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民营企业人力资源管理探究Human Resources Management Research of Selfish-enterprise摘 要改革开放以来，我国民营企业得到了长足的发展，为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大的贡献。目前来看，民营企业的人力资源管理不完善是严重制约企业发展的一个大问题。本文对我国民营企业人力资源管理的重要性，人力资源管理存在的民营企业家的自身问题，民营企业人力资源培训开发状况，民营企业狭隘的用人观，民营企业的资源缺乏与人才流失问题进行了分析、论述，并在提高企业主素质、制约企业主的权力，重视与员工沟通、营造好用人育人机制，增强企业吸引力、降低员工流失率，完善人力资源管理体系、履行企业社会责任，全球化管理方面提出了相应的对策。尤其是全球化人力资源管理，从培养全球观念、团队协作、全球范围内有效沟通、开发全球经理人和全球知识工作者四个方面进行阐述，希望有助于企业家们早日带领民营企业走出困境，走向世界。关键词: 民营企业；人力资源管理；全球化管理 ABSTRACTSince the innovation opening, the selfish-enterprise of our country have gained rapidly development, which make a great contribution to our economic development, improvement of peoples living standard. Recently, human resources management of selfish-enterprise is not consummate which is a big question that restrict enterprises development seriously. For the importance of our selfish-enterprises human resources management, the self-question of the private entrepreneur in the management of human resources, the exploitative condition of the training of selfish-enterprises human resources, the limited employ people point, and the question of the shorten resources and the eroding intelligence of selfish-enterprises, this article have make an analysis, discussion and raise relevant strategy in increasing entrepreneurs qualities, restricting entrepreneurs rights, paying attention to the communication to the employee, constructing employ and educating people system, strengthening enterprises attraction, reducing employees eroding proportion, perfecting human resources management system and performing social duties，global management aspect. Especially the global human resources management, from the four aspects of fostering global conception, teamwork, the effective communication in the global scope, developing global managers and global intelligence workers to expound, in order to help the entrepreneurs to lead enterprises out of the predicament, and move towards the world.Keywords: Selfish-enterprise; Human Resource; Global Management 目 录前言.11人力资源管理概述.21.1人力资源的含义和重要性.21.2 人力资源管理的含义和重要性.21.3加强民营企业人力资源管理的重要性.32我国民营企业人力资源管理存在的问题.52.1民营企业家的自身问题.52.2民营企业人力资源培训开发的窘迫现状.52.3 民营企业狭隘的用人观.62.4民营企业的资源缺乏与人才流失.73民营企业人力资源管理对策.93.1提高企业主素质、制约企业主的权力.93.2重视与员工沟通，营造好用人育人机制.103.3完善人力资源管理体系，履行企业社会责任.113.4增强企业吸引力，降低员工流失率.133.5 全球化人力资源管理.15 结束语.18参考文献.19致谢.20前 言改革开放以来，民营企业以其惊人的胆识和卓越的才干一步步登堂入室，成为中国当代企业的重要组成部分，其坎坷历程让人叹为观止。那什么是民营企业呢？所有的非公有制企业均被统称为民营企业。“公司法”按照企业的资本组织形式来划分企业类型，主要有：国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司（又分上市公司和非上市公司）、合伙企业和个人独资企业等。按照上面对企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业。民营企业从市场主体上划分，有独资企业，合伙制企业和公司制企业。独资企业的所有权和经营管理权往往集于一身；合伙制企业是由出资各方根据出资份额、能力专长协商分配经营管理权，形成相互制衡的关系；公司制企业是按照所有权与经营管理权两权分离的原则，形成股东大会、董事会、监事会和经理班子的内部治理结构。因此，考察我国的民营企业的人力资源管理的发展现状比较复杂。一般民营企业发展之初都是属于感觉经验型，主要靠老板的感觉和经验行事；从20世纪90年代开始，民营经济出现了“第二次创业”浪潮，涌现了联想集团、希望集团、均瑶集团等一大批优秀企业，在管理上，也走出了家庭型、经验型管理的小圈子，开始重用人才、重视现代化管理。1997年党的“十五大”把民营经济确定为国民经济的“重要组成部分”，这使民营企业获得了前所未有的发展机会，但摆到民营企业面前的却是一道严峻的难题：国企经历改革后逐渐恢复元气，跨国公司大量进入，对羽翼未丰的民营企业形成两面夹击；亚洲金融危机的侵害尚未消除、市场过度疲软、企业自身素质问题，民营企业进入了理性的第三次创业时代。然而，中国加入WTO以后，民营企业又面临着新的危机人才的危机。民营企业发展的先天不足，是在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情的、适合中国民企发展的科学合理的人力资源管理系统，从目前来看进入到人力资源开发层面的几乎没有。因此，无论是哪种类型的民营企业，其人力资源管理都存在着这样或那样的问题有待我们去解决。1 .人力资源管理概述1.1人力资源的含义和重要性1.1.1人力资源含义人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，包括具有智力劳动和体力劳动的能力，从广义上说，智力正常的人都是人力资源，而我们所讨论的主要是指企业组织内外具有劳动能力的人的总和。1一般来说，人力资源具有以下几个特征：（1）人力资源具有生物性；（2）人力资源具有能动性；（3）人力资源具有时效性；（4）人力资源具有依附性；（5）人力资源具有组合性；（6）人力资源具有增值性；（7）人力资源具有替补性。1.1.2人力资源的重要性 （1）人力资源是企业构建核心竞争力的基础，是促进产业结构和产业发展的重要因素； （2）人力资源的发展有利于提高人们的认识能力和思想道德素质，有利于更新观念和转变生活方式，为企业的发展提供智力支持和精神动力； （3）人力资源是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊来源； （4）人力资源是创造剩余价值的主体，是企业利润的源泉； （5）人力资源是具有战略性的资源，是企业持续发展的依靠。21.2人力资源管理的含义和重要性1.2.1人力资源管理的含义人力资源管理是指采用现代化的科学方法，对人的思想、行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，以达到企业的目标。人力资源管理是为实现企业组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断获取人力资源，并对其进行整和、调控和开发，并给予他们报偿而有效地开发和利用。其基本功能主要有以下几方面：规划、甄选、考评、激励、开发和调配。这六大功能虽各有侧重，但又不是割裂的，而是相互联系、相互促进、是一个循环的过程。1.2.2人力资源管理的重要性 随着所谓的“知识经济”时代的到来，人力资源管理因其与人的因素的内在的密切联系而使得其重要性日显突出。（1）人力资源管理是实现资源合理配置的首要问题； （2）人力资源管理是企业昌盛不衰的组织保障； （3）人力资源管理是培养职员献身精神的重要方面； （4）人力资源管理是企业不断创新的原动力； （5）人力资源管理是企业和社会稳定成长的重要保证。31.3加强民营企业人力资源管理的重要性 江泽民同志“三个代表”重要思想，深刻反映了马克思主义关于生产关系一定要适应生产力、上层建筑一定要适应经济基础这一原理，是在社会主义市场经济条件下深化对劳动和劳动价值理论研究和认识的根本思想武器。知识经济越发展，人的因素在价值创造和财富生产中的决定性作用就越明显；生产力越先进，高素质的劳动者就越重要。江泽民同志指出：“人才资源是第一资源”。这是对马克思主义原理的创造性继承和发展。人是生产力中最活跃、最革命的因素。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争。戴尔卡耐基就曾说：“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。这就必然要求作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。4“家族式”民营企业在人力资源利用方面具有很大的局限性，存在裙带之风，绩效评价不公平，压抑了家族外员工的创新意识和工作积极性，不利于管理和技术人才的引进。民企虽然可以利用亲朋好友的可信度来降低企业内部“交易成本”，但是随着“关系”资源的枯竭，再增加这种资源成本就会很高。私企中工人的利益往往被业主忽视。工人，特别是农民工常常超时工作，工资却不能按时发放，住宿、医疗、工作条件都很差，没有保险和养老金，经常引起劳资纠纷，劳资双方缺乏沟通的渠道。而国有企业，因为长期历史沉淀及国家政策原因，从人员招聘途径、录用及待遇、社会保障等都有着民营企业无法比拟的优势。在新经济时代，企业强调以“人”为本，而民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势，因此对于民营企业来说，要有人力资源管理的获得优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有通过人力资源管理的完善，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。52. 我国民营企业人力资源管理存在的问题 2.1民营企业家的自身问题 2.1.1民营企业家的管理权力缺乏制约 民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权一身，且决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可。民营企业在发展过程中往往存在这样一个桎梏个人专权的家长式管理模式。然而一旦企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题，很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用，最终导致企业的衰败。6 2.1.2民营企业家的素质参差不齐 （1）除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外，大部分中小型企业的管理人才学历偏低，知识结构单调，文化层次不高。 （2）对于人才，放心和能干无法兼得总是民营企业主的一块心病。一方面，他看到人才的重要性，但对于培育人才却缺乏信心，担心投入的人力、物力没有回报，更担心人才不能长期为他们服务。他们往往有这样一种想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因为会误事；人才更不能用，因为他们会夺你的江山；奴才最好，又听话又好用。因此，在忠诚与效率之间如何选择，他们正经受着巨大的矛盾和痛苦。2.2民营企业人力资源培训开发的窘迫现状一方面，企业决策层对培训工作持有不正确的态度。多数创业者是不轻易服人的，在他们眼中，现在社会上的培训班都是骗钱的，没什么用（这也受制于他们急功近利的思想，因为任何短期的独立培训是不会取得立竿见影的效果的）；而对中低层的管理者，决策层所担心的是：企业对他们没有严格的约束机制，一旦接受培训后这些人跳槽，企业岂不是人财两空？另一方面，民营企业在培训开发方面，缺乏系统性、长期性，特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法，使得人员培训费用的投入水平低，效益不够显著。从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，管理者队伍建设不能取得实质性进展。人力资源开发的基础是企业能够吸引、获得所需的人力资源，而人力资源的开发与培训则是充分利用人力资源的一项重要措施。对于大多数民营企业而言，招聘一般非熟练劳动力的困难不大，而招聘高素质的人力资源，特别是高科技人员和高级管理人员却相对困难。民营企业即使招聘到合格的人才并不等于拥有了优秀的员工。近年来民营企业开始比较重视对员工的培训，但缺乏确保员工掌握帮助企业获得成功的信息和技能，缺乏实施一项有效的员工开发计划，难以保证企业在招聘方面的投资。另外，民营企业虽然设置了人事部门，但大多与企业人力开发没有多大的相关性，所以它属于企业的被动性部门，自然无法发挥它该有的作用，而这种状况在目前的民营企业界普遍存在，令人担忧。72.3民营企业狭隘的用人观“家族式”控制近亲繁殖，管理混乱。人力资本，特别是企业家人力资本得稀缺性和重要性人所共知，而民营企业在人力资源管理方面，确实是存在许多弊端。据调查，约90%的民营企业财务管理控制在家庭成员得手中，中高层管理人员约40%左右是朋友或家庭成员。许多个体私营企业内部管理制度不健全，在初创时期往往是由亲朋好友组合而成（详见表2.1），但是当企业发展到一定的规模时，仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，企业的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段（详见表2.2），直接影响了人才的工作积极性，进而阻碍企业的发展，这样也就像人类近亲繁殖一样会退化，造成三种负面影响：（1）“自己人”的文化层次不高，缺乏现代管理的知识和管理思想，对市场经济体制及其运行机制了解甚少，导致高层决策短视，无法顾及长远发展战略，甚至决策失误，带来灭顶之灾。（2）这样得组织成员使整个企业内部的成员关系复杂化，庸俗化，形成企业内的非生产性耗费，不便于进行科学化的管理和指挥。更有甚者，由于处于管理层的亲朋好友因为特殊关系，并不一定全心全意为企业着想，或者会出现中饱私囊的恶劣行为。（3）企业家独权得意味越重，表明该企业管理实践漏洞百出。其次，它容易导致人员配置不合理。某些岗位被占用，造成岗位“稀缺”。阻碍真正有用的人力资源进入企业，而“自己人”的素质又不高，不适应专业化工作的要求，造成低质量，低效益；另一方面，又严重影响了员工积极性。因为这样的企业是“唯亲而举”，不是“唯贤而举”。8表2.1 家族企业员工进入企业渠道 （%）项目与企业主有亲属关系与企业主是邻居或朋友亲朋好友介绍官员、关系介绍社会招聘管理人员20.510.517.03.648.4技术人员13.68.510.32.265.4工 人10.411.212.81.364.3资料来源:中国私营经济年签（2005）,中华工商联合出版社2005年 表2.2 家族企业主对不同人员的选用标准 （%）选用标准关系密切可信任老实可靠关系户有技术有关系网其他管理人员38.132.23.622.82.11.2技术人员11.313.80.972.40.90.7工 人10.348.75.730.53.31.5资料来源:中国私营经济年签（2005）,中华工商联合出版社2005年 2.4民营企业的资源缺乏与人才流失很多正在发展之中的民营企业内部存在着一个很大的矛盾：一方面，公司在内部资源上（如资金、产品、销售渠道、品牌等）真的可以用一个词来形容：捉襟见肘，这些匮乏的资源需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造；另一方面，正因为这些资源的匮乏，使得民营企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特别是在双向流动、双向选择的现代社会里，真正拔尖的人才对于自己的职场竞争力和从业背景已经有了充分的掌控权，那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或已经发展到一定规模的大型民营企业，自然能够吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。而发展中的民营企业即便是做出种种承诺的姿态，但在对人才的吸引力上，自然是逊色不少。这种“难招人”状况，又进一步直接制约了这类公司的发展和资源积累的速度。即便是在已经发展得相对比较成熟的民营企业，真正愿意在人力资源方面投入相当力气的，可以说是凤毛麟角。总之，民营企业在人才开发中产生问题的原因是多样的，如何指导个体私营企业搞好人力资源管理工作，帮助个体私营企业快速健康发展，是摆在我们面前的紧迫课题。93.民营企业人力资源管理对策在前面，我们看到了目前国内民营企业在人力资源管理方面普遍存在的问题，也正是这些问题严重阻碍了民营企业进一步做大、做强。许多专家和学者从不同层面、不同角度对民营企业这些症状进行了诊断。而这里，我将提出自己的对策，也是希望能解决一些实际中所出现的难题。3.1提高企业主素质、制约企业主的权力3.1.1解放思想，转变观念，提高素质 一方面，应将决策层“送出去”参加有关现代企业管理方面的培训。在民营企业中，老板的思想不改变，其他人改变是没用的。可以为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛，并且选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程，要让领导感觉这培训参加得值。有了这样的感觉，民营企业主们才会更有兴趣进一步接受思想转变。表3.1 不同规模家族企业主开业前的职业 （%）企业实有资产专业技术人员机关、单位负责人企业负责人办 事人 员工人服务人员专业户个体户农民其他职业1000万元以下12.73.820.97.217.524.27.95.81000万-1亿元13.88.62798.213.418.33.47.51亿元以上12.118.224.27.112.121.33.03.0资料来源:数字化私企中国私营企业生存现状与发展前景的调查报告,中华工商联合出版社2005年8月同时，民营企业主也应走出一个思想的误区，即所有权与经营权不能分离。一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时，民营企业主便应适时地退居二线。通过聘请职业经理人等等方式，让那些拥有较多管理水平、技术的人，由他们来负责企业的决策、管理，勾画下一幅蓝图。也让私营企业主们站在更高的角度做他们应该做的事。此外，由于企业主在创业前各种背景不同（详见表3.1），知识结构不同，文化水平也不同。因此，民营企业要从强调重视对物的管理向对人的管理转变，企业的决策者要解放思想、转变观念，真正认识到人是企业的第一资源，把人的管理从简单的人事管理上升到现代真正的人力资源管理，认识到人力资源管理不仅是人力资源部门的事，而是各级管理人员的职责，为企业人力资源管理发展奠定一个良好的基础。3.1.2权力制约原则应进行合理的分权。按照所有权与经营管理权两权分离的原则，形成股东大会、董事会、监事会和经理班子的内部治理结构。一方面，在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制；一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使。另一方面，应制定系统的规章制度，明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责，促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力。另外，企业还应提供一些保障各部门职权能正常实施，达到预定效果的措施。只有这样才不至于使其行使权力履行职责时，由于一些非客观的因素的阻碍，而未能达到预定效果。3.2重视与员工沟通，营造好用人育人机制良好的沟通可以及时了解人才的思想动态和相关信息，减少人才对企业的不满，改进企业在人才管理上的缺陷，从而控制人才流动率在合理的范围内，减少人才的盲目跳槽，避免不必要的损失。随着市场经济的高速发展，员工对自己的职业发展方向越来越明确，他们要求企业管理人员改变传统企业统一规定的职业发展道路。在一些组织规模较大的民营企业中，员工可能不再是在管理人员的监督下逐步晋升职务，而是靠自己的才能发挥得到职务的晋升。美国学者霍尔等人指出，管理人员应采用多样化的职业发展模式取代传统的职业发展模式，由员工确定自己的发展方向，不断地增强自己的能力，以使员工适应工作环境不断变化的需要。就我国民营企业而言，更应该重视员工的职业生涯设计与方向的引导： （1）不同员工的情况，设计与创造不同的职业发展方向。在企业管理实践中，许多企业高层管理人员已意识到不同的员工追求的职业发展方向不一样。在企业管理过程中，高层管理人员应该为专业技术人员的专业能力以及他们对企业的贡献大小，相应提高他们的待遇和地位，而不是迫使专业人员为了晋升而承担管理工作职务；（2）竞争上岗制度。企业可以建立公开的内部劳动力市场，为员工的职业发展提供自主发挥的空间。例如，企业建立内部招聘系统，公布企业空缺岗位，以便让任何以为符合招聘条件的员工应聘，让他们找到适合自己的工作岗位，并发挥其专业特长。这样做的同时也大大降低了人才流失率。可以说，会用、用好有不同特色的人才是一门管理上的艺术。企业同时要重视与员工人际关系的改善、员工与员工之间的人际关系的改善，企业中人际关系的改善不仅有助于企业产值效益的提高，还可以促进企业团结凝聚力的增加，充分展示出企业积极向上、团结进取的精神面貌。 人才使用也是开发，要抓好现有人才的使用性开发，建立育人用人一体化的机制。（1）树立不拘一格，用当其时得观念； （2）树立扬长避短，用当其才的观念； （3）树立为职择人，任人惟贤的观念； （4）树立着眼群体，互补互济的观念。3.3完善人力资源管理体系，履行企业社会责任 3.3.1全方位构件人力资源管理体系 人力资源管理是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人等工作，要加强和完善民营企业人力资源管理，必须从全方位构建人力资源管理体系： 一是建立现代考核体系。考核在现代人力资源管理中处于核心地位。现阶段我们在考核上还比较粗放，定性考核多，定量考核少，不能适应形势的发展。在考核内容方法上可按照要素分解法，对德、能、勤、绩四个方面的考核内容进行要素分解，并细化，量化。可将考核分为“德能考核”与“勤绩考核”两个大项进行。将德、能考核放在年终进行，将勤、绩考核放在平日，最后将德、能、勤、绩四项得分相加，得出其考核总成绩，在考核基础上应尽快建立和完善与人才贡献相适应的收入分配机制和激励机制，高级人才要给高薪报酬，一流成果和业绩要给予一流回报，对有突出贡献的给予重奖。判定落实知识、技术、信息、管理等生产要素参与分配的具体办法；研究制定企业经营管理者收入与经营业绩挂钩的具体办法；积极试行年薪制，持有股权等分配形式。 二是建立科学的激励机制。 （1）对于中小型的民营企业，加强对员工的人文关怀，给予员工充分的注意，加强员工的归属感和对企业的认同感； （2）可以考虑把工作要求和员工能力以及报酬适当地匹配起来，通过充实工作的内容来激励员工； （3）营造一个共同努力，和谐共存的工作小组，来满足员工的社交需要，使员工保持良好的工作状态，充分发挥潜能； （4）根据实际情况，企业的激励措施可以和企业效益挂钩。例如可以采用分红制、员工股权计划、增益分享计划或者利润分享计划； （5）采用工作分组计划，组员自己合作完成任务，根据各自的贡献取工资。这对于一些老年员工很有效果；（6）自主选择式报酬； （7）实行员工激励差别化策略；物质激励和精神激励相结合。 总之，员工的需求是多种多样的，不同时期不同环境下员工的需求是不同的，所以激励计划的实施需因人而异，因时而移；不同企业或者同一企业不同管理层所适宜的激励措施也是不同的。3.3.2企业社会责任民营企业不仅要履行对员工的社会责任，还要全面履行社会责任。民营企业要主动保护员工的各项权益，尊重员工，努力提高员工的满意度，这不仅是履行社会责任的要求，也是应对人才竞争吸引人才的内在需要。当前，除了社会责任SA8000之外，国际有关社会责任的标准形形色色、数量繁多，各种政府及政府间组织的标准（国际劳工组织的有关公约、联合国人权宣言等）、非政府组织制定的民间标准（如联合国全球契约（GC）、道德贸易行动（ETI）准则、SA8000等）、各跨国公司自身制定的供应链行为准则等，为了实现更好的竞争和合作，民营企业必须投入资源，履行对员工的社会责任。全面履行社会责任也成为民营企业的重要任务。社会责任越来越成为公众衡量一家企业及其产品优劣的重要标准。在西方发达国家，对任何一个企业的评价都是从经济、社会和环境三个方面，如道琼斯可持续发展指数、多米尼道德指数、商业道德、财富等都将企业社会责任纳入评价体系。所以，跨国公司都很重视企业的社会责任，并将对社会责任的管理制度化、组织化。我国民营企业应借鉴国际上的先进经验，尽快建立符合时代发展要求的企业责任体系和相应的组织，才能更有效地参与全球竞争。不论是履行对员工的社会责任还是全面履行社会责任方面，浙江正泰都堪称典范。浙江正泰将员工奉为“第一上帝”，顾客相比只是“第二上帝”，把尊重和重视员工当作企业发展的根本。正泰总裁南存辉指出企业要处理好与企业员工的关系，与贫困群众的关系，与地方党委和政府的关系，把企业的前途和国家的发展结合起来，从战略角度确立了社会责任的地位。在实践中正泰也走在各民营企业前列。英国注册会计师胡润2005年首次发布慈善企业排行榜，在民营企业中排名第一的是正泰集团，共捐款6800万元。正泰集团的捐款主要集中在艾滋病防治领域和教育方面，正泰不仅捐钱，而且与27家民营企业共同发起了中国红丝带基金会。集团通过成功地履行社会责任不仅产生巨大的社会效益，而且在企业树立了一种扶贫济困的精神，使企业成员都产生强烈的荣誉感和凝聚力，这不能不说是一种有价价值的回报。3.4增强企业吸引力，降低员工流失率3.4.1建立制度化约束机制 一方面，企业要为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力。同时，也必须制定相关的制度，对员工流动进行管理和控制。首先，可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业，否则，违约方须向另一方交纳违约赔偿金。其次，可实行培训赔偿制度。企业可建立员工培训档案，在记录员工培训实况的基础上，对员工的教育培训进行投入产出分析，以确定员工离职时所造成的损失，并要求赔偿。也可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量培训费却留不住人的损失，更可纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。10此外，还可能以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担，有利于员工稳定。3.4.2建立先进的企业文化要营造吸引人才的良好环境，除了制度化约束以外，还必须建立先进的企业文化：（1）选择价值标准。企业文化的核心和灵魂是企业价值观，选择正确的企业价值观是建立企业文化的首要战略问题，它有两个前提：一是要立足于本企业的具体特点，选择适合自身发展的企业文化模式；二是要注意企业价值观与企业文化各要素间的相互协调，这样才能实习企业整体优化。（2）强化员工认同。企业价值观和企业文化模式一旦确定，就应通过一定的强化灌输方法使其深入人心，具体方法包括：大力宣传；树立英雄人物；培训教育等。大力宣传可以营造浓厚的环境氛围，树立英雄人物可以起表率作用，使人深刻理解到企业文化的实质和意义，而有目的的培训和教育能够使员工系统地接受和强化认同所倡导的企业精神。（3）提炼定格。程序可分解为：精心分析；全面归纳；精炼定格。企业文化在经过群众性的初步认同后，还有必要吸收有关专家和员工的合理化意见。在系统分析的基础上进行整理归纳，并使其经过科学论证和时间检验，最后用精炼的语言表达出来。我们参观一些企业和工厂时，经常可以在他们生产车间的墙壁上看到这样的标语：高高兴兴上班，安安全全回家。这就是企业文化的一部分，时刻出现在企业的每一个角落。（4）巩固落实。我们需要必要的制度保障，诸如建立某种奖优罚劣的规章制度来保证企业文化的落实。此外，还要求企业领导作风正派、率先垂范，真正肩负起带领员工共建优秀企业文化的历史重任。比如IBM公司的企业文化中有一条为开放政策，即员工在与管理人员讨论过所关心的问题之后，仍然可以找更高一层的主管。当时的IBM总裁华生五分之一的时间都花在了同员工交谈上。这一政策交流公开，避免了高层管理人员被孤立的局面，也使企业文化落实到了实处。（5）丰富发展。任何一种企业文化都是特定历史的产物。当企业内外条件变化时，企业文化将达到更高的层次。3.5 全球化人力资源管理随着我国加入WTO，经济全球化的推进，有越来越多的外资企业和我国的民营企业将在全球范围内进行同台竞争，这既给我国的民营企业带来巨大的竞争压力。同时，也给我国的民营企业带来了向先进的外资企业学习的机会，尤其是外资企业的全球化人力资源管理战略更值得借鉴。企业主们再也不能用来旧眼光来看待人力资源，更不能将人力资源管理简单的概括为人事管理。民营企业家们是时候放开眼光去寻求符合自己企业自身发展需要的跨国际人才了。11由此我们要率先走出去，借鉴跨国公司经验，提出建立全球性人力资源管理。我将在下面结合国内外大企业案例的阐述中向大家介绍知名CEO们的全球化管理，相信会对我们民营企业家们有帮助。 3.5.1 培养全球观念海尔小冰箱在美国前几年占的市场份额是35%40%，最近统计已经达到50%，海尔的酒柜在美国占70%份额，而美国的海尔工厂基本上是用美国人，这里面如何考虑培养全球的观念，利用全球的资源，从全球的角度考虑企业经营的管理活动，全球性开展企业的研究开发活动，以及进行经营管理的活动。相信这绝对是海尔的现任CEO张瑞敏先生在青岛电冰箱总厂要摆脱亏损147万元的困境时所不敢想象的。而现在随着企业规模的扩大，进军海外市场的需要，这一切又恰恰是在他的领导下完成转变的，我们不得不说，海尔的全球化人力资源管理战略具有相当的勇气，这与张瑞敏先生个人敏锐的观察力和强硬的领导力是分不开的。 3.5.2培养团队协作精神彼此的伙伴关系是企业的重要资源，通过团队合作协作机制逐步形成，人力资源管理需要在激励机制中强调团队的合作。力帆集团在其董事长尹明善提出成立重庆力帆足球俱乐部时曾面临过众多困难，但由于力帆的支柱产业摩托车事业部为其提供行政、人力资源的支持，以及启动资金，这样的跨部门团队协作才使力帆足球俱乐部顺利度过困难期，并在中国甲A联赛初期取得了不俗的成绩，虽然当年的力帆俱乐部由于种种原因现在已经不存在了，但只要提起力帆俱乐部就会想起力帆摩托车，甚至现在的力帆520轿车，由此我们看到了足球产业的良好发展给摩托车部门带来巨大的回报，这当中仅仅是广告效应就是一大笔无形的资产，而试想如果原支柱部门的员工不愿意支持新的产业的话，团队之间缺少默契的协作，新的产业必将夭折，而老部门也不能被注入新的活力，企业因此走向衰落，甚至灭亡，都是有可能的。 3.5.3培养全球范围内有效的沟通有效沟通是一种组织资源，全球的信息和知识系统帮助全球企业在不同事业部之间整合和分享有价值的信息。比如福特公司在中国有好几个事业部，下辖福特、林肯、马自达等多个品牌，他们在合作的同时，也为同属于福特旗下的英国捷豹、路虎、阿斯顿马丁和瑞典的VOLVO等品牌提供营销人员和方案，为其拓展销售渠道，宣传品牌价值，真正做到了全球性的资源整和，节约了集团的人力成本。12 3.5.4开发全球经理人员和全球知识工作者一些全球性的企业，比如Intel、北方电信、保洁公司，采取市场活动方式在中国获得研发的资源，特别同中国大学科研机构以及其他组织获得人才。日本企业过去都是终生雇佣制，最近到日本丰田汽车公司看，现在已经40%用外包的形式。SONY 新任会长兼 CEO ，出身于英国威尔斯，于1997年加入 SONY，曾任美国 SONY 社长与索尼电影娱乐（SPE）会长的Howard Stringer，于日前接替出井伸之而成为SONY集团首位非日籍领导人轰动业界。13试问，连如此保守的日本企业界尚能做到“肥水流到外人田” ，相信中国的民营企业家们一定会有更广阔的胸襟，抛开联想集团聘请外籍CEO不谈。2005年11月2日，具有国际背景的黄辉正式就任均瑶集团CEO，就是民营企业界的一件大事，跨国公司的高管到中国民企就职也将会