多时间里，一直在寻找适合自己发展的产业投资机会。与主业相关的项目有：矿泉水、酒精、威士忌，以及塑料制品和包装印刷等。与主业不相关的有服装、电子、制药等。 但是，五粮液迄今为止的多元化，除了为主业白酒做配套的塑料制品和印务外，其它业务均乏善可陈。 除了自建项目的失败，在对外参股并购方面，五粮液也未见起色。 1998 年 9 月，五粮液集团从宜宾市国资局受让了宜宾纸业 2000 万股国家股，成为第二大股东。但“临危受命”的五粮液集团一直没有对宜宾纸业进行实质性重组，最终把这部分股权托管给了宜宾天原集团。 五粮液的战略管理能力、企业文化，同五粮液强烈的多元化冲动形成了巨大落差。在仔细研究五粮液的相关企业资料，特别是在浏览了五粮液集团的网站后，我深切地感到，五粮液地“国企”味道还是很浓，他们在战略思路、管理理念方面，比海尔、万科、联想、 TCL 等，至少有 5 年的差距。最简单的两个例子：王国春在媒体上出现时，第一个头衔是五粮液集团党委书记；他们的“第一步战略”、“第二步战略”和“第三步战略”的提法，表明他们对作为一门专业学问的企业战略，还根本没有入门。 五粮液在多元化道路上遇到的最大挑战，不是资金实力，不是外部因素，而是他们自身的战略整合能力和企业文化。 当媒体上在讨论五粮液百亿资金造芯片时，我都懒得参与。有媒体约我评论五粮液造芯，我只简单回了一句：人家只是开玩笑而已，我们又何必郑重其事？ 如果只是开玩笑，倒是好事。问题是，我在研究五粮液资料时，发现他们是真有过造芯的想法，而且是真准备去做的。 从企业战略角度说，企业要做好一项业务（不管是传统主业，还是新事业领域），都必须具备两个体系：一个是资源体系、一个是能力体系。从这两个体系角度考察、论证一下，就能知道自己适合干什么，不适合干什么了。 资源体系可以建设，能力体系可以培养、提升，所以，我反对“专业化”论者。就目前五粮液的企业状况看，是应该积极拓展新事业领域的了。问题是五粮液适合干什么，该怎么做好新业务。 如果你问我，五粮液在多元化拓展方面最大的障碍是什么？那么，我可以明确告诉你：五粮液的问题不在事业部或子公司的技术层面上，也不在集团或总部的资金层面上，最关键的问题是在集团层面的战略决策能力、管理能力、整合能力和企业文化上。德隆、格林柯尔的产业布局和产业整合理念，海尔的企业文化等等，都值得五粮液集团好好学习的，虽然他们未必比五粮液更有钱，虽然他们也有各自的问题。 3 、 五粮液在汽车行业能有多大生存空间？ 关于五粮液进军汽车产业的消息，现在能确认的只是该集团旗下的普什公司承接了某汽车厂商的一套外观模具。至于五粮液会不会进入整车制造行业，该集团负责人刻意神秘，留下许多想象空间。 直到 2003 年底，王国春在接受中国经营报记者采访时才明确说，汽车是消费产品，市场很大。汽车业恐怕是中国经济中的最后一块大蛋糕，现在不进去，以后更难进入。“如果今后中国的汽车市场全部被外国公司瓜分掉，对我们民族工业是一个损失。我们有责任，有义务进入。” 我们假定五粮液真的要进入整车制造业，来分析一下五粮液将要面对的行业格局。 从价格角度说，国际上整车毛利大约在 5 左右，而国内整车毛利在 20 以上。似乎空间很大。 但是，从产能和市场容量角度说，国内汽车产业已经是严重过剩了。 2002 年时，国内汽车产能为 490 万辆，而市场容量约为 330 万辆。 2002 年全国汽车产量增幅为 51.4% 。而按照中国机械工业联合会的预测，两年内的国内市场需求年均增幅为 21 。 4 。 更重要的是，除了国内汽车三巨头上汽、一汽和二汽都在加强与国际汽车巨头合作，增资扩能外，二线厂商如广汽、华晨等，也在按同样的套路拼命扩张。而三线的厂商如福建东南、浙江吉利等也在冒着资金链断裂的危险悲壮扩能。对三线厂商来说，一年万把辆的产量，根本没有规模优势和竞争力可言。吉利豪情在利润最低潮时，一辆车的利润只有 100 多元。有媒体形容三线厂商的境遇是：“增资无底洞，利润低顶棚”。但是，对三线厂商来说，不冒风险增资扩能，就是死路一条。冒险一博，说不定还能柳暗花明，绝处逢生。大概这就是吉利千方百计寻求上市，打通融资渠道的苦衷吧。 对五粮液而言，汽车业这块大蛋糕，本身就是一块有许多强者在争抢着的蛋糕，五粮液挥舞一把什么样的刀，以何种途径挤进这场强者之间的博弈，准备切这块蛋糕的哪个部分，这是值得斟酌、推敲和考量的。 即使是刚刚闯入汽车业的德隆、格林柯尔、美的，也都是定位非常清晰，都是找准一个非常确定的细分市场，通过并购快速进入。无论是产业整合能力还是资本运作能力，这些企业都是跨行业运作的高手，都有迅速整合并消化收购资产的良好记录。对这些企业来说，行业壁垒问题不大，门槛不高。一句话，它们是产业界的食肉动物。 相比较之下，五粮液至今还缺乏真正意义上的跨行业运作的成功经验。除了白酒行业，五粮液尚未证明自己也是食肉动物。而食草动物要进入这场残酷的生存竞争，将会是十分危险的。 毕竟，中国汽车业的暴利是建立在关税壁垒和市场准入管制基础之上的，在 WTO 规则之下，壁垒和管制将逐步弱化，最终将使汽车行业回归到它应该的定位上去，那就是开放性、竞争性行业。那时，它的价格畸高的特点将消失。 在我看来，近年来上千亿资金以蝗虫效应之迅猛态势进入汽车业，将使这个行业的主旋律提前演变为价格竞争。我预计， 2005 年，中国汽车市场将全面陷入价格竞争。 4 、五粮液应该怎么切入汽车行业 ? 五粮液和汽车企业渊源很深。当年白酒利高时，不少汽车企业进入白酒业。猎豹汽车“贴上”五粮液后，金六福酒“到去年捞回的收入，已高达 17 亿”。生产微型汽车的长安集团斥资 1 个亿与五粮液合作贴牌生产的“长安星”白酒也将面世。这些合作关系，为五粮液在汽车业中创造了人脉与机会，相信，五粮液旗下的普什公司能承接到汽车模具加工合同，也在某种程度上得益于这种人脉关系。 这种人脉关系，也为五粮液集团近距离观察汽车业创造了便利条件。 毫无疑问，中国的汽车业是一部引进、模仿的历史。 50 年代用苏联图纸生产解放牌卡车和北京吉普、上海轿车。改革开放后，则从桑塔纳、捷达引进开始，用西方技术开发国内市场。对中国汽车企业来说，一言蔽之可曰：车型决定企业命运。上汽引进桑塔纳，一汽引进奥迪，车型选好了，企业蒸蒸日上、兴旺发达；二汽引进雪铁龙，车型“尚可”，市场“尚可”，企业状况也“尚可”；而广汽则命运先苦后甜，引进标致失败，后来引进本田，又迅速反败为胜。 中国汽车企业没有属于自己的核心技术和前沿技术。引进时，选对车型是经营致胜的关键。这大概也是华晨拼命粘住宝马的一个主要原因。 从王国春接触的国内汽车厂商那里，他看到的也许是汽车制造商技术水平不过尔尔、管理能力不过尔尔，并无神奇出色之处。不过是把发动机、齿轮箱、车壳、轮胎等拼装到一起。他们能做的，我也能做。有这样看法的企业家不在少数。事实上这种看法并非全错。在中国，由于垄断、管制和行政保护，的确有些企业不必卧薪尝胆、励精图治也能过得很好。反正质量的低劣和成本的高昂，都有国内消费者来埋单。比如，以前的汽车业就是如此。 但是汽车业毕竟不同于其它行业。我们不谈技术和研发，仅仅从组装工艺角度说，一辆汽车就是一个复杂系统，牵涉到上万个零件。它还需要建立一个非常庞大的采购系统和质量保证体系。这些都需要经验和技能。五粮液在酿造业的经验和业务能力，对汽车行业不能构成资源共享关系。相反，有家电制造业运作经验的格林柯尔和美的，倒更能够从工艺、品管和流程控制角度去理解汽车业。 在一篇题目叫王国春与五粮液的多元化之梦的报道中，有这样一段：“据了解，五粮液将生产个性化色彩较浓的车型，比如同样是轿车，他们可以根据顾客的要求设计轿车的颜色、款色、内部配置等”如果是制造业者，在说类似的话时，一定会考虑到“工艺”和“成本”两个概念：汽车改变颜色喷一次漆成本多少？改变款式开一副模具成本多少？ 假如五粮液下定决心要进入汽车业，我认为必须抛弃不切实际的想法，用先并购，后合作的方式，稳健切入，稳健发展。 “先并购”是指，现在国内有生产许可证的企业中，物色一家并购对象，成为其控股者，或者使其成为全资子公司，在汽车行业里建立一个桥头堡。“后合作”是指，用这块收购来的资产作为根据地，利用其生产许可证或者说壳资源，寻求国际产业资本的合作，共同注资，建立合资公司。除了选车型外，五粮液只要管业务后端的营销和服务体系外，前端的采购、技术和管理都委托给外方。至少三年内不要去抢管理权。 车型选定后，可以采用一条已经充分成熟的引进套路：先原厂零部件组装，逐步过渡到零部件国产化。 另一种可考虑的方式是，作为参股股东与国际厂商、国内厂商合作组建新的股份有限公司。 无论哪一种合作方式，财务上都采用国际会计准则，哪怕因此会多缴税。确保汽车项目成为集团的一个持久稳定的利润来源。 不必把管理权死死抓在自己手上。国际上的五星级酒店，就鲜有酒店主自己经营的，他们通常是把自己的产业委托专业化的“酒店管理集团”去打理的。 最后，关于五粮液多元化问题，我想谈几句题外话：通过阅读五粮液的各种资料，浏览五粮液集团的网站，我最明显的感觉是，五粮液与海尔、联想、美的等企业有着不同的话语体系，国企的痕迹时隐时现。至少，在企业架构上，五粮液似乎没有一个高素质专门班子去规划公司战略。而目前的五粮液集团，正处在一个产业结构大调整阶段，无论是芯片还是汽车，哪个项目都会是百亿级的大投资。丰田生产方式及其应用众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式丰田生产方式 (TPS-Toyota Production System) 。对于 TPS 的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。而且，国际上众多研究与推广 TPS 的企业都获得了相当可观的成果。 TPS 具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、丰田生产方式的哲理体系丰田生产方式 TPS 哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化 (JIY-Just in time) 生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品， JIT 需要以拉动生产为基础，以平准化 (Leveling System) 为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。“一大基础”是指改善 (Improvement) 。改善是 TPS 的基础，可以说没有改善就没有 TPS 。这里的改善是指这样的含义： 从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。 消除一切浪费。 TPS 哲理认为不能提高附加价值的一切工作 ( 包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等 ) 都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。 连续改善 (Continuous Improvement) 是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。 二、我国企业推行 TPS 活动中存在的问题 80 年代初，长春第一汽车制造厂就派出一个 40 人的代表团专门访问丰田公司，进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到了 90 年代初，一汽变速箱厂采用丰田生产方式，取得了降低在制品 70% 的佳绩。另外，湖北东风汽车公司的“一个流”生产，以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展 TPS 的问题。在国内也有众多的企业试行丰田生产方式未能成功，原因是多方面的，如何正确理解 TPS 是关键问题，概括地说，在国内对 TPS 理解不完善的地方大致在如下几个方面： (1) 关于 JIT 的问题。丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。 JIT 是 TPS 核心问题之一，拉动生产是 JIT 的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是 JIT 是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。因而 TPS 的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。 TPS 的开发从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。 (2) 关于推行丰田生产方式的条件。改善是 TPS 哲理的基础与条件，也就是推行 TPS 首先从连续改善入手。目前，天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司在合资企业正在推行 TPS ，他们就是先从改善入手，而不是马上推行 JIT 。原因何在 ? 首先是因为改善是贯穿 TPS 的产生、成长、成熟的发展的整个过程。其次 JIT 的实行需要有较高水平的管理基础来保证。如，快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备，才能实行 JIT 生产。 (3) 关于质量管理。质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的，必须融为一体，而不是独做表面文章。 (4) 关于工业工程 (IE-Industrial Engineering) 。日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理与方法主要是 IE 。同时也是美国、西欧各种现代管理模式 ( 例如： CIMS ， MRP ) 的技术支撑体系。因而，我国企业要推行 TPS ，特别是建立适合国情、厂情的 TPS ，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。 (5) 关于整体化问题。我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究， CIMS 工程等都按职能部门划分，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以 IE 为支撑技术，经过连续不断的改善与努力，最终求得企业整体化效益。 三、我国企业推行 TPS 的途径与策略 (1) 培训既是推行 TPS 的突破口，又是 TPS 工程自始至终的工作内容，应在全公司范围内培训 TPS 哲理和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行过 TPS 企业的成功经验与失败教训。 (2) 坚持从规划入手，试点与系统开发的并行工程。我国企业开发 TPS 应从一开始就做整体发展规划，搞清本企业推行 TPS 的条件有哪些还不具备确定改善的对象与目标，规划推行 TPS 的总体方案，从试点从手，充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克快速换模，物流系统设计与改造，信息控制系统 ( 如看板管理 ) 设计等问题，建立适合本企业的 TPS 模式。 (3) 加快体制改革的步伐。 TPS 工程不是单纯的管理和技术问题，它是市场经济的产物。它的实现毫无疑问，需要与体制改革相适合，同时需要体制改革的支持，这恐怕是国有大中型企业推行 TPS 的关键问题。 某公司战略管理咨询案例2001年，有一家公司要求我们提供咨询服务。这是一家国有贸易公司，成立于九十年代初，对外出口机电产品、纺织品、水产品、化工原料、家具等多项产品，其中主要贸易产品是我国出口增长较快的机电产品。公司成立到现在，出口额连续增长，效益较好，年出口额最高达到上亿美元，在贸易行业中远高于同行盈利水平。但近几年公司经营出现波动，主要原因是外贸业务人员流失严重，有的是部门业务骨干流失，有的是部门集体出走。人员流失直接导致业务流失，盈利下降，其中纺织、电机两个部门因人员全部流失导致年业务量从几百万美元直降为0。在此情况下，公司管理层采取了做品牌、做CI策划等措施，但收效甚微。现在，公司为了挽留业务人员，调动人员积极性，准备在人力资源管理上进行变革，找到我们主要是希望提供人力资源管理的全套解决方案，以提高公司人力资源管理水平，留住业务人员。 经过对中国外贸行业的研究，我们发现，中国对外贸易行业是大公司小船队的业务模式，外贸业务的方式主要是从国外或国外出现买家时，再从国内或国外寻找卖家，这个买与卖的两个业务环节往往是由外贸业务员个人两头托全线完成的。由于外贸权原来只有国营外贸公司拥有，市场竞争并不激烈，这些公司的职位编制都有限，外贸人员的流动不是那么容易，而且流到哪待遇都差不多。但随着国家外贸经营权的放开，更多的公司获得了外贸权，市场竞争日趋激烈，各公司在人员待遇方面也都进行了变革，用优厚条件吸引其它公司的业务骨干加盟。由于两头托的经营模式，使业务人员在流动的同时，把国外的经销商和国内的供应商很容易地就带走了。尤其是国营公司采用部门承包制后，国外客户资源和国内生产厂商资源完全掌握在部门几个人手中，公司缺乏对资源的掌控。这样，对业务骨干人员来说，即使拥有公司股份仍然抵挡不住寻租行为的吸引力，比如前副总经理与某部门经理联手开办一贸易公司与公司竞争。经过分析，我们和客户高层进行了沟通，指出如果仍然在目前业务框架下做人力资源咨询，只能短期地解决表象问题，而本质问题仍然存在。公司竞争力将进一步削弱，资源分散，各自为战。公司当前迫切需要的不是人力资源咨询，而是进行战略咨询，即公司将来采取什么样的经营模式，才能避免目前这种资源个人化的情况，提高公司的资源控制能力。客户高层在研究之后接纳了我们的意见，将变革的方向引到了战略上。我们从行业价值链角度对外贸行业进行了分析，发现中国大多数贸易公司从事的实际是采购服务，在未来发展中，采购服务商的发展方向对客户公司从资源能力角度并不合适。根据该公司的资源能力，建议其发展面对国际市场的品牌产品，走虚拟企业之路，通过产品品牌抓住国外市场的终端顾客，从而获得对国外经销商的控制力；营销和供应分开，按区域设计营销组织结构，专门面向国外市场，形成公司整体对市场快速响应能力，以建立公司在国际区域市场的市场份额；利用该公司对国外市场相对比较熟悉的优势，以及国内产业供应链日趋成熟的特点，建立产品研发中心和供应中心，根据国际区域市场需求统筹组织开发和供应产品。同时，在流程中加强横向合作与控制，专业化分工，提高效率的同时避免资源个人化。 新的业务模式在公司内部引起巨大的争论，尤其是部分老业务人员对这个影响个人资源能力的业务模式表示反对。在长达四个月的项目期间我们与该公司经营骨干人员进行了无数次的讨论，并就新的模式针对不同人员举行了系列理论培训、行业形势介绍、新业务模式实战模拟等活动，使新的战略模式得到得到大多数人员的认同和理解，并激发了公司年轻人的干劲。公司在项目中后期即开始业务转型，停止不相关业务，组织结构与业务流程根据咨询建议进行了调整，并任命了相应人员。在战略实施初期公司还是遇到了较大的困难，一些业务人员担心在新模式下自己无法再获得资源而流失，同时传统中东市场受到战争影响而业务下降。公司主要领导在变革过程中坚持战略方向，经过一年多的转型已经迎来了曙光，公司内部各种职能的配合运转流畅，一批骨干人员成长起来，老业务人员也适应了新的角色。技术中心能够很好地组织研发资源，开展自我研发和外包研发；供应上形成稳定的供应商群体，建立了公司与供应商之间稳定的合作伙伴关系；营销各区域部对市场的控制加强，目前公司的几项主要产品在国际区域市场已经确立了优势品牌地位，拥有稳定的市场占有率，其中小灵通手机产品在非洲某国市场销量即达到70万台，形成稳定的品牌影响力。这个案例中，我们可以看到，如果仅从人力资源角度来解决问题，方案再好，执行的再有力度，对公司而言，都将无法避免变革失败的结果。所以说，企业变革，要选对做正确的事是第一重要的，就是确认关键问题所在，而不仅仅是执行力。执行力能使企业不知不觉中实现变革的目标，而确认关键问题能使企业先知先觉，制定正确的变革方向。 如何打造精益供应链?产品和流程模块化。将最终产品分解成可被单独制造和存储的模块，不同产品可以用相同的流程来制造。在汽车和电子行业这是一种被普遍采用的策略。例如，不同型号的汽车可以装配相同型号的电池，从而降低电池的安全库存量。Dell在收到顾客订单后，直接从供应商或仓库获取部件，在同样的装配线上组装出不同配置的计算机，这样既提高了装配速度，也降低了对资源的需求。模块化也有利于并行工程(Concurrent Engineering )的实施，一些工序可以并行处理从而缩短生产提前期，提高响应速度。模块化的另一个好处是增加产品的可替代性，例如当某种低端的芯片缺货时可以用高端的芯片来代替，以维护良好的声誉。 延迟差异化策略。由于制造提前期和运输时间的存在，生产计划通常在获得准确的需求信息前排定。在传统的服装制造业中，提前期甚至长达半年至一年。延迟策略就是将同类产品中有差异部分的生产尽量推迟以获得更多有关差异部分的信息。 例如，传统的针织衫制造包括三个主要步骤：染色、缝制、分销。通常的做法是，厂家先根据对某一款式不同颜色的需求预测，将白色面料染成不同颜色，然后再将染色的面料裁剪和缝制，并经过检验和包装，成衣被发往销售渠道。而贝纳通(Benetton，一家意大利服装制造商)率先改变了这一流程，将染色这一环节延迟到缝制之后，这样可以在获取更准确的颜色需求信息后再将成衣染色，降低了需求不确定性所带来的风险，也可降低安全库存量，当今很多服装企业都采用了这一延迟策略。 在电子行业中也有很多延迟策略的实践者，例如惠普的激光打印机最早在日本制造而后分销到全球各地，但由于各地的电压不一致，需要配备不同的电源装置以及操作手册。由于发货提前期较长，各地需求往往难以预测。惠普于是重新设计了电源系统，并将未安装电源装置的裸机发送到各地，然后各地再根据本地需求装上合适的电源系统和配备操作手册。通过延迟策略，企业可以在不降低服务水平的前提下降低库存水平，从而节省持货成本。 用能力而不是库存。按照精益的原则，多余的库存是种浪费，因此应该通过能力来应对需求不确定性。这背后的逻辑是：能力可以转化成库存，反之则不成立。例如，为了构造快速响应的供应链，Zara保持了大约30%的冗余产能而不是将产能最大化利用，这样它能迅速完成紧急订单的生产。Zara总是以小批量的方式生产新款式服装，并借助自身高效的物流体系迅速将成衣配送至全球各地的门店。Zara追求的是极高的库存周转率，它有一条不成文的规矩：不断地将零售店面里两三个星期还没有卖掉的货物运走。 对于一般的企业来讲，如果采取这种策略，物流成本肯定会提高，风险也很大。对于Zara却完全不是这样，在Zara，积压货物只占整个库存的10%，相对于时装业17%-20%的平均水平，风险就很小了。每种产品有限的数量和很短的销售时间极大地刺激了人们的购买欲望，增加了商品流通速度。在伦敦进行的一项调查表明，对于一般的零售商店而言，顾客平均每年去4次；而Zara的顾客平均每年要去Zara 17次之多。 扩充能力的另一种策略是协调外部资源，为我所用。例如，H&M并不拥有自己的工厂和物流系统，而是借助外包策略和信息系统，构造了两条供应链：协调亚洲生产的高效供应链和协调欧洲生产的快速反应供应链。 H&M认为短的到货期并不总是最有利的，因为适当的到货期就是要在价格、时间和品质之间寻求最佳平衡点。对于大批量的基础时装和童装，如果能尽早下订单是明显有利的，因此这部分产品的生产通常放在亚洲，以获得成本的优势。量小而流行性强的服装则相当需要较短的到货期，通常交给欧洲的供应商。 另一美国服装品牌Gap也采取了类似的策略。Gap旗下拥有三大成衣品牌Old Navy, Gap, Banana Republic，分别面对不同的客户群：Old Navy以低价位优势面向大众；Gap面向赶时髦的年轻客户群；Banana Republic则面向追求品质的高端客户。Gap集团用三条各自独立又相互联系的供应链体系来确保三个品牌各自的特点Old Navy原材料供货和制造主要在亚洲以减少成本，销售渠道密集；Gap的供应链集中在美国中部以确保速度和柔性；Banana Republic的供应链集中在意大利以确保品质和设计。这种供应链体系很有效，以至于很多客户不会意识到这三个品牌来源于同一个集团。在某些紧急情况下，这三个渠道又可互为补充。 建立柔性的生产能力。柔性的概念来源于柔性制造系统(Flexible Manufacturing System)，例如一条汽车装配线上可以装配出不同型号的汽车。建立柔性生产能力的目的仍然是通过混同能力(Capacity Pooling)来增强企业抵御风险的能力。如图1所示的两个柔性系统中，每条生产线(用数字表示)都能生产两种不同的产品(用字母表示)，具有一定的柔性。例如产品A主要由生产线1生产，当A的需求量很大而生产线1的生产能力不足时，如果别的产品需求量不大，则可以借用别的