8+1绩效考核量化模式

第 1 讲 绩效考核简论 本讲重点 1 传统考核与定量考核的区别 2 考评中各级主管理的职责区别 3 考核评估的主要内容 人力资源管理的最大缺陷 1 1 人力资源管理整体比较落后 人力资源管理整体比较落后 在人 财 物和产 供 销等企业管理的各个环节中 人力资源管理是最不标准的管 理 除了在比较优秀的企业里面 人力资源管理已经成为企业的合作伙伴外 在很多的企 业都比较落后 2 2 非标准化是人力资源管理的最大缺陷 非标准化是人力资源管理的最大缺陷 在多数企业中 物料的管理 财务的管理 生产的管理以及研发技术的管理都基本上 围绕着一种模式 一种技术 一种公式 一种量化的方式 实现了规范化 可以无穷地复 制 但是人力资源管理却仍然更多地停留在随意的 非标准化的状态 这也是它不被公司 领导重视的一个重要的原因 因此 实现标准化是当前人力资源管理的发展方向 3 3 通过管理工具和方式的标准化来实现人力资源管理的标准化 通过管理工具和方式的标准化来实现人力资源管理的标准化 人力资源管理目前在国内几乎没有一个标准化的东西 我们经常说 人的管理是无法 定标准的 但是管理工具是可以标准化的 现在的人力资源管理工具尚没有实现基本的标 准化 比如 一个绩效考核表 20 家公司的都不一样 设计的原理或者方式规则也不一样 人力资源管理很模糊 因此 应该通过管理工具或者方式的标准化 逐渐实现人力资源管 理的标准化 传统考核和量化考核 1 1 绩效考核失效的原因 绩效考核失效的原因 绩效考核是人力资源管理的重要环节 在实践中 也是企业管理最重视的环节 但是 结果并不理想 绩效考核处于无效或低效状态 原因主要有以下几点 第一 定性多于定量 打分随意性很大 不能正确地体现公平性和客观性 第二 绩效考核之后见不到改善的结果 最终导致考核者和被考核者将考核作为游戏 对待 第三 绩效考核与其他人力资源管理环节脱节或联系不当 导致负面作用过大 比如 考核不与工资挂钩 考核就失去了动力 但是如果与工资挂钩 由于量化的缺乏 导致的 负面作用会更大 2 2 认识传统考核 认识传统考核 定性化是传统考核的最大特点 传统的考核包括四个方面的内容 工作的质 工作的量 工作态度 工作能力 与国 有企业中对德 能 行 绩的考核很类似 打分的方式也多定性化 比如 将各个项目的 成绩简单地分为优 良 中 差 劣 然后上级根据自己平时的感觉在各个成绩下面划钩 最后将每个成绩赋上分 就得出了最后的考核成绩 这种考核多凭上级的感觉 不能实现 量化 定性化的优点及适用情景 定性化考核有其自身的好处 它考核的范围更广 更全面 更能反映被考核者自身存 在的问题和潜质 正是因为这种考核更能全面反映问题和潜质 因此当考核的目的是为了 引导 教育和培训员工时 可以较多地使用定性化考核方式 注意 定性化考核最好不要 和物质利益挂钩 案例 定性化考核的作用定性化考核的作用 广州一家微波通讯公司采用了定性化的考核方式 考核成绩出来后 有一个研究生找到老总 询问老 总为什么他的考核分那么低 老总要求看他的考核表 在他的考核表中 专业能力和专业技术方面得分非 常高 说明他的能力和技术得到了大家的认可 但是 在工作态度 工作作风和工作责任心方面得分非常 低 最后 老板给出了这样的解释 你的能力是比较强的 但是你在工作积极性 工作作风方面需要进 一步改善 可见 定性考核并不是一点作用没有 定性考核能较全面地反映一个人的能力 状态和潜质 能够在引导 教育 培训员工方面发挥很大的作用 定性化不是我国绩效考核的现实追求 绩效考核是 舶来品 最早是从国外引进的 而国外现在的考核更多地是定性化的 而非定量化的 因为在经历了 200 多年的工业化之后 西方管理已经非常标准化 而历史 发展的必然规律就是清晰 混沌 混沌 清晰的过程 所以西方的考核注重定性化 比如 韦尔奇提倡的无边界组织管理模式就是一种定性化的管理 但是由于我国的工业文明刚刚 开始 管理水平比较低 被管理对象的素质也比较低 尚没有经历清晰的过程 所以定性 化不是中国绩效考核的现实追求 定量化应该成为我们现在努力的方向 案例 中日员工的差别中日员工的差别 在日本的松下公司是没有岗位说明书的 因为没有它员工干得也很好 但是在中国必须要有岗位说明 书 其中很大的原因是员工之间的差别 以发生退货为例 在日本 发生退货情况后总经理会很生气地把 研发部 品管部 工程部 生产部的负责人叫过来 要求他们在三天之内找出自己的原因 在三天之后 四个经理都会向老总汇报情况 每个经理都会从自身的角度寻找问题并给出改善措施 这样 问题就得到 解决了 但是 在中国却不一样 同样要求四位经理三天内给出答复 但结果却相差甚远 三天的时间内 品管部经理等着生产部经理召集开会 生产部经理等着品管部经理召集开会 其他两位经理也等着其他人 召集开会 而不是自己寻找自己的问题 这样 在三天后的汇报会上 每个经理都推卸责任 寻找各种理 由否认是自己的问题 最终 问题也没有得到解决 可见 中日员工间的差别 一定程度上决定了在中国 应该注意岗位说明书的制定和执行 3 3 传统考核与量化考核的区别传统考核与量化考核的区别 传统考核与量化考核主要的区别在于量化考核针对性更强 哪些方面比较差或者急需 改善 就可以考核哪些方面 相反 传统考核追求面面俱到 具体而言 有以下三个方面 的区别 传统考核 简单填写定性的表格 更多时候是自己与别人比较 强调形成结果的因素 如 德 能 勤 表表 1 11 1 传统考核表传统考核表 工作完成的质记事 出色 满意 尚可 较差 差绩 效工作完成的量记事 出色 满意 尚可 较差 差 作风纪律记事 出色 满意 尚可 较差 差 积极性记事 出色 满意 尚可 较差 差 责任感记事 出色 满意 尚可 较差 差 协调性记事 出色 满意 尚可 较差 差 工 作 态 度 周全性记事 出色 满意 尚可 较差 差 基础知识记事 出色 满意 尚可 较差 差 专业知识记事 出色 满意 尚可 较差 差 专业技能记事 出色 满意 尚可 较差 差 基 本 能 力体力记事 出色 满意 尚可 较差 差 能 力 考 核 工理解能力记事 出色 满意 尚可 较差 差 交际能力记事 出色 满意 尚可 较差 差 计划能力记事 出色 满意 尚可 较差 差 作 能 力 统筹能力记事 出色 满意 尚可 较差 差 量化考核 目标下数据化的定量考评 责任者主要是与工作目标比较 强调结果本身 图图 1 11 1 量化考核示意图量化考核示意图 表表 1 21 2 量化考核明细表量化考核明细表 考评项目核算方式目标 配分资料 销售计划完成率实际销售额 计划销售额 A 10050 新客户销售额比例 本期新客户销售额 上期新客户销 售额 B 12020 工程款项回收率实际回收款 应收款 C 99 820 定 量 部 分 市场销售费用率市场销售费用 销售额 D 810 财 务 部 市场研究 规划 实 施的有效性 评审市场调研 市场分析等报告 8 经营手段与方法不断 改善的有效性 评审制度和文件 考核实施效果 4 定 性 部 分客户管理与沟通的有 效性 评估效果 4 总 经 办 4 4 考核的内容考核的内容 考核的内容包括三方面 绩效 能力和态度 很多公司通常以绩效为中心 绩效考核 注重考 而能力和态度注重评估 通常情况下 绩效考核频率较高 每个月都会进行 至 少应该做到一季度考核一次 这种考核是小考核 可以不与工资挂钩 目的是收集数据 通常还有半年考核和年终考核 这是大考核 而能力和态度评估的频率较低 因为它们变 化较小 通常一年进行一次就行了 最多半年一次 图图 1 21 2 考核评估的主要内容考核评估的主要内容 案例 杜邦公司的考核杜邦公司的考核 杜邦公司的考核包括两层 一层是绩效 就是看结果 第二是价值 就是个人的价值 也就是说杜邦 公司除了考核员工今天给公司带来的成绩之外 还要考核他未来可能给公司带来的价值 这就需要通过评 估个人的能力和态度 也就是评估员工未来的发展空间 以便发现员工是否有潜在的价值 自检 请您回答下面的问题 您认为诸如出勤率之类的行为指标是否应该作为绩效考核的指标 见参考答案 1 1 5 5 考核的工具考核的工具 很多情况下 考核会运用到多种考核方法 不管使用什么方法 目的都是能够解决公 司的问题 通过考核能够提高效率 降低成本 图图 1 31 3 平衡记分卡考核平衡记分卡考核 图解 图解 平衡记分卡是一种考核工具 它的优点是它考核的内容形成了一个因果链的关系 一个岗位 一个企 业 记录的是财务指标 想要实现财务指标 一定要使顾客满意 包括内部顾客和外部顾客 如果顾客不 满意 财务指标就不能实现 要想让顾客满意 购买企业的服务或者产品 企业必须要有完善的服务流程 快速的反应 而要想提高企业的管理水平 企业的员工必须要不断地学习 提升能力 平衡记分卡通过对 这四项内容的考核 实现了企业发展的平衡和持久 6 6 考核的收益考核的收益 绩效考核的收益主要有三项 成本的降低 效率的提高和积极因素的加强 如果考核 了两三个月 对比数据 发现没有进步或者进步不大 甚至带来了负面效应 那么绩效考 核就失去了意义 就需要反省 考核中直线主管与人力资源主管的责任 考核中存在这样一个误区 如果考核由人力资源部进行 其他部门的信息就不能够充 分地获得 而其他部门也不愿配合 同样 如果由其他部门来进行考核 人力资源部又不 愿配合 这个误区的症结在于直线主管和人力资源主管在考核职责上划分得不清晰 在考 核中 直线主管和人力资源主管担负着不同的责任 具体如下 1 1 人力资源主管的责任人力资源主管的责任 建立考评体系 如考评政策 规范表格 考评方法 对其他部门主管培训考评的技能 监督考评体系的运行 更新考评系统 2 2 直线主管的责任直线主管的责任 提供考评要素 定义 权重配分 与下属共同制定考评标准 公正地对下属进行评价 自检 请您回答下面的问题 您认为在绩效考核中或人力资源管理中 总经理应起什么样的作用 担任什么角色 各级管理者如何 分工 见参考答案 1 2 第 2 讲 如何确定考核项目 归纳法 本讲重点 1 绩效量化的八个因素 2 如何从 岗位说明书 中归纳考核项目 3 考核项目的四大导向 绩效考核量化的 8 1 技术 8 1 指的是量化绩效考核所需要的 8 个要素和 1 张表格 这 8 个要素是紧密相连 不可分割的 如果少了一个 量化的绩效考核就很难维持下去 此外 量化绩效考核还需 要一张计划表 因为绩效考核是和目标相挂钩的 如果目标不能清晰地表述 那么考核就 无从谈起 图图 1 41 4 绩效量化的八因素绩效量化的八因素 归纳考核项目是考核的第一步 也是有效考核的基础 如果考核的项目不正确 那么 考核的效果也就无从谈起 作为量化考核的第一步 归纳考核项目有以下三种方法 从职 责描述中归纳 从工作计划中归纳 从组织要求中归纳 从职责描述中归纳 1 1 职责应有相应的文档 表格和行为职责应有相应的文档 表格和行为 岗位说明书是对岗位职责的具体描述 因此 岗位说明书是否正确 有效 决定了从 职责描述中归纳考核项目的效果 在实践中 很多岗位说明书中有对职责的虚假描述 所 以为了保证岗位职责的正确描述 便于从中提取考核项目 应该在职责描述后加上所需考 核的相应的文档 表格或行为 因为相关的文档 表格或可见的行为通常可以理解成履行 职责的成果 即职责的结果 以工业工程师的岗位说明书为例 图 2 1 反映了正确的岗位说明书与考核项目提取的 关系 图图 2 12 1 IEIE 的岗位说明书与考核项目的提取的岗位说明书与考核项目的提取 案例 有效的文档有利于考核项目的提取有效的文档有利于考核项目的提取 根据企业的近期 中期 远期的战略规划 制定相应的近期 中期 远期的能力和人力资源规划 这 是很多企业人力资源总监岗位说明书描述的一个重要职责 但是在考核中 往往没有相应的结果可以考核 如果在这一职责描述中加上需要制定相应的人力资源规划书 这样考核项目就有了 考核也好操作 且有 效多了 在考核中 人力资源总监如果没有提供相应的人力资源规划书 那么这一职责就没有履行 再比如 有的企业给市场部领导定下了很大的职责 引领企业的发展方向 但是在这一职责之后却 没有规定相应的考核内容 考核时就没有了依据 如果在描述之后 注明每年应该提交一篇有关企业发展 方向的报告 或者举办一次会议 这样考核项目就有了 岗位说明书中类似的问题很多 比如规定某个岗位的职责是提高资源的利用率或提高生产效率 但是 没有相应的考核内容 有效的岗位说明书应该在每个职责描述之后 注上需要提交的文档或者发生的行为 这样有利于考核项目的提出和考核的进行 2 2 选择关键项目的三大原则和工具选择关键项目的三大原则和工具 图图 2 22 2 选择关键项目的原则和工具选择关键项目的原则和工具 图解 图解 从职责中归纳考核项目需要依据岗位说明书中的职责描述和相应的见证事例 比如文档 表格和行为 事例 但是 一个岗位往往有多项职责 多的将达到 20 多项 有 30 多个事例 每一个职责都进行考核既 没有必要也不可能 这样就需要从中选择关键项目进行考核 在多项职责中 关键项目的选择要遵循三个 原则 常用的选择关键项目的方法有两个 职责描述时运用的动词也要注意 在实践中 往往选择那些做 得不好的项目进行考核 这也是十分有效的 考核内容可以根据执行情况的好坏进行调整 不需要有固定 的内容 关于考核项目的数量 并不是越多越好 俗话说三点一个界面 有时三个就够了 3 3 考核项目的四大导向考核项目的四大导向 考核的一个重要作用是导向作用 即通过考核引导员工或者组织关注某个或某些问题 向某些方面发展 而考核的导向作用往往通过考核项目来完成 通常情况下考核项目具有 四大导向 案例 合理利用成长导向合理利用成长导向 成长导向很重要 即今天做的要比明天做的好一点 某制造业公司经常遇到出货问题 这是很多国内 制造业企业的通病 原因是供应商的信誉度比较差 公司接受了咨询公司的建议 采取了成长导向的考核 他们每个月都进行考核 有个别项目实行每周一次考核制度 只不过这些考核较简单 不与工资挂钩 对 于每周内不能按时交货的批次 要认真寻找原因 对于找出来的原因并不采用批评当事人的方法处理 而是坐下来好好面谈 分析原因 并制定下周的计划 此外 还采取了奖励制度 对于考核结果 及时 进行奖励和处罚 且奖励的多于惩罚的 因为公司希望改善现状 为此 公司还专门设立了十万元的奖励 基金 结果出货问题明显减少了 图图 2 32 3 考核项目的四大导向考核项目的四大导向 4 4 描述考核项目的三个维度描述考核项目的三个维度 图图 2 42 4 描述考核项目的三个维度描述考核项目的三个维度 图解 图解 考核项目做的好坏都有一个衡量的通用标准 具体而言 通常从三个维度进行说明 质量 成本和实 效 即 QCD 表 2 1 具体描述了 IE 考核项目的考核标准 表表 2 12 1 IEIE 考核项目的衡量考核项目的衡量 IE 工程师考核项目名称 考核项目名称项目名称 1 标准作业指导书编写及时完成率 时间 编写内容准确率 质量 2 产能提高的程度产能提高率 时间 效率 人工成本降低率 成本 3 第 3 讲 如何选择计算公式 数理法 本讲重点 1 如何从工作计划中归纳考核项目 2 如何从组织要求中归纳考核项目 3 如何列具考核项目的计算方式 从工作计划中归纳 1 1 为什么需要从为什么需要从 工作计划工作计划 中归纳考核项目中归纳考核项目 考核项目不能仅仅来自岗位职责 因为岗位职责相对来说是静态的 它不可能天天变 化 而工作计划相对来说变化比较大 有时可能会有很多临时性的工作 而这些往往是十 分重要的 不能不考核 此外 因为职责是一个长期的过程 有些工作不能用职责来考核 这样就需要把职责分开 按工作计划逐段时间地考核 2 2 如何从如何从 工作计划工作计划 中归纳考核项目中归纳考核项目 通常情况下 工作计划中会有很多具体的工作 有时临时性工作会很多 应该选择影 响较大 比较重要 必须完成且很难完成的工作作为考核项目 表表 2 22 2 从从 工作计划工作计划 中归纳考核项目中归纳考核项目 表析 表析 通常情况下 工作有轻重缓急 重要非重要和影响大小之分 有些工作如果不能够及时完成 将会影 响到其他部门的工作 或者将会影响到这个部门的下一步工作 这样的工作应该作为考核项目 但是 如 果工作很重要 影响大但较容易完成的话 这些工作不一定作为考核项目 相反 那些较难完成 较重要 的工作应该作为考核的项目 从组织要求中归纳 1 1 为什么要从组织目标中归纳考核项目为什么要从组织目标中归纳考核项目 有一些任务和职责在岗位说明书和工作计划中都没有 但是从组织发展的现状来看 需要考核 以降低成本为例 人力资源部经理的职责和工作计划中通常没有降低成本这一项 但 是 事实上这是一个企业的持续工作 假如某个企业经营到六月份的时候 发现自己的产 品竞争力不足 原因是成本较高 这时公司要求所有部门共同努力降低成本 这时人力资 源部也要降低成本 这一职责就是组织的需要 总之 职责描述是整体性的 不够细致 工作计划是局部性的 不够宏观 而组织目 标是对以上两者的补充 2 2 如何从组织目标中归纳考核项目如何从组织目标中归纳考核项目 行业不同 组织要求的考核项目不同 表表 2 32 3 七大行业经营侧重点与考核的关键项目七大行业经营侧重点与考核的关键项目 行业战 略 重 点关键绩效项目 品牌运作 以专卖店的方式销售专卖店增长率 风格定位准确 以多样式 时尚取胜款式开发完成率 男性 休闲 服装 快速反应 即时上市生产进度达成率 为客户 OEM 争取世界著名品牌客户质量 规模化生产 力求降低成本和费用成本降低率 出口 小型 家电 准时出货 缩短生产周期出货准时率 环保 让顾客放心使用环保指数达标率 品类齐全 适应个性化装修产品开发完成率 装修 涂料 运用新型原料 降低配方性成本配方成本降低率 先有一流的人才 才有一流的技术招聘合格率 通信 软件 产品的功能领先 性能稳定新产品销售额 密布销售网点 遵循就近消费原则销售网点增长率 产品多样化 功能新颖产品开发完成率 日用 化工 价格合理 走大众化道路配方成本降低率 稳定现有客户 增加同一客户购买数量客户用量占有率 进一步降低成本 以价格争取新客户制造费用降低率 空调 塑料 配件 准时交货 配合客户 零库存 运作交货准时率 增加加工网点 降低运输成本收购加工厂个数 以质量为基础 打赢价格战材料成本降低率 家养 饲料 增加对大用户的直销 减少流通环节大用户销售增长率 七大行业 的经营侧 重点与 KPP 说明 左 表仅以柏 明顿咨询 客户为例 表析 表析 俗话说隔行如隔山 考核也有相似之处 处在不同行业的企业 组织要求的考核项目是不同的 因为 每一个行业本身有自己的特点 但同一行业的企业 可能考核的关键项目具有很大的相似性 自检 请您回答下面的问题 请结合本行业的销售特点 谈一谈贵企业在销售考核中的重要的考核项目 发展阶段不同 组织要求的考核项目不同 表表 2 42 4 同一企业四个阶段的经营侧重点和关键考核项目同一企业四个阶段的经营侧重点和关键考核项目 创建期发展期成熟期衰退期 战略重 点 力求产品差异化个 性 令顾客接受你 的产品 扩大生产规模 提高销售数量 降低成本和提高效 率 强化品牌和产 品特色 减少投入和回收 投资 解决内外 部矛盾 各 职 市 场 广告宣传的有效性 经销商开发完成率 销售计划完成率 货款回收率 销售利润达成率 新产品销售额完成 呆账发生控制率 销售费用控制率 营 销 率 产 品 研 发 产品功能 性能优越 性 产品技术指标 达成率 产品开发达成率 中试一次性合格 率 产品改良项目达成 率 替代部件成本 降低率 产品替换进度达 成率 库存材料 利用率 产 品 制 造 作业标准化完成率 产成品最终合格率 生产计划完成率 准时出货率 制造费用降低率 产品一次性合格率 生产周期缩短率 产品库存降低率 财 务 管 理 融资计划完成率 财务制度建设完成 率 流动资金周转天 数 财务支持满 意度 运营成本降低率 应收账款控制率 不良资产控制率 呆账回收率 能 部 门 关 键 绩 效 项 目 人 力 资 源 人力资源规划有效 性 培训计划完成 率 招聘计划完成率 人均生产增长率 人力成本降低率 人员流失率 劳动纠纷次数控 制率 人员淘汰 替换达成率 表析 表析 对于同一个企业而言 因为在不同的发展阶段遇到的问题不同 所以从组织的要求角度来看 考核项 目也有所不同 同样 同一个企业在行业发展的不同阶段 其经营的侧重点也有所不同 所以组织所要求 的考核项目也不同 对于一个刚刚建立的制造业企业而言 它的工作重点是尽快形成标准化的生产 所以开始的时候它聘 请的不是工人 而是工业工程师 以建成流水线 对于一个处于高速发展期的企业而言 它的成本预算是很难估算的 部门的费用控制率和人员控制率 也很难计算 所以 考核这些意义不大 对于处于行业发展旺季的企业而言 产品质量控制就不是第一位的了 而出货及时率成为最重要的事 情 反过来 如果行业发展进入了一个竞争激烈的成熟阶段 那么质量就成了第一位的事情了 到了企业 快关门 或者是不想再生产这个产品时 清仓就成了第一位的事情 这时降低材料库存就成了考核的重点 所以企业在不同的发展阶段侧重点是不太一样的 抓住它的特点 归纳考核项目进行考核 对于企业 经营意义重大 而要抓重点 就需要从组织规划入手 自检 请您回答下面的问题 在制定考核项目的时候 因为每个人的职责都包括很多的内容 但是不可能也没有必要对每一项职责 都进行考核 那么具体而言 考核项目有没有一个最优的量化选择呢 见参考答案 2 2 列举计算公式 在归纳出考核项目之后 就需要一个量化的结果数据 这个量化的结果数据不是来源 于任意的设定 而是通过一套相应的测量或者计算的方法得出的 归纳起来有三种 1 1 倒扣型计算方式及应用倒扣型计算方式及应用 要点描述 倒扣型计算方式是指不统计实际发生的总量 直接将典型事例或数据从得分中按规定 扣除 比如说迟到一次罚款 20 元 在计算时就不管你迟到多少次 发现一次就扣 20 元 直到本项扣为零分为止 优点 倒扣型计算方式的优点是操作简便 数据来源直观 运用此种方法不需要考虑太多的 其他因素 按照规定发现一次扣一次就行了 不足 倒扣型计算方式也有很大缺陷 偶然性大 增分的可能性小 易挫伤责任者的积极性 有时不能客观地反映绩效的结果 案例 倒扣型计算方式的缺陷倒扣型计算方式的缺陷 易挫伤责任者的积极性易挫伤责任者的积极性 比如 考核规定某岗位有保证资料制作及时的责任 并规定资料制作及时配分为 5 分 第一次不及时 扣 2 分 第二次不及时扣 3 分 如果出现两次不及时 被考核者的得分就是零分 这时 被考核者就再也 不怕扣分了 这样以来 就会出现在以后的时间里及时与否都是一样的情况 这样被考核者就不会再努力 地做到及时了 这时不及时的情况就会普遍发生 考核就失去了原有的目的 不能客观地反映绩效的结果不能客观地反映绩效的结果 比如考核规定该岗位有保证资料制作及时的职责 如果有两次不及时该项得分为零 假如这个岗位在 正常情况下一个月内只需要做 5 次资料制作 实践证明这一规定是合情合理的 但是假如在生产的旺季 该岗位需要做 50 个资料制作准备 此时如果还使用同样的规定 那么这项考核就不能反映该岗位取得的 实际绩效了 再比如 以生产产品为例 假如公司规定该岗位每生产一个次品将扣罚 10 元钱 在正常的情况下 每 人每天生产 100 个产品 到了旺季 每人每天需要生产 1000 个产品 这时如果再采用这种方式进行考核 就可能会出现工资为零的情况 本来越忙的时候 岗位为公司创造的价值越大 如果采用这样的规定 就 会出现员工不想多干的情况 考核就具有了很大的负面效果 适用情景 考核是以目标为导向的管理手段 针对倒扣型计算方式的特点 它较适合于以下两种 情况 较重大禁止发生的事例或数据的项目 数据发生比例较小或统计数据的成本太高的项目 比如出纳岗位税务报表递交及时性职责的考核 因为迟交税务报表就要被罚款 而递 交税务报表不是频率很高的事情 所以可以采用这种方式 2 2 统计型计算方式及应用统计型计算方式及应用 要点描述 统计型计算方式的做法是将结果统计形成一个数值 最后 绩效目标与计算结果往往 是一个数值 以迟到为例 有些公司规定迟到 5 分钟不算迟到 早退 10 分钟不算早退 这 样就需要统计一下 员工总共迟到了多少次 然后再界定一个分数 优点 统计型计算方式只需列出数据收集范围与统计方式即可 易操作 以统计迟到为例 只需告诉迟到的计算方式 比如正常上班时间 5 分钟之后报到的为迟到 时间计算以打卡 时显示的时间为准就可以了 不足 统计型计算方式的缺点是不易体现实际达成与目标之间的比例关系 以迟到为例 统 计型的计算方法得到的数据只是总数 不能反映正常工作所需要的时间 适用情景 统计型计算方式较适合于以下两种情况 绝对数据比相对值更具有考评价值的项目 运用比例型计算方式时 数据收集难的项目 3 3 比例型计算方式及应用比例型计算方式及应用 要点描述 比例型计算方式是指实际达成值与预期值之比 最后绩效目标与计算结果往往是一个 百分比值 比如公司规定员工正常出勤为 28 天 那么迟到两天就是正常 这样迟到的比例 就是十四分之一 如果超过十四分之一就要扣钱 如果低于十四分之一就不扣钱 优点 比例型计算方式的优点是通过公式计算 结果比较精确 强调的是实绩与目标的比例 更能体现责任者的达成程度 以产品质量的控制为例 规定产品的次品率为 10 那么生 产 100 个产品 可出 10 个次品 生产 1000 个 允许出 100 个次品 这样就不会出现倒扣 型计算方式所具有的抑制生产的负面效应了 也可以客观地反映员工的绩效了 不足 比例型计算方式涉及到计算公式的列举 所以如果公式列举错误 计算结果就不能反 映所追求的目标 因此公式列举是该方法的难点 此外 列举公式之后 数据的收集可能 需要很多的时间和精力 难度较大 适用情景 比例型计算方式较适合于以下四种情况 数据性较强的项目 数据来源稳定的项目 强调达成率的项目 数值绝对值较大的项目 案例 不要盲目使用比例型计算方法不要盲目使用比例型计算方法 珠海有一家生产空调的公司 因为盲目采用比例型计算方法 闹出了笑话 该公司对前台小姐接电话 的职责采用了比例型计算方法 规定了电话接错率 公式为 电话接错率 接错的电话 接电话的总次数 考核接错的 以部门投诉为准 比例 数据来源于电脑打印结果 事实证明 这种考核方式成本太大 也 没有必要 他们对销售部的市场占有率进行了考核 市场占有率 本公司的产品销售总台数 市场总台数 在统计本公司的产品销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总 事实证明 这一数据是没有必要的 只 需要采用增长率就可以了 所以不要陷入事事考核都用比例型计算方式的极端 表表 3 13 1 列举计算公式的三种方法比较列举计算公式的三种方法比较 要点描述优 点点不 足常用之处 比 例 型 实际达成值与 预期值之比 绩效目标与计 算结果往往是一 个百分比值 通过公式计算 结果 比较精确 强调的是实绩与目标 的比例 更能体现责任 者的达成程度 公式不易列准确 分子 分母数据 收集难度大 数据性较强的项目 数据来源稳定的项目 强调达成率的项目 数值绝对值较大的项目 统 计 型 将结果统计形成 一个数值 绩效目标与计算 结果往往是一个数 值 列出数据收集范 围与统计方式即可 易操作 不易体现实际达成 与目标之间的比例关 系 绝对数据比相对值 更具有考评价值的项 目 运用比例型时数据 收集难的项目 倒 扣 型 不统计实际发生 的总量 直接将典 型事例或数据从得 分中按规定扣除 操作简便 数据来源直观 偶然性大 增分的可能性小 易挫伤责任者的积极 性 常用于较重大禁止 发生的事例或数据的 项目 数据发生比例较小 或统计数据的成本太 高的项目 自检 请您回答下面的问题 请给出评价人力资源部提供培训项目的考核指标 并指出应采用的计算方法和公式 见参考答案 3 1 案例 正确选择计算方式正确选择计算方式 某企业在对部门经理的考核中 有一项是资料制作及时准备 及时准备就是在产品上线前两个小时准 备好 考核标准规定 如果一次不及时 扣两分 类推下去 扣完为止 此方法就是倒扣型计算方法 在对生产部门的考核中 有一项是关键设备故障台时数 公司共有关键设备 50 台 停机一台一小时 就是一台时 一台两小时就是两台时 考核标准允许一个月停机 700 台时 此时考核就需要采用统计型计 算方式 有些部门需要考核生产效率提升力 这时就需要采用比例型了 比如用 当期单位时间产能 上期单 位时间产能 上期单位时间产能就可以得到生产效率的提升率了 自检 请您回答下面的问题 您认为如何保障所列公式是科学的 见参考答案 3 2 第 4 讲 如何界定项目内涵 逻辑法 本讲重点 1 界定项目内涵的必要性 2 界定项目内涵的六个步骤 界定项目内涵 自检 请您回答下面的问题 请问树上十只鸟 一枪打过去 掉下一只 还有几只鸟 见参考答案 3 3 1 1 界定项目内涵的原因和界定的内容界定项目内涵的原因和界定的内容 界定的原因 绩效考核是对照绩效标准检验工作结果的过程 因此 绩效标准对于绩效考核具有重 要意义 但是绩效标准的制定往往是考核者和被考核者进行协商的过程 只有双方达成了 共识 标准才有意义 而达成共识的前提是双方对考核项目的内涵具有统一的认识 此外 项目内涵的界定还会影响考核所需数据的来源 所以界定项目的内涵对于绩效的考核意义 重大 界定的内容 界定的内容具体包括考核项目 计算公式中的分子 分母等 案例 界定项目是考核的基础界定项目是考核的基础 很多公司对采购部的考核都有及时供应比例这一项目 但是不同的部门这一比例的数据却有很大不同 采购部认为他们的及时供应率为 100 或 99 9 但是如果问生产部采购部的及时供应比例是多少 他们 可能会说 20 或者 80 他们很少认同采购部的结果 为什么会相差这么大呢 主要源于他们对及时供应率的认识不同 生产部认为 及时是按照计划规定 的某一个时间 到达指定的检查的地方 而采购部认为 只要不影响生产部生产 就是及时供应 而品管 部则认为 只有等待品管部的质量检验合格 然后按要求供应生产部 才算及时供应 一个项目 三个部 门有三种理解 这样肯定会影响项目的考核 2 2 界定项目内涵的方法界定项目内涵的方法 项目内涵的界定应该遵循以下六个步骤 图图 3 13 1 项目内涵界定的六步骤项目内涵界定的六步骤 图解 图解 提出问题是解决问题的前提 当然有些常识性问题是不需要提出来的 比如员工离职率 或者员工外 部流失率 这些常识性的东西如果要界定是比较困难的 比如录职的人数 录职的标准是什么呢 因此就 不用界定了 再比如 招聘合格率与招聘及时完成率是两个概念 及时完成很简单 不需界定 合格就要 界定了 是通过试用期 还是自然三个月之后 有很多概念 并没有惟一的标准 很多情况下是大家的一 个共识和必须遵守的游戏规则 游戏规则往往不是哪个人所规定的 而是一些人协商的结果 所以 将不 同的理解方式列出来 以便达成共识是重要的一步 经过大家的协商 根据公司的具体情况和岗位职责 从所列的理解方式中选择一种合适的理解方式或答案作为这个疑问点的内涵 这样的内涵有广泛的基础 且符合实际情况 有些时候 协商的内涵可能与现行的做法和规定发生了冲突 这时需要将拟订的内涵与 常规和现行的做法或规定进行比较 得出一致性结论 避免冲突 将界定的内涵以书面方式明确下来 并 让考核者和被考核者等相关人员都知道 若考核项目的内涵牵涉到太多的文字 数据 图表甚至实物样品 时 应将它们附在其后 项目界定中关键的一点 是把一个项目的内涵进行清晰描述 来确保数据的准确 如果公司刚刚开始导入考核 无法界定那么清楚 那么就可以界定大一点 第二 如果界定的不是那么清楚 但并没有形成内部的很多冲突和矛盾 大家的认 识比较一致 这样就可以不必界定那么清楚 第三 如果在考核一段时间后发现有很多漏洞 导致考核数据来源有问题 内部争 议和冲突比较大 那么就一定要界定得很清楚 最好的做法是 绩效结果应该在一开始就 界定得尽可能清楚 如果以后大家都比较熟悉认可绩效结果 就可以开始淡化 这就是清 晰 混沌 混沌 清晰的一个过程 自检 请您回答下面的问题 请界定一下培训满意率 见参考答案 3 4 第五讲 如何建立考核指标 标杆法 本讲重点 1 如何确定考核项目的数据指标 2 确定考核项目的三个指标 3 确定考核项目数据指标的方法 项目目标的分类 在通常情况下 项目目标都有三个 最高目标 最低目标和考核指标 确立三个指标 绝不是多此一举 它们各有自己的作用 在一起又发挥了重大作用 比如 让员工了解组 织可以接受的最低限度 让最后得分可以突破 100 分 将优补劣 综合考核 为设立超出 最高指标奖项奠定基础 便于运用数学公式计算绩效得分等 1 1 最低目标的设立最低目标的设立 图图 4 14 1 最低目标的设立最低目标的设立 图解 图解 设立此项目标的目的是告诉员工 在公司履行的职责最低限度应该做到什么样的程度 以防止员工无 限制地滑下去 如果超过这个限度公司就不允许了 或者说是为了很明确地告诉员工 在这个岗位上他是 不合格的人员 以便员工及时认识到自己的问题 2 2 最高目标的设立最高目标的设立 图图 4 24 2 最高目标的设立最高目标的设立 图解 图解 设立最高目标是为了让员工有可以挑战的目标 根据需求层次理论 人都有追求成就的需要 通过设 立这样一个目标 使员工能够在达到目标时 有一种成就感 从而产生一种激励 调动员工的积极性 同时 设立最高目标也是派发奖金的基础 以销售额为例 考核目标规定如果完成销售目标的 90 就可以得到 100 分 而完成 110 可得到 120 分 超过 110 之后 就可以引进奖励了 因为这个目标已 经大大超过公司的期望了 而奖金就是发给那些为公司做出了特殊的非一般贡献的人 3 3 考核指标的设立考核指标的设立 图图 4 34 3 考核目标的设立考核目标的设立 图解 图解 考核指标是指组织的正常期望 并且 70 的人通过正常努力可以达到的指标 当绩效 结果等于这个数据时 可以得到该项目配分的 100 企业设立的考核指标应该让很多人通过一定的努力 可以拿到及格分 如果设立的考 核目标很多人经过努力不能实现 那么这个目标就是有问题的 确立项目目标的方法 项目目标的确立概括起来有三种方法 内部历史数据法 外部竞争数据法 假设求证 法 在使用这三种方法的同时 还需考虑其他几个因素 自检 请您回答下面的问题 为下面指标制定目标时应该主要采取哪种方法 产品直通率 生产周期 及时检验率 市场占有率 货款回收天数 品牌知名度 见参考答案 4 1 1 1 内部历史数据法内部历史数据法 内部历史数据法就是根据历史的数据来判断今年或者是这一次的标准应该是多少 即 根据以前的数据来判断现在应该具有的数据 这种方法常用于强调比例值且内部可控程度较高的项目 如 产品直通率 及时检验 率 需要特别注意的是使用这种方法制定项目标准一定要保证数据是公司内可控制的 如 果是公司不可控的数据 那么就不能作为标准 2 2 外部竞争数据法外部竞争数据法 外部竞争数据法常用于强调因市场竞争的需要而本公司相对薄弱的项目 如 生产周 期 货款回收天数 对于受外部竞争影响较大且公司又相对薄弱的项目指标而言 可能历 史数据具有一定的参考作用 但是 实际上往往由于竞争的需要 历史数据所起的作用微 乎其微 有时甚至起到反作用 比如 成本节约率去年是 2 但是由于竞争的需要 今年 可能要上升为 10 案例 内部历史数据法和外部竞争数据法内部历史数据法和外部竞争数据法 以产品直通率为例 从第一块材料到最后成品是否合格 所有的流程和结果都可以通过工程部 品管 部 制造部这些公司内可控制的部门完成 因此这种数据是具有代表性的 可以用内部历史数据法制定标 准 相反 比如货款回收及时率 这类指标是不能用此方法的 因为这一指标受外界环境的影响很大 很 大程度上不是公司内部可以控制的 因此这个指标往往根据公司财务状况来确定 比如以前规定是 30 天 回收货款 历史上都是这样 但现在由于公司出现资金紧张 可能要求 15 天就要回收货款 至于如何做 到 那就由相应的部门决定了 这时候历史数据作用就不大了 再比如 放账问题 以前公司的放账期限 是 30 天 而现在市场上都是 60 天 很明显 如果公司还采用 30 天 就可能会影响到公司的销售 可见 越是公司内部可控的指标 参考历史数据的价值就越大 越是公司不可控的指标 历史数据的价值就越小 特别是那些受外部竞争影响较大的指标 这时候应该采用外部竞争数据法 3 3 假设假设 求证法求证法 假设求证法 是指历史上没有这类数据 或者以前没有做过考核 组织很难立刻得出 这个数据来 这时就可以采用这种方法 通过试行阶段求证一个结果出来 这是一个比较 常用的方法 尤其是在量化的绩效考核推行之前 很多数据由于以前的算法和现在的算法 的差异已经不能再使用了 这时可以采用此种方法 此外 此种方法还常用于具有较大战略意义的项目 如 市场占有率 同行品牌知名 度 在具体的做法上 它往往是先设立一个与历史数据相差较大的目标 然后围绕这个目 标探讨所需要的资源 如果资源不匹配 就逐渐将目标放低 为了使考核具有针对性 引 起考核者的关注 使被考核者找到改善点 往往需要将这个大目标拆分为几个小的考核指 标 案例 如何应对给予假设求证条件下的绩效考核目标如何应对给予假设求证条件下的绩效考核目标 在制定绩效考核指标的时候 很多人喜欢说 这是不可能的 事实证明 对于下属而言 采用这 种方式是不正确的 因为上级下达的目标往往是不可改变的 这些目标往往是公司出于整个公司发展需要 或者市场竞争的需要制定的 运用了假设求证法 此外 说不可能常常会引起反感 正确的处理方式是针 对假设求证法的特点 采用先接受这个目标 然后再去寻找达成目标所需要的资源的方法 出于发展或者 竞争需要 公司或者上级往往会满足这一需要 比如有个中国人在美国拿到绿卡后 回到国内做 GE 的医疗设备代理商 负责华南地区的医疗设备专 卖 经过努力 去年实现了销售收入 4000 万的业绩 但是 这一业绩并没有给他带来过多的喜悦 因为 2005 年公司给他定的目标为 1 5 亿 增长了 3 倍多 并规定如果完不成任务 他将被取消代理权 苦恼 之后 通过咨询朋友的意见 他采取了接受任务但同时向公司索要资源的方法 原来取得 4000 万的业绩 他需要的资源是 4 个省的代理权 40 个员工和 1000 万的市场广告投放额 针对这一情况 他提出了 6 个 省的代理权 3000 万的市场广告投放额和派驻一个工资由 GE 发而自己只负责发福利的管理人员做总经理 的条件 由于 1 5 亿的目标是出于阻击 GE 的竞争对手西门子而设置的 所以最后 GE 满足了他的条件 4 4 其他注意事项其他注意事项 公司在制定考核目标的时候 除了以上三种方法外 还需要注意以下几个数据 分解公司目标数据 在制定考核目标的时候 往往不能仅仅考虑历史数据或者外部竞争需要 还要考虑公 司总体目标 甚至可能只考虑公司总体目标 一些目标往往是分解公司目标数据得到的 比如一家发饰专卖店 其目标是 2005 年全国总店数达到 1050 家 其中加盟的为 927 家 其他的为自营的 总共新增 220 家 这时候 就必须将 220 家分解到全国各地 而考 核目标就是分解的结果 同行数据 竞争更多的是同行业的竞争 一些在行业内较为落后的企业或者新建的公司 其考核 目标往往参照同行业标准而制定 此外 行业不同 可能标准要求也不同 比如手机电池 合格率行业数据是 50 这 时如果能做到大于 50 就可以在行业内领先了 所以考核目标可以参照这个标准制定 而有些行业就不一样了 比如用于航空航天飞机上的一些材料 要求合格率必须是 100 其目标就应是 100 绝对不允许是 99 9 可见制定目标时一定要考虑行业数据 国家标准或法律法规 有很多行业或者产品因为它的特殊属性 国家会制定一个国家标准 这些标准是公司 合法经营的基础 如果不能满足这个标准 企业的产品是不能够投入市场的 所以制定目 标时 如果有国家标准 就必须先考虑国家的标准 目前所处的现状 有很多目标是具有机动性的 它的达成与否往往受到公司所处现状的影响 因此 企 业在制定目标时要考虑到自身现状 以使制定出的目标符合实际 通过努力可以实现 如 果通过努力仍不能实现 往往会打击被考核者的积极性 顾客的要求 顾客是企业获得利润和可持续发展的源泉 因此 在制定与顾客关系紧密的考核项目 目标的时候 一定要考虑顾客的需求 甚至要考虑顾客未来的需求 公司的资源 公司资源的拥有情况或者可获得程度往往会影响到目标的实现 在制定一些资源依赖 性强的目标时 应该考虑相应资源的拥有情况和易获得度 第 6 讲 如何分配项目权重 权重因子法 本讲重点 1 确定考核项目数据指标注意事项 2 权重项目配分的原则 3 项目权重的权值因子判断法 4 权重配分注意事项 权重项目配分的原则 1 1 分数和权重分数和权重 项目配分包括两个部分 一个是分数 一个是权重 前者是个绝对数 比如 10 分或者 20 分 后者是个百分数 比如 10 或者 20 在使用的时候 有时候只赋予分数就可以了 有时候要权重和分数都有 当然 如果只赋予分数 也可以算出百分比 即各项的权重 但大多情况下 权重和分数都需给出来 比如 综合考核要考业绩 能力 态度三项 每 项考核都是 100 分 但是业绩占考核成绩的 80 后两者各占 10 2 2 配分原则配分原则 给项目配分是要体现各个项目在考核中的重要程度 突出考核的目的 配分原则就是 对考核项目重要程度排列顺序的一些规则 在对项目配分时要坚持以下原则 根据项目目标达成的难易程度赋予权重 越难的分数越高 突出业务重心导向 做到全面兼顾 体现战略阶段性 与战略实现越密切的项目分数越高 案例 注意项目配分的全面兼顾注意项目配分的全面兼顾 在考核过程中 一些项目虽然对于该部门或岗位不是核心业务 但是也应该赋予一定的分数 做到全 面兼顾 以市场部的销售计划达成率和直线经理的人员流失率考核为例 对于市场部而言 销售计划达成率并不是它的核心职责 因为真正履行产品销售职责的是销售部 但 是因为市场部所做的努力 诸如做宣传 做广告 做推广等 都是为销售部的销售服务的 因此应该对它 的这一项目进行考核 以强调它职责的市场导向 只是相对于销售部而言 市场部的这一项目赋予的权重 或分数较少 再比如人员流失率项目 对于一个企业而言 人员管理具体由人力资源部负责 如果非正常的人员流 失过于严重 往往是人力资源部的责任 但是对于各个部门的直线经理而言 也应该对这一指标进行考核 以提醒他人力资源管理不仅仅是人力资源部的职责 他也要负起一定的责任 当然 相对于人力资源部经 理而言 直