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ERP失败原因总结（三篇）导致ERP失败9大危险因素上一个ERP系统，相当于招聘一个总经理，如果这个系统不能完全融合和支撑公司业务流程，不能与时俱进地发展演化，不能有助于达成公司的战略目标，或者上去以后又下马，或者被另一个系统(买的或自行开发的)所取代，或者放在那里形同摆设，或者全公司上下长期抱怨连天，或者把招聘来的总经理当办事员使用，或一次性投资加日常使用、维护成本远与其所能达到的功能不相称，等等，都是失败的变现。根据我自己的学习成果和实践经验，总结一下作为ERP失败的危险因素，供大家批判： 危险因素1：选型失误 所选ERP不是特别适合本行业特点，或系统本身过于陈旧。一般ERP系统是不让试用的，现有用户一般也不愿意与人分享失败教训，所以这个因素的危险级别很严重。 危险因素2：领导过于“重视” 领导过于“重视”会使得本来的IT性质的项目过于“政治化”。业内常说，实施ERP是一把手项目，而非IT的项目领袖也容易被人误以为将来项目成功了，他(她)的地位要比其他所有业务部门的经理都高，所以往往造成严重反弹，不愿真心配合。 危险因素3：对ERP过高期望 上上下下对ERP系统的期望过高，不切实际，特别是期望它比原有的“系统”要好几个数量级，这样会造成ERP实施后怨声载道，大家不配合使用。 危险因素4：过于依赖供应商的顾问 以我的理解，“顾问”就是我雇来问的。可是往往容易反客为主，唯顾问是听。那些既不完全懂业务，又对IT一窍不通的人做项目领袖，往往有此弊病。 危险因素5：上级为ERP而“ERP” 上ERP的目的好像只是觉得必须上一个ERP，事前并没有明确的目标，甚至对ERP的要求并不高，只要它能做些最基本的事就行了，这与下面的期望过高恰成对立。当然，即便是最基本的事情，有些可能也不一定真能做的好，例如，某些重要信息字段的格式和内容的合法性都得不到控制，很容易造成“垃圾进，垃圾出”。危险因素6：认为ERP是一次性投资 上级误以为ERP只是一次性投资的项目，对于ERP系统是持续投资的事实没有充分认识。会造成系统上线后续缺乏持续改进和升级，不能满足业务发展的需要。 危险因素7：不重视Prototype(蓝图)，完全依赖计划书Specification 世界上没有一个天才能够在事前就把计划书写得天衣无缝，用户做不到，IT经理和CIO也都做不到就算做到了，语言上的漏洞也是无法避免的。这时的危险是：供应商说我完全按计划书做了，如果有问题完全是计划书没写好，如果要改，就重写，但要另外收钱 危险因素8： ERP系统不面向流程 这一点很要命，ERP本身不能固化企业流程，主要靠用文字把流程写在纸上，贴在墙上，让用户遵照执行，如果用户弄错了什么，系统也不在事前防止，而是把你做的事记录下来，供将来查看，然后采取纪律手段。 危险因素9：ERP选型负责人过于维护供应商 有些ERP选型的负责人，当公司自己的人怀疑供应商在搞“皇帝的新装”时，仍然完全站在供应商的立场上，批评自己的人看不见“皇帝的新装”是由于不能“解放思想，转变观念”。可是据我所知，供应商的公开信条已经是：卖系统的时候要说什么都能做，做系统的时候要说什么都不能做。其实不是不能做，有钱什么都能做。ERP实施失败6大原因柳传志曾说过一句经典的话：“不上ERP是等死，上ERP是找死”。这句话几乎在IT业内人人皆知。ERP失败率高，一度成为不少企业管理的大难题。现在，即使少数企业进入“后ERP时代”，在中国，仍然有一个庞大的企业群体被ERP能否成功上线深深困扰。 我根据自身实施ERP近20年的经验结合走访的不少企业，总结出6个最突出的失败原因，希望准备实施或正在实施ERP的同仁能引以为戒，少走弯路。 原因一：前期规划少 那些没有能够成功实施ERP系统的企业，常常是由于没有把项目计划做好，或没有很好地控制好项目的范围。 原因二：缺乏IT治理早期很多上ERP的企业都把关注的焦点集中在业务流程的再造上，以提高制造效率和生产率，但很少有人同时关心到业务的持续性计划、系统备份和灾难恢复、法规遵从以及公司治理(例如：SOX法规符合和内部控制，等等)。 以法规遵从为例，在中国加入WTO之后，很多本地企业通过IPO以谋求全球扩张和全球化融资，但后来他们发现由于缺少统一的会计科目表，或对于物料编码没有统一命名，或缺乏数据的透明度和内部控制(例如SOX所要求的法规遵从)等原因，不得不花费大量时间和资源(人力、财力)重新实施自己的ERP系统。而这一点，本应是在对业务流程进行再造时候就很容易被发现的。像控制表格文档这样的工具就可以被用于帮助人们标识关键的风险控制区域，以保证良好的职责分工和系统存取权限，降低人为欺诈和其他公司治理上的问题所引起的风险。 原因三： 缺乏战略性系统体系结构 很多情况下，ERP系统是作为企业中的一块业务的操控中心而被引入的。由于当时缺乏一个战略的系统体系结构，迫使企业在开始向海外拓展业务的时，不得不重新实施ERP系统。如果一个企业没有统一的会计科目表、统一的物料编码，当业务扩张或收购了新的业务时，ERP系统就不得不重新实施，因为当初设计的基本系统配置已经不能适应新的业务的需求。很多准备计划上ERP系统的同仁经常会问到我“应该实施SAP ERP的多少模块？”或者“应该先实施SAP的哪一个模块，等等”，我经常反问他们“你们上ERP系统的目的是什么？你们的管理层希望计划实施的ERP系统支持哪些关键的业务过程？”，只有在弄清楚了这样两个问题之后，才能弄清楚系统所要管理的业务过程和数据是什么，需要那些系统功能，也才能弄清楚要上哪些模块。例如：对于一个制造企业来说，公司必须管理好自己的帐务(总帐、资产、应付帐和应收帐) ，那么FI/CO模块是需要的。同样的，这个企业还需要采办物料和服务，管理仓库里的库存，要做生产计划，还有销售和分销功能，于是，需要MM、MM_PUR、MM_WHM、SD和PP模块。企业可以用MM来管理基本的质量功能，也可以实施QM模块来实现一些更为精细的控制和功能。如果他们还想对常规的或突发的维护与维修以及零配件等诸多原因所造成的机器停机时间进行管理，PM(工厂维护)模块是必须的。通常，一种称为SIPOC(供应商、输入、处理、输出、客户)的分析过程有助于弄清楚哪些关键的业务过程，进而确定哪些SAP模块需要实施。 弄清楚需要实施哪些模块之后，管理层需要作出一个决策，是否要用“大爆炸”的方法一次性把所有模块都实施了。这种方法能保证投资的快速回报，在较短的时间里看到所要的结果，但是失败的风险也比较高如果一个企业如果不具有较好的ERP项目管理经验，风险会更高。 另外一种方法就是分阶段地实施所需要的模块，分阶段实施ERP的项目能降低失败的危险，但是也会把时间拖得过长。管理层应该记住，使风险最小化虽为明智，但也会使事情变得更困难，如果一个项目持续12个月以上，就更难保持上级管理层和责任人的兴趣。 系统体系结构需要反映企业的期望，即企业是否将要扩张成一个集团，是否实现单一的一个实例、单一客户、统一标准的会计帐目表、统一的物料编码，等等。这样做将会给企业省下将来重新实施系统的开销，使得企业能够在将来更快地把新收购的公司纳入到系统中来。 原因四：缺少ERP实施战略在ERP系统的实施中，企业往往喜欢依赖外部顾问，他们自己没有一个好的方法论。当项目上线，顾问撤离之后，项目文档资料和知识转移都不够完善，导致维护上的问题。企业的领导者们往往认为ERP系统的实施是一次性的买卖，没能认识到系统生命周期管理的重要性。其实，随着业务的进化，系统一直是要提高和变更的。对于企业的持续发展来说，重要的是要能够骑上ERP产品开发生命周期这匹马，一直保持系统版本的更新换代。同样重要的是要保证系统硬件、操作系统、数据库也定期得到更新换代(通常以5年为期)。原因五：过度地使用定制化程序(用户接口) 和相关报告实施ERP的企业往往缺乏ERP功能方面的知识，而且更为普遍的问题是不愿意改变业务流程以适应“在ERP设计的时候就已经嵌入到系统里面去的企业的最佳实践”，导致企业误入定制化报表和用户接口的歧途。这使得将来的更新代价非常高，而且很费时间。对于大多数业务用户来说，这是说着容易做着难的事。如果一个公司是第一次实施一个ERP系统，还较容易管理。但如果项目小组是在实施一个新的ERP系统以替代一个老的系统，挑战性就大多了，因为用户早已经享受惯了很多高度定制化的程序，如果换到新系统上就要花很多时间在培训教育和变更管理上面。所以，要说服用户利用标准的ERP功能，从此远离定制化的系统。 原因六：没能保证主数据(物料、客户和供应商、会计帐目等)的准确程度业务伙伴(关键用户和终端用户)必须配合工作以保证所有的主数据都是干净的，准确程度是经过验证的。某种程度上，ERP应用上的问题可能是源于主数据管理上的不力。CIO及IT专家谈ERP失败 很多企业不愿承认ERP实施失败了，这其中有个重要的原因，是他们对成功的定义很低最起码，他们对外宣传时是用低标准来证明自己的ERP的成功。 杨小薇 原商业价值杂志研究总监 相较于5年或10年前，ERP系统完全失败的已经很少了，但真正成功的、能够相对达到预期目标的不多。目前的系统多多少少总能有一些模块或功能能够用一段时间，再差的系统，记一点流水帐总还是可以的。冉隆晟 通威股份有限公司信息中心主任 就我10多年的SAP ERP经验看，其实实施过程是一部分原因，还有企业自身在决策方面的问题。我发现国内很多企业在考虑是SAP还是其他时，绝大部分起作用的不是理性的判断而是主观的心理作用，比如行业内其他企业都用了啥，比如哪家熟悉的企业用了啥，虚荣心和欲望往往做怪，再加上产品商和咨询商的使劲忽悠，企业失去了理性判断。而SAP的系统实现有典型的德国人的烙印追求精细化管理、拒绝所谓的“足够灵活”，而国内企业能否达到SAP所预设的管理基础或者有没有心理准备面对这种革命性的变化，其实几乎没有企业分析过。产品商和咨询商也不见得会告诉你这些，从咨询商的角度看一个SAP项目的收入很显然大大超过Oracle或其他，他们当然乐意客户选择SAP。 文永生 IBM全球企业咨询服务部咨询经理 不能把ERP当做救世主，想让ERP发挥效能，还是先把自己的制度、流程、管理都梳理好。 何雪峰 祈福集团CIO 我在制造业的企业做了5年的SAP ERP，感受颇深，想补充几点： 1、目前大多数企业做ERP，按时上线基本可以保障，但持续优化的投入很难估计，特别是内部人才的重视和培养是关键，但这种投入企业决策层大多不理解。 2、做ERP有点像揭企业的伤疤，所以一旦改革的过程触动了某些人的利益则会有反弹和互相扯皮，所以只有企业决策层高度参与项目才能顶住各方的压力。 3、顾问的工作作风往往让项目经理限于两难的境地，一方面从顾问方来说，按合同交付产品的正常使用这是与项目经理需共同面对的困难，如果真遇到了项目经验不足或方案能简单则简化的顾问，就算项目经理想换人时也要考虑各种风险的存在，最后项目上线了，遗留问题，流程是否合理，这些问题还是需要企业自己去面对和解决的。4、企业上ERP过程中，舆论导向非常重要，否则整个ERP团队的士气和权威性就不断要接受质疑。特别项目上线的初期，虽然出现一片混乱，如果是企业上下有积极的态度面对，那么ERP的实施则会向好的方向发展，反之则只能成为众人唾弃，最后企业决策层也只有放弃，最终只有找一个替罪羊出来给大家一个交代而已。 5、曾经有人给过一个建议，企业要上ERP作为决策人但又不是出钱的，最好是选最好的产品加最强的实施顾问，这样项目一旦失败，那么所有问题只能让企业决策者自己去反思。 周琴 广东格兰仕集团有限公司IT部副部长 在我知道的案例中，按时上线的基本都是实施时简化了很