管理学考试答案.doc

1，组织文化的内容及塑造的途径内容 从最能体现组织文化特征的内容来看，组织文化包括组织价值观、组织精神、伦理规范及组织素养等。 组织的价值观 组织的价值观就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产经营服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。 组织精神 组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培训所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心。 伦理规范 伦理规范是指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，他通过社会公众舆论规范人们的行为。组织文化内容结构中的伦理道德规范既体现组织自下而上环境中社会文化的一般性要求， 的特殊需求。由此可见，以道德规范为内容与基础的员工伦理行为准则是传统的组织管理规章制度的补充完善和发展。正是这种补充完善和发展，是组织的价值观融入新的文化力量。塑造途径 (1) 树立正确的组织价值 组织价值观是整个组织文化的核心，选择真确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题（2）强化员工的认同感A 充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化B 培养和树立典型C 加强相关培训教育（3）提炼定格A精心分析B 全面归纳C 精练定格（4）巩固落实A 建立必要的制度保障B 领导者率先垂范（5） 在发展中不断丰富和完善当组织的内外条件发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。2.有效授权的要素及原则要素 信息共享 会大大提高员工的积极性和工作的主动性 提高授权对象的知识与技能 有效的帮助员工进行自主的决策，提高他们参与组织活动的能力，并为组织的团队合作和组织目标的实现打下扎实的基础 充分放权 使得各个成员都能根据工作过程实际情况进行适当的安排，这样，各种类型得权力才能得到充分的发挥 奖励绩效 奖励系统应包括工资和利润提成原则 1 重要性原则 组织授权必须建立在相互信任的基础上，且要敢于把一些重要的权力或职权放下去，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性，并把具体任务落到实处。2适度原则 组织授权还需建立在效率的基础上，不能无原则放权3权责一致原则 组织在授权的同时，必须向被托付人明确所受任务的目标责任及权力范围，权责必须一致，否则被托付人可能会滥用职权导致形式主，哪么会对任务无所适从造成工作失误。4级差授权原则 组织只能在工作欢喜紧密的层级上进行级差授权。3.计划的编制过程(一)确定目标 确定目标是决策工作的主要任务。制订计划的第一步必须认识我们将要走向何方。目标是指期望的成果。目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准。(二)认清现在 计划是连接我们所处的这岸和我们要去的对岸的一座桥梁。目标指明了组织要去的对岸。因此，制订计划的第二步是认清组织所处的这岸，即认清现在。认识现在的目的在于寻求合理有效的通向对岸的路径，也即实现目标的途径。(三)研究过去 虽然“现在”不必然在“过去”的线性延长线上，但“现在”毕竟是从“过去”走来。研究过去不仅是从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。从过去发生的事件中探求事物发展的一般规律，其基本方法有两种：一为演绎法，一为归纳法。(四)预测并有效地确定计划的重要前提条件 前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是关于我们所处的此岸到达我们将去的彼岸过程中所有可能的情况。预测并有效地确定计划的前提条件的重要性不仅在于对前提条件认识越清楚、越深刻，计划工作越有效，而且在于组织成员越彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件，企业计划工作就越容易协调。(五)拟定和选择可行性行动计划 “条条道路通罗马”，“殊途同归”，这些都体现了实现某一目标的途径是多条的。拟定和选择行动计划包括三个内容：拟定可行性行动计划、评估计划和选定计划。(六)制订主要计划 完成了拟定和选择可行性行动计划后，拟订主要计划就是将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件。拟写计划要清楚地确定和描述“5W1H”的内容(七)制订派生计划基本计划肯定需要派生计划的支持。(八)制定预算，用预算使计划数字化 在做出决策和确定计划后，赋予计划含义的最后一步就是把计划转变成预算，使计划数字化。编制预算，一方面是为了使计划的指标体系更加明确，另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制。定性的计划往往在可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，而定量的计划则具有较硬的约束。、4.泰勒科学管理的主要内容泰勒制的主要内容概括起来可以归结为以下 8 个方面： 1. 科学管理的中心是提高效率，制定工作定额。 2. 为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。 3. 要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理。 4. 实行刺激性的计件工资报酬制度。 5. 工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。 6. 把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。 7. 实行“职能工长制”。 8. 在组织机构的管理控制上实行例外原则。 5.需要层次理论的内容(1)生理需要。这是人类为维持自身生命的最基本需要。它包括人们的衣、食、住、行等方面的基本需求。这是人类赖以生存和繁衍的基础，如果这类需要不能满足，人类就不能生存和发展。(2)安全需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱失业和丧失财产等威胁的需要。当一个人生理需要获得满足，接下来就会出现新的需要定势，这就是安全需要。(3)社交需要。当生理及安全需要得到相当的满足后，社交需要便占据主导地位。因为人类是有感情的动物，人们希望与别人交往，得到信任和友爱；希望归属于一个团体以得到关心、爱护和忠诚，这就是人的归属感。(4)尊重的需要。尊重的需要包括自尊和受人尊重两个方面。自尊意味着“在现实环境中希望有实力、有成就、能胜任和有信心，以及要求独立和自由”；受人尊重是指“要求有名誉或威望，可看成别人对自己的尊重、赏识、关心、重视或高度评价”。 (5)自我实现的需要。这是最高层次的需要，是一种使人能最大限度地发挥自己的潜能并完成某项工作或某项事业的欲望。6.改善企业道德行为的途径改善企业道德行为的途径：一，挑选高道德素质的员工;二，建立道德守则和决策规则;（美国麦道公司）三，在道德方面领导员工（高层管理人员在言行方面是员工的表率，高层管理人员可以通过奖惩机制来影响员工的道德行为）四，设定工作目标;五，对员工进行道德教育（如开设研修班，组织专题谈论会等）六，对绩效进行全面评价（人往往为了目的不择手段，但如果对结果进行全面评价，加之以道德熏陶，会提高员工的道德修养）七，进行独立的社会审计（有不道德行为的人都有害怕被抓住的心里，被抓住的可能性越大，产生不道德行为的可能性越小）八，提供正式的保护机制7.五力竞争模型】从五个方面来分析。五力分析模型是迈克尔波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。8.组织结构设计的原则和影响因素影响因素原则 1 专业化分工原则 2，统一指挥原则 3 控制幅度原则 4权责对等原则 5 柔性经济原则 影响因素 1环境的影响 2战略的影响 3 技术的影响 4组织规模与生命周期的影响 9.滚动计划的优缺点需要指出的是，滚动间隔期的选择，要适应企业的具体情况，如果滚动间隔期偏短，则计划调整较频繁，好处是有利于计划符合实际，缺点是降低了计划的严肃性。一般情况是，生产比较稳定的大量大批企业宜采用较长的滚动间隔期，生产不太稳定的单件小批生产企业则可考虑采用较短的间隔期。 采用滚动计划法，可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。10.内部招聘的优缺点内部招聘方式有下列优点：8 F$ . o8 Tt; s 7 d3 R- W7 t$ k& f3 B2 * H7 m1产生激励效果和榜样力量。内部选拔能够给员工提供晋升机会，使组织的成长与员工的成长同步，有美好的愿景，容易鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的气氛。获得晋升的员工能为其他员工做出榜样，发挥带头作用。 , X/ ?2 , E7 x0 B. K2提高员工的忠诚度。获得聘用的内部员工，本身就是在品德、能力和专业方面都比较优秀的员工，他们把企业不仅当作自己“事业的平台”，而且更重要的是把企业当做了“命运的共同体”，因而对组织的忠诚度较高。 - k F4 v8 O2 J4 Z3成本低、效率高。内部招聘可以节约高昂费用，同时还可以省去一些不必要的培训，减少了间接损失，而且人才离职、流失的可能性小。现有的员工更容易接受领导和管理，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦，方针容易贯彻执行，易于发挥组织效能。 ( t j8 d! O+ b4适应能力强。现有的员工更了解和熟悉本组织的运作模式、业务流程、人际关系等，与从外部招聘的新员工相比，定位过程更短，他们能更好地适应新工作。 内部招聘虽然有那么多优点，但同时也存在着很多缺点： 6 & l- BJ9 a; R9 W! Q fw8 O: e1可能造成内部矛盾。内部选拔需要竞争，竞争失败的员工可能会产生不满、心理失衡或心灰意冷，士气低下，增加员工的消极情绪和各级主管的思想工作量。内部选拔还可能导致部门之间“挖人才”现象，不利于部门之间的协作和组织的内部团结 5 B6 A: z( m+ Z# 4 2不利于新主管建立声望。新主管从同级员工中产生时，自己会受到“是大伙中的一员”的情感束缚，会感觉到自己的信任的缺失，也会导致该工作群体的比较心理失衡，使主管无法很好地完成角色转变，不易建立领导声望。 / a/ c w2 l1 g+ D1 w. k- A! s3可能会出现“裙带关系”或帮派现象。 ( i; Y) t4 j, h( U! n4会出现不公正的现象。内部选拔有可能是按资历或人际关系或领导喜好而非业绩、能力，形成不正之风，给有能力的员工的职业生涯发展设置了障碍，导致优秀人才外流或被埋没，削弱企业的竞争力。o* T6 Z0 D9 A- B. r5形成“近亲繁殖”的弊端。同一组织内的员工有相同的文化背景，可能出现“近亲繁殖”的现象，抑制了创新，进而僵化思维意识，不利于组织的长期发展。 ) p2 D+ & ) sO. l9 3 m6失去选取外部优秀人才的机会。一般情况下，外部优秀人才是比较多的，如果一味寻求“本部制造”，降低了外部“新鲜血液”进入本组织的机会，表面上看是节约了成本，实际上是对机会成本的巨大浪费l+ D! j0 c* 4 e5 k3 T, x A2 T7 i; r$ d6 x7 ) K/ n111.简述管理方格理论管理方格理论是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特布莱克和简莫顿在1964年出版的管理方格（1978年修订再版，改名为新管理方格）一书中提出的。管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。 管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量。12简述德尔菲法德尔菲法是为了克服专家会议法的缺点而产生的一种专家预测方法。在预测过程中，专家彼此互不相识、互不往来，这就克服了在专家会议法中经常发生的专家们不能充分发表意见、权威人物的意见左右其他人的意见等弊病。各位专家能真正充分地发表自己的预测意见。德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。 德尔菲法是预测活动中的一项重要工具，在实际应用中通过通常可以划分三个类型：经典型德尔菲法、策略型德尔菲法和决策型德尔菲法特征1 吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；2 采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断； 3 预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断预测法。13管理者应具备的技能1技术技能 一般来讲，“懂行”“一技之长”“才重一技”“隔行如隔山”“不熟不做”都是它的意思。指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力（一般基层管理人员要求较高）。2人际技能 人际技能也就是所谓的“懂人”，指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。 3协调同上级的关系 要协调好同上级的关系应注意以下两点： 首先，必须正确认识到自己的角色地位，努力做到出力而不越位。 其次，要适当调整期望、节制欲望，学会有限度的节制。4协调好同下属的关系下级是领导者行使权力的主要对象。因此，公正、民主、平等、信任地处理与下级的关系，对搞好领导工作具有重要的意义。为了实现这一要求，正职必须讲究对下级的平衡艺术、引力艺术和弹性控制艺术。5协调好与同级之间的关系作为领导者，协调好与同级之间的关系是影响个人发展的重要方面，也是整个团队积极向上、健康发展的重要因素。要正确处理好与同级之间的感情，可以从以下两方面着手；首先，增进与同级的感情。其次，竞争与合作共存。6概念技能概念技能是指综观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境之间相互影响复杂性的能力。具体包括；理解事物的相互关联性，从而找出关键影响因素的能力。确定和协调各方面关系的能力。权衡不同方案优劣和内在风险的能力，等等。处于较低层次的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能；处于较高层次的管理人员，更多地需要人际技能和概念技能；处于量高层次的管理人员，尤其需要较强的概念技能。14公平理论的主要内容及其应用公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰斯塔希亚当斯（John Stacey Adams）于1965年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，理论认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。 公平理论指出：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。、J.S.亚当斯认为：职工的积极性取决于他所感受的分配上的公正程度（即公平感），而职工的公平感取决于一种社会比较或历史比较。参照对象：他人、制度、自我结果（分配）公平；过程（程序）公平；条件（机会）公平15管理、领导、授权、绩效、评估、计划、沟通、决策、管理幅度、组织文化、管理(manage)是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。它包括4个含义：1.管理是为了实现组织未来目标的活动；2.管理的工作本质是协调；3.管理工作存在于组织中；4.管理工作的重点是对人进行管理。管理就是制定，执行，检查和改进。制定就是制定计划（或规定、规范、标准、法规等）；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施。领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。领导工作包括五个必不可少的要素，领导者、被领导者、作用对象（即客观环境）、职权和领导行为。授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，不只授予权力，且还托付完成该项工作的必要责任。 组织中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，因而产生授权的问题。授权是管理人的重要任务之一。有效的授权是一项重要的管理技巧。若授权得当，所有参与者均可受惠。绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。计划在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。1 决策主体是管理者，因为决策是管理的一项职能 2 决策的本质是一个过程 3 决策的目的是解决问题或利用机会管理幅度，又称管理宽度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。这些下属的任务是分担上级主管的管理工作，将组织任务层次分解，然后付诸实施。企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。16组织结构、建设性冲突、彼得原理，控制、预算控制组织结构是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在