低价竞争的策略性思考.doc

低價競爭的策略性思考近來全球市場殺氣騰騰， 價格破壞之聲不絕於耳， 讓人感受到價格戰場濃厚的血腥味。 許多具有成本優勢的廠商， 紛紛以低價策略來擴大市場占有率， 而競爭者更企圖以價格破壞切入利基市場， 並藉此逐漸蠶食知名品牌的市場地位。 價格破壞策略鋒利如刃， 企業該如何運用與應對？ 文廖志德 最近全球市場殺氣騰騰，價格破壞之聲不絕於耳，讓人感受到價格殺戮戰場的血腥味是更加地濃厚了，許多具有成本優勢的廠商紛紛以低價策略來擴大市場占有率，而低價競爭者更企圖以價格破壞來切入利基市場，並藉此逐漸蠶食知名品牌的市場地位。 如統一超商鮮食部推出新台幣40元的國民便當，造成市場行情的大震撼，此低價策略有效地刺激了消費者的購買欲望，不但餐盒的銷售業績大幅成長，同時也發揮了綜效，帶動了關東煮、飲料等產品的銷售量。全家便利商店為了迎戰統一超商的低價攻勢，也隨即推出39元的超值便當，掀起了一場超商的便當戰爭。 無獨有偶，連鎖藥妝店也同步展開低價競爭的策略，率先發動攻勢的是屈臣氏(Watsons)，屈臣氏於電視上大打我敢發誓的廣告，宣稱自己所販售的各類日用品最便宜，否則退給消費者兩倍的差價，據報端所載此次最低價保證的策略，讓屈臣氏的業績足足的成長了30。面對屈臣氏點燃的熊熊價格戰火，各大連鎖藥妝店也不甘示弱，分別採取不同的價格戰略來應變，例如康是美就是以6.6折及66元的超低優惠價格來吸引顧客。 不景氣加深價格破壞的力道 當然，採取低價策略的產業並不僅限於流通業，在國際市場上戴爾電腦(Dell)也是典型的價格破壞者，它善用直銷模式的大規模採購優勢，促使代工夥伴不斷地壓低生產及運籌成本，使得戴爾的價格策略對其他競爭者造成了極大的殺傷力，除因應不景氣時消費者對價格敏感度的增高，善用價格破壞來提升其市場占有率，也更進一步地強化其進貨談判之力道。 根據統計目前戴爾於個人電腦的全球市占率已經由12提升到15，在美國市場上，戴爾更是以27的市場占有率，以將近兩倍的距離遠遠地將第二名康柏(Compaq)拋在後頭。最近戴爾為了搶攻大陸市場更正式對聯想宣戰，他們要求代工夥伴落實本土化採購出貨的供應鏈模式，希望藉此有效壓縮運籌時間及成本，以拉近自己與中低價位市場的距離。但是戴爾的成功要素，絕對不在於一味地運用低價策略，而是能夠針對不同的市場區隔，採取靈活彈性的定價策略，這才是決勝市場的主因。 這一回合激烈的價格破壞現象的形成，部分原因肇因於經濟的極度不景氣，由於不景氣使得下列兩種市場力道更加強勁。首先，不景氣使得消費者的實質所得緊縮，強化了他們對價格的敏感度，市場上因此增加了不少精打細算的消費者，不但減少消費額度，也降低自己對高價產品的需求，此外，網際網路的蓬勃發展，使得消費者有了更多的選擇，同時強化了取得消費資訊的能力，這使消費者對價格的談判力量增加不少。 其次，當市場規模頓時減少的時候，眾多競爭者競食一塊不斷縮小的市場大餅的結果，造成有些廠商是看得到市場卻吃不到，其原先所擁有的設備及人力又不能完全空閒著，因而形成超額產能的現象，為了確保企業的生存，這些廠商只好不斷地降低產品或服務的定價，直到接到訂單為止，否則只有關閉一途，可預見的是如果景氣不回復，價格破壞的現象可能會更加惡化。 價格破壞者來自世界任何一方 另一方面，隨著全球化及無國界化的持續推展，無可避免地也助長了價格破壞的如火燎原，價格破壞者來自世界任何一個地方。例如，軟體產業的價格破壞者可能就來自印度，因為印度的軟體開發人員是除了美國以外最多的一個國家，他們擁有兩百萬軟體開發大軍，這些軟體開發人員不但技術能力強，人力成本相對於台灣低廉很多，而且英語說、寫流暢，許多軟體業者至印度考察之後，都發現自己很難於全球市場上與其競爭。 然而最可怕的價格破壞者，來自海峽對岸的中國大陸。過去，日本青木洋服所生產的西服，由於設計及做工一流，價格適中，分店分布廣，服務態度佳，幾乎成為西服的代名詞。近年來青木洋服為了降低成本，開始將西服委託中國大陸的廠商代工，事實上，優質低價的中國大陸商品已經悄悄地深入你我的日常生活，只要稍加注意，我們可以發現市場上絕大部分的玩具都是中國大陸製造的，市面上一律10元的商品，幾乎也都是Made in China。 當然，中國大陸所帶來價格破壞，將不會侷限於科技層次較低的傳統產業，高科技產業也將成為中國大陸下一波進軍的產業，這也難怪當社會大眾在爭論吋晶圓是否開放大陸設廠時，台積電董事長張忠謀要憂心地指出，在未來的10年內，大陸將成為全球最大的晶圓生產地區，台灣廠商如果不積極地參與大陸的成長，大陸將成為未來最大的價格破壞者。 價格只跌不漲WTO之後更加嚴重 這種價格只跌不漲的現象，短期間難有恢復的趨勢，價格的持續探底，隨著台灣進入WTO之後將更加嚴重，有些企業在面對價格不斷下滑，利潤不斷緊縮的窘境之下，甚至不惜流血輸出，以一元促銷的手法試圖挽回頹勢。部分的進口車則已經開始反應關稅調降，VOLVO汽車2002年的定價平均調低10萬之譜。即使不調整價格，汽車廠商也以提高配備及內裝的做法，帶給消費者物超所值的感受，像裕隆汽車就以送NAVI、VCD的做法，來吸引顧客上門。 這一波低迷景氣如果不趕快復甦，各行各業的價格戰還有得打。然而，低價競爭就像是一把利刃，攻擊他人之際，也有可能傷害到自己。例如有些企業為了打贏價格戰，採取的策略是無論如何先把案子搶到手為原則，之後再以五鬼搬運或偷工減料的方式，從中榨取利潤，而許多為了貪小便宜的消費者也因而受到傷害，後悔莫及。當然，這些企業也能因為此舉而傷害了商譽，斷送自己的前途。基本上，惡性的價格競爭往往是不會有好下場的，由於賺不到基本應有的利潤，這一類型企業只好犧牲產品功能及服務品質，結果賺到的只是不好的名聲，最終顧客還是會回流至服務水準較高的廠商。 價格調降服務不變 因此，企業若欲打價格競爭戰，首先務必遵守的原則就是：價格調降，服務不變。而大部分採取價格破壞的廠商之所以能夠成功，也絕對是符合這個要件的。他們會想盡各種方法來壓低營運成本，但卻不損害一絲服務的水準。西南航空(Southwest Airlines)就是箇中的佼佼者，針對財星雜誌500大企業的調查，在航空業空前慘澹的去年，西南航空是所有航空公司當中唯一賺錢的公司，而於全美一百家最值得效力的公司當中，西南航空高居第名。 西南航空是典型的價格破壞者，他們盡力把成本壓到最低，然後以最便宜的票價提供給社會大眾，讓大部分的顧客有能力享受到令人歡愉的飛行旅程。西南航空除了是票價最便宜的公司之外，其於準時、安全、效率、服務的表現上，同樣也是有目共睹的。西南航空的空服員穿著輕鬆的休閒服，慣用幽默的手法取代制式的飛航安全宣讀，以遊戲的態度來面對他們的工作，愛是這家公司的共同語言，員工們用心服務顧客。 西南航空的例子給了我們一個相當重要的啟示，即是在激烈的價格競爭之下，贏得勝利的方法絕對不是一味地以低價搶單，跟隨著競爭者的價格起舞，而忽略了基本應有的服務品質，這種短視的做法，無異是殺雞取卵，絕不足取。 跳脫惡性循環思考創新的做法 當然，有些企業於面對價格競爭時，剛開始也會有一種衝動，想要與對手大幹一場，然而硬碰硬的結果很可能是陷入兩敗俱傷的惡性循環。因此，有些業者開始思考新的做法，來因應價格破壞，他們開始更加講求服務品質，以爭取競爭的空間。部分廠商則是透過科技能力的提升，來取得價格上的競爭優勢。上福全球這一家公司就是極佳的典範，他們是除了HP、Epson、Canon等原廠之外，碳粉匣出貨量最大的廠商，上福將其市場鎖定於售後服務的市場，他們技巧性地閃過原廠的專利，製造出物美價廉的碳粉匣以取代原廠的碳粉匣，而其客戶來源也相當分散，更增加其經營績效的穩定性，今年他們又向複雜型雷射印表機卡匣新產品挑戰，朝高單