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企业经营沙盘推演实验报告企业总体经营分析报告（总经理CEO）一、SWOT分析（外部的机会、威胁、内部的优势、劣势）1、SWOT即一种企业战略分析法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。做战略部署就是把企业所能做到的和可能做到的进行最大利润优化。2、首先是S即优势分析：我们公司有三条手工生产线、两条半自动生产线。而且我们在第三年的时候这些生产线就已经全部投入生产，也就是生产线的使用率高，收益大；比起其他企业我们的一方面战略优势是不实用高端的生产线生产低端产品，不生产P1，这样可以得到利润优化；第三年没有完成区域、国内、亚洲的市场开拓，低广告投入高订单产出。团队内部善于协作沟通，是做好一切竞争准备、战略计划的基础。3、W即劣势分析：第一年的时候广告投资太少了没有抢占市场先机，只拿了一个产品的订单，现金流短缺，一定程度上影响了公司的发展。 4、O即机会分析：先与其他公司打开了本地市场，第二三年一直占据着本地市场，销售订单有了基本保障，而且我们主打的P2的销售价格在这个市场里也是相对较高的；生产线较高，产能大，在后面几年里顾客需求大订单多，我们可以得到更多的利润。5、T即威胁分析：不能准确的把握需要ISO9000与ISO14000资格认证的市场，导致扩大了广告投入量增加了资金负担；七个公司中的五个都看好P2与P3产品，拿订单的时候未免会有些竞争，特别是在区域市场上。综上，针对这些方面我们都采取了相对应的战略调整，最终使得公司五年下来是相对不错的一家。二、战略集团分析作为企业的CEO，我在经营的过程中对每年年初都做出的各项决策进行了具体项目的统计如下所示。针对企业内部的结构规划需要做到知己知彼，这样才能够百战不殆。战略是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。然而，选择一种战略定位并不能保证获得持久优势。好有就是他人的效仿要求决策者对战略进行取舍。企业的生存与发展离不开市场，企业开发市场的前提条件是充分透视市场。只有在充分认识市场和把握市场的前提下，企业管理者才能够确定生存发展战略，决定经营理念，指定产品研发计划和营销目标。决策需要以市场需求为导向进行决策，如果对规划和市场预测不能了然于胸，难免会造成决策的缺漏，而决策的失误会影响模拟经营的整个过程。企业经营需要有长远的规划，经营初期的企业规划会影响企业后几年的发展，所以就需要有战略管理的目光和远见。既然要做企业，就是以盈利为出发点的，赚更多的钱就是我们的经营理念。出发点和归宿都是以利益最大化为宗旨，作为管理决策者的CEO就应该仔细分析商业新闻，做好内部规划。三、竞争对手分析（与本企业同处一个战略集团内的企业）在进行竞争对手分析时，需要对那些现在或将来对客户的战略可能产生重大影响的主要竞争对手进行认真分析。这里的竞争对手通常意味着一个比现有直接竞争对手更广的一个组织群体。在很多情况下是因为客户未能正确识别将来可能出现的竞争对手，才导致了盲点出现。四、企业战略定位从战略成本管理角度看, 战略定位分析是指通过对企业的战略环境进行分析。确定要采取的竞争战略, 明确成本管理的方向和重点, 建立与企业战略管理相适应的成本管理战略。准确地判断企业所面临的竞争环境, 是企业确定战略定位的关键,其中包括宏观层面的政治、法律和经济等环境, 市场层面的行业发展状况、供应商和销售商的议价能力、竞争者的优势以及企业自身的核心竞争力、内部所具有的强势与劣势等。因此, 战略定位方法就是通过对于战略环境的调查分析, 使企业明确其自身在竞争市场中所拥有的机会、面临的威胁和企业本身的强势和劣势, 从而以此来确定企业的竞争战略。1.成本领先战略成本领先战略是指企业通过加强内部成本控制, 在研究开发、生产、服务和广告等各个领域把成本降至最低, 从而成为行业中成本领先者的竞争战略。成本领先战略是三种竞争战略中最明确的一种, 其主题是如何使企业成本低于其竞争对手。在激烈的市场竞争中, 成本领先企业在全部五种竞争力量的威胁中具有强大的防御作用。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位, 那么它只要将价格控制在产业的平均水平或接近平均的水平, 就可以获取优于平均水平的经营绩效。与竞争对手的价位相比, 成本领先者的低成本地位将转化为高效益。成本优势的战略性价值取决于其持久性, 如果企业成本优势的来源对于竞争对手来说是难以复制或模仿的, 其持久性就会存在。企业可以通过控制成本动因和重构价值链这两种方法来获取成本优势。2.差异化战略差异化战略是指通过产品研究开发, 力求就客户广泛重视的方面在产业内独树一帜、别具一格, 或在成本差距难以进一步扩大的情况下, 生产比竞争对手功能更多、质量更优、服务更好的产品, 以获得竞争优势的竞争战略。简言之就是要标新立异、提供与众不同的产品或服务, 满足顾客的特殊要求。如果一个企业能够提供给顾客某种具有独特性的东西,那么它就具备有别于其竞争对手的经营差异化, 经营差异化减少了竞争, 保证了其市场份额, 使企业可以得到价格溢价的报酬。因此, 差异化战略是获得超常收益的战略,可有效防御五种竞争力量。3.目标集聚战略目标集聚战略是指企业选择特定细分市场实施低成本战略或差异化战略, 即选择特定的地区或特定的购买者群体提供产品和服务, 获取成本或差异化竞争优势的竞争战略。前两个战略即成本领先战略和差异化战略是面向全行业, 在整个行业的范围内进行活动; 而目标集聚战略是企业集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为界定的顾客或市场区域服务, 从而超过服务于更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式, 成本领先目标集聚战略与差异领先目标集聚战略, 前者寻求在目标市场上的成本优势, 而后者追求目标市场上的差异优势。上述三种竞争战略是相互联系的。成本领先战略保证了理论利润, 体现了效率;差异化战略保证了市场份额, 使企业在成本方面的高效率转化为高效益; 目标集聚战略强化了低成本与差异化的优势。五、团队合作情况分析协调内部团队方面就如我们组员所说，我们队的兄弟姐妹们都很团结一致。努力做好各项任务，积极投入到公司经营中，在做好他们的本职工作的同时还会为我在做计划决策方面献计献策，这样就有助于我更快的的了解各个部门的情况，留出时间来去了解分析外部竞争，为我做出好的决策奠定了解释的基础，我们组的兄弟姐妹们是我有力的后备军团！这也就是我们组最终能取得第一的一个首要因素。人多力量大，我不能独断专行，得能够听取他们的见解，分析清楚他们的观点是否可以采纳，经过仔细思考才能做出最后的决定。六、企业经营绩效分析现在，就来从各个方面分析一下我们五年的经营状况。第一年，我们的战略就是在广告投放一般，同时也要尽可能的节约成本。同时，加大基础设施建设，引进先进的生产线，并且提早进入新产品的研发。这也是在为我们后面产品的及时供应及订单获取打好的基础。所以，我们的综合管理费（下图所示）也是遥遥领先其他各组。起初，我们对自己的战略定位就是先发展低端产品，利用低端产品支撑我们前期的产品研发，市场进入等的发展，而后在发展阶段，专攻高端产品来集中打入需求较高的国内和国际市场，战略性的放弃区域，本地和亚洲市场。这也是考虑到今后战线拉的太长，太散而导致顾此失彼。图表 1 第二年，忽视了在广告投放上对P2跟P3订单的获取，也没有开拓新市场，只是想在本地发展，没考虑长远，没能很好的认清企业经营的规则。同时，其他各组都相应的对P2跟P3获取了一定的订单，同时也间接导致了后几年我们资金运转困难，订单获取不足等问题。图一 图二图三进入第三年，鉴于资金发生困难而忽视了其他方面的发展。基于此，同时我们忽视了将应收付款贴现，这也间接影响了我们的生产成本。而在这一年，为了与其他组争夺国内市场，我们也相应加大了广告投入，同时我们的生产线停止了更新，也因为只开拓了国内市场，所以订单也并不是特别理想。不过，这一年总的来说，我们的情况还是有所好转的。首先，销售收入较前两年有了大幅提升。第四年，同样，我们也忽视了其他方面的发展，只是P1市场，而没有开拓别的市场及产品。这是经营的最大失误！图四 图五第五年，我们没有进行合作等策略!争取拿到最多的订单，但最终还是因为对制度的不了解，简单的认为在P1的基础上做大，就能取得企业经营成功。五年的经营，我们没能朝着起初制定的大战略在发展，最为明显的就是累计国内市场占有率（下图1）我们明显领先于其他各组，在这一市场范围内有绝对优势。而在区域市场和亚洲市场方面我们的占有率均为0。总的来说，我们的绩效还不是很差，销售额稳中有升。并且各部门协调融洽，运转还算顺畅，