领导者要演好自己的角色.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除管理新情报2领导者要演好自己的角色2小沈阳迅速蹿红的品牌营销2经理人不要明示或暗示：已有多少橄榄枝3经济危机影响不了中国人对“面子”产品的需求4产品定位：专业化还是一体化？4高管主动降薪对团队战斗力的激发价值5英特尔网络营销中的“囧智慧”6管理思想研究6联想“违规”了6管理书摘9上任第一天很关键9策略分析12速赢的悖论12企业家谈管理14海尔，始终把明天当作冬天14客户问题反馈17管理视野总第611期内容调查表18精品文档管理新情报领导者要演好自己的角色 “先假装会做，直到你真的会做”是希拉里克林顿信奉的格言。至少，专栏作家莫林多德是这么认为的，在她的专栏文章中，莫林描写了希拉里的表演才能。如果说希拉里喜爱表演艺术，那她就是众多擅于此道的政治家中的一员，而开风气之先者可上溯到美国的第一位总统乔治华盛顿。当年，华盛顿意识到，身为总统，他的角色不仅仅是政府领导人，而且还是国家的象征。华盛顿热爱在公众面前亮相，他的白色坐骑和白色马车都是他的道具。华盛顿欣然接受了总统的象征角色，他的举动不仅为后来的总统，也为所有的政府高级领导人确立了一个标准。简而言之，如果你想领导他人，你就必须演好你的角色。下面是几点建议：走出自我。正如演员需要研究角色，领导人也需要研究他们的角色。其中的第一步就是要与他人联系。一位整天坐在办公室里的经理可以用email发布指令，这样也能完成他的行政角色，但他忽略了由交谈带来的人际联系。而人际交谈的发生是无关乎距离的，你可以打电话，也可以开电话会议。认真聆听。领导者的很大一部分戏份是对他人的话做出反应。如果不去倾听，你永远都不知道别人在想什么。在我们的“24/7”（一天24小时，一周7天，即全天候提供服务之意）文化中，聆听从没有像现在这么重要，也从没有像现在这么被忽略过。但是，你必须像演员那样专注地聆听别人说话，这样你才能知道应该对你的团队有何期望。传播希望。人们都希望能够信任自己的领导者，理由很简单，因为这会使生活变得更加轻松。人们希望相信，他们做的事情是很重要的，领导者有责任让他们确信无疑。同时，如果情况不太顺利，领导者就应该与团队团结一致，少说空话，多加倾听，做必须做的事情。虽然表演对于领导力来说非常重要，但它不能成为弄虚作假的借口。多少次我们听到企业的头头们声称人才是他们最有价值的资源，但同时他们又在削减培训费用和薪酬福利。更糟糕的是，他们在困难时期大肆裁员，同时却给自己大发红包。他们的言辞和行为形成了极大反差。当然，这只是个别行为，我们不必以偏概全。我们还是看看那些好的例子吧，比如乔治华盛顿，他甚至还定期开放总统府邸，普通民众都可以进来吃点喝点，见见自己的总统。虽然总统夫人玛莎不喜欢这种做法，但乔治华盛顿知道这是领导者必须扮演的角色的一部分。小沈阳迅速蹿红的品牌营销2009年春晚最大的赢家无疑是小沈阳。偏女性的装束、丰富的表情、搞笑的台词、绘声绘色的模仿在表演同质化的今天，小沈阳确实让人们眼前一亮。从市场角度来说，小沈阳的火爆是一次漂亮的品牌营销，让我们看看他的品牌是如何整合建立起来的。一、品牌名称。好的产品必须有一个易于记住的名字，或朗朗上口，或让人充满想象力。成功的品牌名称一定被赋予某种情感，让人产生美好的联想，如强生、舒肤佳、耐克等，都是成功名称的典范。小沈阳原名沈鹤，与戏剧类明星不同，小沈阳选择以艺名“小沈阳”作为其演艺名字，不仅朗朗上口、易于记住、让人联想，还充满亲切感。很多人在看到这个名字的时候潜意识就会想“这是来自沈阳的人？年龄还不大？”等等诸如此类。无形之中，加重品牌识别砝码。二、品牌形象。品牌形象是消费者基于能接触到的品牌信息，经过自己的选择与加工，在大脑中形成的有关品牌的第一印象，是消费者与产品的第一次秘密相会，深刻的形象无疑给人留下深刻的印象。通过规范统一的设计，成功的品牌形象可使消费者看到的第一眼就欲罢不能，增加购买欲。ANNASUI洋娃娃瓶装香水、万宝路香烟的牛仔等，无疑具有经典的品牌形象。小沈阳的中性装扮成为人们津津乐道，茶余饭后的八卦话题。尤其以宽松的类似于裙装的“跑偏”七分裤为主要特色，走起路来不紧不慢。小沈阳在舞台上的形象是男扮女妆，背一个艳色女士挎包，一身另类的女性装扮让人看到就觉得滑稽好笑，过目不忘。虽然形象有些恶俗，但他唱歌、表演、脱口秀样样精通，尤其模仿能力更是惊人，刘欢、刀郎、阿宝等特色男星的声音被其模仿得惟妙惟肖。三、品牌差异。差异就是你无我有、你有我异。品牌差异就是要让消费者在芸芸众生的产品中识别你、挑出你。这就要求具有鲜明的品牌差异。在大多数男装喊着材料和做工时，利郎却由陈道明内敛地道出：简约而不简单。这句话不知让多少大男人仔细地回味其寓意。小沈阳没有选择赵本山第二的形象，那样不仅难于突破，更难于超越。而是完全异于传统小品演员形象，东北小品男演员形象普遍憨厚朴实，说话大嗓门。小沈阳却有点贼眉鼠眼的奸诈相。极尽能事的“作践自己”，舞台上经常上蹿下跳，时不时冒出来“这是为什么呢？”通过一系列这样的搞笑动作塑造其鲜明的个性。四、品牌定位。确定产品的一个消费领域，集中优势全力出击，抢占一个领域，再扩大一个领域。确定一个总体定位，根据总目标进行分解，逐渐实现整体品牌规划。耐克的“Just Do It”不知影响了多少乔丹迷，为乔丹疯狂，更为耐克疯狂。而其寓意又何止这些，“Just Do It”是对运动精神最高境界的诠释，是鞭策人们走出困境和灰暗的动力。小沈阳通过自己一步步努力，从夜场演出走到了台面，并把终极目标定在了春晚。他抓住赵本山这张王牌，站在巨人的肩膀上当然看得更远。营销的结果，让我们看看网络搜索量就已知道。无论是网易、百度、还是谷歌，小沈阳无疑成为年后红得发紫的烫手山芋。经理人不要明示或暗示：已有多少橄榄枝年终岁尾，经理人和老板的沟通是最频繁的，也是经理人与老板关系最微妙、影响最深远的时节。双方都在试探对方，通过试探来确定下一步是继续合作，还是分道扬镳，以便早作准备。然而就在这种沟通试探中，经理人往往会聪明反被聪明误地犯下致命的职涯错误。越是低级的错误，很多人越是难以自知、难以自拔。经理人年底前直接或间接地告诉老板：我有很多去处，就等我回话呢！甚至说收入也比现在好多了，职位也比现在高多了。总之一个意思：告诉老板，留爷处有很多，公司要想留我，得给我更好的位置和更好的待遇，要不然爷就不干了。这句话显然带有要挟的味道。老板会通过这句话做出以下三方面判断：第一，这人还想在公司继续干下去，要是真找到了高枝儿早就走了，还用在这里瞎叨叨；第二，这人想用这种最愚蠢的方式争取到更好的待遇和职位；第三，这人近期想跳槽却碰壁了，暂时没有地方可去。催生经理人说这类话的外因，一是因为年终岁尾，各企业都在制订新一年的发展战略，当然人力资源作为配套战略也跟着出台，这样就为人才的流动提供了客观前提。二是因为年终岁尾各种活动比较多，也为人才提供了各种信息交流机会。三是经理人在进行聚会和信息交流活动时，总是拿自己现单位不好的一面和外单位好的一面比较，这一比，心理落差也就有了，跳槽的动机和愿望也就产生了，于是开始真的有心活动了。但活动了半天，满心的希望变成了失望，大多没有结果，于是就在希望不能实现、现实又有诸多不满的复杂心情交织下，和老板交流时有意无意地说出了上述最傻的一句话。而经理人说这话的动机，一是经理人频繁活动没有结果，又不得不继续在原公司干下去，又希望原公司重用自己，于是试探一下。二是想告诉老板：要留我干，得给我长工资，要么给予更高的职位。三是，说这话的人城府不深，或者是和老板交情不错，想怎么说就怎么说，感觉说了也无所谓。其实这也是傻的另一种表现。总之，经理人说了这句傻话，等于把自己最近的思想活动和现实行动全部告诉了老板，你说这话傻不傻？作为老板，听了这句话后，大可放心，这位经理人一时半会儿走不了。但他毕竟动了走的念头，他对外部的诱惑动了心，老板应有所警醒，检讨自己的行为，检讨企业的工作。如果人选可留，就暗中多做些拴心留人的工作；如果无所谓，就不予理睬；如果确实想让该经理人走，就顺势而为，趁话促其走人。经济危机影响不了中国人对“面子”产品的需求在经济动荡时期，决定一家公司成功与否的最关键要素是什么？管理大师拉姆查兰的回答是：消费和消费者需求。或许你以为，在这一轮经济放缓的背景下，中国中产阶级消费者从高价位的国际品牌到相对便宜的本土品牌之间会有较大的转换。中国的特点是购买高价产品很少是出于对自己的犒赏，而主要是作为攀登权利阶梯的工具或步入成功的象征。因此，消费者不太会在同一个可以彰显地位的品类里面购买低价产品。在中国，营销的黄金法则之一就是消费者愿意为那些在公众场合使用的产品付更高的价钱，但是在外人看不到的产品上则能省则省。一个上海的雅皮士绝对不会被人发现开着一辆本土的奇瑞，低价货是永远都会被他们拒之门外的。在大多数品类中，本土公司对产品的定价是跨国品牌的一半甚至三分之一，因此除非消费者愿意接受一个巨大的身份危机，否则他是不愿意购买本土品牌的。中产阶级消费者仍然会购买那些在公众场合使用的用于“炫耀”的东西。但是他们以购买价格低一些的产品线或者转向购买不那么贵的“展示”品类的产品来进行风险控制。在时装产业，男士会选择开始买Hugo Boss而不是Gucci，而在酒业，可能他的选择由Johnny Walker Blue变成了Johnny Walker Red。在手机业，购买周期可能从6个月上升为9个月，但是那些引领手机潮流的狂热者还是希望能够用够炫的新款高科技手机震撼同事，因此他们不会等待太长的时间。同样，新一代消费者还是会喜欢去星巴克，因为那里是酷时尚的象征。但现在他们可能会点一个更便宜的三明治，而且点的咖啡也从3.5美金的香草拿铁改为了1.75美金的美式咖啡。智威汤逊大中华区CEO唐锐涛认为：“中国人虽然是保守的消费者，但是他们愿意为那些提高自己社会地位和专业地位的产品打开自己的钱包。”经济衰退会使消费者推迟购买高价产品，但是不会完全消除这些购买潜力，同时只是挤压高档产品的利润而不会立刻转投本土的、便宜的品牌。因此，大多数营销者可以预期在一段时间内，销售增长速度将放慢，利润空间也将减小，但市场的底部不会被击穿。广告和促销费用应保持稳定，因为中国市场不会消失。而且，对于大多数积极的营销者来说，品牌资产是要持续投资的，例如向消费者传达“放心”的信息。只有这样，品牌才能够更清晰自己的竞争优势，从而在危机中脱颖而出。产品定位：专业化还是一体化？是否iPod比iPone具有更好的音乐播放效果？印机比一体机（打印机/传真机/复印机）在质量上更胜一筹？是否专注于去污的洗衣粉比兼具去污和防褪色功能的洗衣粉具有更强的去污能力？公司在设计产品时，通常面临两种定位策略的抉择，即或采用专业化定位生产单一功能产品、或采用一体化定位生产集多种功能于一身的万金油产品。两种策略哪一个效果更好？凯洛格管理学院的市场营销学教授Alexander Chernev通过对比专业化产品和一体化产品的消费者评价，开展了一系列实验：向所有实验参与者提供多个专业化和一体化的产品集合，而参与者根据要求对不同产品属性进行评价并做出假设的购买决定。第一项实验旨在分析专业化产品对多功能一体化产品的感知绩效有何影响。受试者对产品集合中各选项的感知绩效进行评价；之后将基于对产品属性的衡量做出购买选择。Chernev发现，相对于包含多种属性的一体化产品，专注于单一属性的产品通常被认为在该属性上具有更高的品质。甚至当明确告知两种产品在同一特性上品质相同时，人们依然坚持这一观点。例如，消费者认为美白牙膏比美白和防蛀双效牙膏具有更好的美白效果。这一现象的原因在于消费者对所谓“零和直观推断”的信奉。根据“零和直观推断”，人们倾向于认为一个产品集合中的各选项在总体上绩效平衡。消费者便因此推论出，对于每种选项，一种属性优势必定以另一种属性的劣势为代价。进而，当针对同时包括专业化和一体化产品的选择集合进行评价时，消费者便倾向于认为各个选项的总体绩效相当，并因此做出两种补偿性推断，即补偿性贬值（降低一体化选项的感知绩效）和补偿性极化（提高专业化选项各自属性的感知绩效）。在第二项研究中，Chernev分析了价格因素的影响。他假定，相对于专业化产品，提高价格更能增加一体化产品的感知吸引力。实验结果显示，当多属性产品标价高于单一属性选项时，消费者没有表现出对一体化产品的补偿贬值。实际上，较高的价格破坏了零和直观推断的基本前提，即各选项价值相当，并且多属性一体化产品被赋予了更高品质。根据这一发现，对一体化产品与专业化产品进行平均定价的策略事实上是一种不利于自身的破坏性行为。高管主动降薪对团队战斗力的激发价值近日，平安董事长马明哲的“零年薪”事件掀起一轮舆论风暴。无论是民营企业如亿阳通信、三一重工，抑或是众多中央、地方国企，很多公司都纷纷加入到了高管降薪行列，甚者还拿起了“一元年薪”、“零年薪”。“高管降薪”风潮首次在中国大范围兴起，从其动机到效果，坊间议论纷纷。多数公司实行“高管降薪”的首要考虑是节约成本，管理层的薪酬往往是公司的一项不小的开支，在企业现金流紧张的时候，通过此项举措可以降低企业成本。而且减薪的同时一般还会伴随着缩减差旅费、会务费等管理费用。不过，高管降薪的意义绝不止于此，首先它可以规避道德风险。在金融机构陷入危机之时，高管人员如仍可获得以往的高薪和优厚的福利，极易引发民众普遍不满情绪和质疑。国泰君安的天价薪酬事件就曾引起社会强烈的反响。作为领导者，如果其个人收益并不因企业效益而有何减损，这极易引发企业和管理者的“道德风险”，从而令企业的市场声誉受损。其实，在企业危机时刻，高管降薪的现象并不罕见。在2002年，华为集团利润缩水4/5，2003年春节刚过，400多位高级管理人员在降薪倡议书上签名，最后，362位总监以上管理人员降薪10%。虽然他们削减的薪水相较于整个集团的利润缩减微不足道，此举却极大激发了员工的斗志。2008年华为销售额逆势增长46%，2008年年底的美国商业周刊上，华为作为全球十大最具影响力的公司而上榜。其实，无论是三一重工“高管降薪，不鼓励普通员工减薪”，还是马云的“高层管理人员不涨薪水，普通员工涨薪水”的策略，都是一种激励，意在表达管理层愿意承担压力和责任，从而抚慰、团结了众多普通员工。对于有些公司而言，高管降薪还是一种示范作用。由于经营状况不佳，企业往往需要作出裁员或减薪等举措挽救颓局，高管等身先士卒，带头降薪，可以让员工看到公司改革的决心，从而减轻公司改革的阻力。好的管理者不仅是在企业顺利的时候做的很好，更重要的是在企业的艰难时期发挥出色、承担起领导者的责任。“所谓的领导，就是在享受特权的同时，承担起更大的责任，在风险或危机来临时，有勇气站出来，单独扛起压力。”在“911”事件中有出色表现的纽约前市长鲁道夫朱利安尼对领导者有如此解释。英特尔网络营销中的“囧智慧”“囧”这个在中国康熙字典里才有可能查到的字眼，却成为2008年最火爆的网络流行语之一。本义代表光明的囧，因字形酷似一张哭丧的脸，恰恰迎合了网民时而有点悲伤，有点无奈，又有点尴尬的心情，从而引起他们的情感共鸣。“囧吧”、“囧猪”、“囧人事”等等一系列字眼在网络世界大行其道。一些嗅觉敏锐的企业已经开始掘金网络流行文化，连李宁这样老道的品牌都开始走年轻化路线，推出囧鞋，并且遭遇屡屡卖断货的囧境。作为全球芯片制造业的老大，英特尔也逐步改变以往正统、呆板的形象，适时地利用囧字大作营销，无形中拉近了与亿万网民的距离。2008年9月，英特尔上线了一个名为“英特尔破囧（）”的网站。在囧网站上，推出了上班族代表张小盒与网络红人小胖遭遇各种囧境的搞笑视频。同时，英特尔也鼓励网友自行上传办公室的故事和关于科技破囧的各种方法建议。比如，网友用漫画总结笔记本电脑经常碰到的囧事：笔记本太重，出门时跟带了两块砖头一样，被压成“忍者神龟”；视频渲染一时半会儿完不成，等得心焦等等。通过文字、图片和视频的传播，囧网站已经成为网友倾诉囧事的平台。在囧网站之后，英特尔继续挖掘囧的营销魅力，在短短两个月时间里，推出第一部博客话剧破囧英雄6+1。这部话剧不但在现实中演出，而且在演出之后，通过视频博客形式将其完整搬上网络，使该剧成为第一部以网络为传播平台的博客话剧。同时，话剧视频的完整版和精编版，也上传至土豆、酷6等视频网站。通过围绕破囧话剧和办公室囧境等相关话题的探讨，打造针对英特尔用户办公白领的互动平台，这成为英特尔与市场交流的一种重要手段。如何将网络流行元素运用到营销案例中去，是现在诸多互动广告公司都在考虑的难题。做得太像广告，往往流行不起来，而过多地考虑网民的恶趣味，客户又觉得破坏品牌形象、不能推动销售。如何掌握这之间的“度”？英特尔的囧营销做出了大胆尝试。无论是囧网站还是囧话剧，都表达了当代白领有些无奈，有些烦躁，希望改变现状的心情。英特尔正是利用了网民中间普遍存在的这种情绪，通过囧营销向目标受众群灌输这样一种理念科技能改变人们的工作和生活。互联网战略专家陈晓功表示：“网络作为虚拟的世界有自己最独特的文化，利用好这些网络文化是营销必备的利器。所以网络营销一定要满足互联网的文化，甚至是自己创造的文化。”管理思想研究联想“违规”了鲁建华：建华咨询机构首席咨询师商业营销是社会科学中最复杂的一个领域。很多人认为：与其说商业营销是一门科学不如说商业是一门艺术，而16年前的22条商规以及两位大师所开创的定位理论就是这种结合的典范，22条商规也是两位定位大师艾里斯和杰克特劳特合作撰写的最后一本书，但这可能是世界上第一本用简单易懂的语言揭示商业营销规律的书。时光流逝，许多号称管理经典的书早就落满尘埃，唯如22条商规等违背传统不为大多数人以常识认可的书，因其经受时间考验，而历久弥新。2007年11月9日的对话节目“寻找中国制造的新定位”中，特劳特称：在美国最近的调查中，研究人员发现超过90%以上的广告并没有运用定位理论。在定位产生和推广35年的美国尚且如此，在中国就更不用说。22条商规的推出，原本是“致力于消除市场营销过程中的神秘和误区”，揭示“市场营销的基本定律”，警告营销者“违背它们，必将自食其果。”下面我们分析联想集团是如何违背22条商规中的一些定律来的。 轻视聚焦定律，双业务模式能走多远 双业务模式是联想在中国大陆市场取得成功的法宝，去年在法国市场试行。不仅在国内被奉为“圭臬”，在整个集团内部也被尊为“圣经”，今年准备在全球市场推广。 所谓双业务模式，就是针对个人消费类客户的交易型业务模式，以及针对大客户的关系型业务模式。在联想内部称为“双剑”。 与双业务模式相匹配，2008年年初，联想推出了双品牌转换战略及四个产品品牌：ThinkPad（笔记本），ThinkCenter（台式电脑），IdeaPad（笔记本），IdeaCenter（台式电脑）。ThinkPad、ThinkCenter针对商业用户，IdeaPad，IdeaCenter 针对消费用户。联想认为在中国国内市场的成功法宝在世界市场同样有效。问题是无论是双业务模式还是所谓的双品牌战略，都违背了本书的聚焦定律；联想无法解决在多个战线与多个世界级竞争对手竞争的问题，也无法解决这些个品牌在潜在顾客心智中拥有一个代名词的问题。 不懂分化定律，牺牲定律和领先定律 分化是自然界最伟大的力量，也是商业社会最伟大的力量。分化有时表现为短暂的时尚，有时表现为长远的趋势。 台式机是时尚，笔记本是趋势（要分清什么是时尚，什么是趋势）这是大家都能看清楚的电脑发展方向和趋势。那为什么联想还要专门推出两个品牌去追逐这个将来可能会消失的台式机这个兔子呢？你可能会说是因为资金紧张的问题。资金为什么会紧张？赞助奥运会是一大原因。赞助奥运是一场豪赌，赢了就可以由销售的增长而解决资金紧张，输了，只会让本已紧张的资金链近于崩溃。但从奥运营销的结果来看，联想没有赢，否则也不会出现奥运会后的亏损，提升国际知名度的目标也没有实现。财报显示，2008年49月北京奥运会期间，联想的销售及分销费用与去年同期相比不增反减。而奥运营销的最终失败也与其违背其他商业定律不无关系，这里不再详述。 上网本是电脑行业中最新的分化，是时尚还是趋势姑且不论；联想既不懂牺牲定律（不要什么都做，有舍才有得），又不懂领先定律（已经丧失领先机会还要凭借更好去取胜），凭什么又去追逐上网本这个产品市场？ 违背认知定律和长效定律，损害Thinkpad高端定位 联想现在还在反思并购IBM的PC业务是否是正确的选择。毫无疑问，并购IBM的PC业务是联想过去做得最对的几件事之一。原因就是此次并购业务强化了人们对联想公司与电脑业务的既定认知，并将这种认知扩展到全球范围。尤其是Thinkpad，它是全球高端商务笔记本的代表。 联想很看重Thinkpad，但并不懂得珍惜。 之一是推出Ideapad，不仅在消费者当中引起混淆，也会对Thinkpad本身产生破坏作用。 之二是以你想象不到的低价（3600元）推出学生用或所谓的入门级Thinkpad笔记本，严重地违背了人们对Thinkpad既有的认知，损害了Thinkpad的高端定位。 联想可能获得了今天的市场，但毫无疑问的是必须以牺牲长远的品牌定位作为补偿。 不懂心智定律和认知定律，误把执行当战略 2008年11月，联想发布业绩公告：第二财季业绩大幅下滑。 2009年元月，联想重组。 2009年2月5日，联想集团公布截至2008年12月31日的第三季度（Q3）业绩，净亏损9700万美元，高于之前预计的800万9600万美元的亏损区间。 联想集团同日宣布，时隔近5年后，65岁的联想集团创始人兼董事柳传志，复出担任联想集团董事局主席一职。 关于业绩下滑的原因，原联想集团董事长杨元庆认为业绩未达预期的原因是“受全球经济低迷的影响，加上战略执行不到位”。 “全球经济低迷的影响”，那为什么过去一年，位列全球前五的PC厂商中，只有联想的销售增长低于10%？ “战略执行不到位”这个原因，我们也不敢苟同。 并购IBM的PC业务，联想可能有很多考虑，但骨子里对IBM的技术和品牌崇拜肯定是很重要的一个原因。并购成功，不能不说联想基于技术考虑的执行力不强。 并购后，联想发现技术解决不了新联想的根本问题。先是请来原戴尔公司亚太区总裁威廉阿梅里奥出任CEO，后又挖角戴尔公司5名供应链管理高管。联想致力于提升供应链效率的执行力也不可谓不强。 新联想拥有来自原联想、IBM、戴尔的高管团队，价值观和文化融合自并购以来一直就是非常大的问题，柳传志、杨元庆一直非常重视这个问题。从高管人事安排到薪资、考核的区别对待，从全员学英语到最近的“微笑行动”能想到的，能做到的，都去想去做了，其在文化融合方面的执行也不能不说是不用心不尽力。 问题是所有这些基于技术、供应链、文化的执行，好像并没有取得应有的效果。 原因何在？ 不懂心智定律和认知定律，误把技术、供应链、文化当战略。 商业是一场战争。商业战争不是技术之争、不是供应链之争、不是文化之争，而是认知之争。商战的地点不是工厂，不是市场，不是事实，而是心智。心智才是商业战争的阵地，心智是你成功的地方，也是你落败的地方。 占据心智是联想首先要考虑的战略。 技术、供应链、文化只有在强化你的心智认知时才会发挥作用。 技术不是最关键的，这就是联想拥有了IBM的电脑技术后业绩仍然大幅下滑的原因；但并购IBM的PC是联想做得最对的几件事之一（上面已说明原因），问题是联想现在还在谈该不该并购。 供应链对戴尔有用，也因为它强化了人们对戴尔就是直销电脑的认知；但对联想就远没有像戴尔那样重要无论怎样，联想不能取代戴尔成为高效供应链管理支持下的直销电脑的代表。文化本质上是一种认知，天生喜欢简单。但联想偏偏搞得很复杂，一会儿是IBM，一会儿是戴尔，一会儿是惠普；一边是商用市场，一边是消费市场；一方面是台式机一方面又是笔记本；品牌一推就是四个。无论怎样“微笑”，如果不解决联想到底在客户心智认知中代表什么的问题，我们都不看好联想的文化融合。违背商规，柳传志重新出山，又能如何？！管理书摘上任第一天很关键书名：刀锋上的舞蹈：我如何挽救了吉列作者：（美）詹姆斯基尔茨，世界上最成功的CEO之一，2001年被任命为吉列的董事长兼CEO，2006年出任宝洁公司的副董事长，之前还担任过卡夫和纳贝斯克的CEO；约翰曼弗雷迪，吉列执行副总裁；罗伯特洛伯，洛伯卡麦咨询公司的总裁兼CEO，畅销书一分钟经理人作者。 解决难题记住父母和老师的教诲 诚实道德上和法律上的诚实。诚实是所有商业决策的起点。我总是说，如果你只“做正确的事”，你就能够解决最困难、最复杂的问题。要永远遵守法律。但是，还要记住父母、老师、牧师、神父或拉比对你的教诲。做正确的事，这样你就不会误入歧途。 要做你的业务、部门以及团队成员的领导者。要不断地提升你们部门的素质。因为我想让吉列成为全球最优秀的消费品企业，所以我的团队成员都应该是最优秀的执行者最能胜任各自职位的领导者。永不满足必须成为领导者的特征，因为这会给整个组织带来持续的改善和提升。 绝不容忍泄密者 不管对内还是对外，要保持适当的机密性。吉列是我见过的保密漏洞最多的企业之一。我一向不能容忍泄密，因为那往往意味着士气低落、人心涣散。尽管我会去弄清楚泄密的根本原因，但是我希望大家记住，我绝不会容忍泄密者。 我不想看到部门之间或者高级管理层内部的竞争，即使一点点这样的迹象也是适得其反的。如果公司的高层相互中伤，或者给人这样的印象，那么其影响会侵蚀整个公司。 聪明的错误也不能犯第二次 我对待错误的原则是： 你别犯愚蠢的错误。 我不惩罚聪明的错误。 你别第二次犯聪明的错误。 疏忽大意可能比违法犯罪更可怕。 我不想看到一个不愿意冒险的组织。但是，我也不能容忍漫不经心的准备和思考导致失败。如果正确的流程和思考未能带来成功，那没什么，不过我们要从失败中吸取教训。不管你做了什么，千万别说：“这事儿不能怪我，因为我不知道什么会发生。”你应该知道，真的。 在评价业务、基础设施和增长机会时，必须要采用适当的纪律和基于事实的分析。你掌握的事实越多，你能做的分析越全面、越深入，你就越有可能做出正确的决策。 相当大的自由度，但并非独立自主 你们应该让我参与重大的战略和运营决策。我会给下属相当大的行动自由，但不是完全的自主权。对于所有重大的决策，你们都应该充分征询和考虑我的建议。 我需要足够充分的信息和见解，而不仅仅是数据，这样我才能弄清楚正在发生的事情及其原因。（我在吉列首先采取的行动之一，就是废止了一系列的月度报告，因为其中虽然包含了大量的数据，但却不能帮助我们真正地理解正在发生的事情及其原因。）关键是信息的质量，而不是数量。 每周例会 为什么要有每周例会？ 我想直接了解业务的最新情况。 这是业务状况的需要。 有助于确保协调。 了解其他部门正在发生什么，这样你们才能做好自己的工作，保证执行上有充分的沟通。 抵制先于体验 对每周例会的抵制几乎总是先于对会议的体验。不过，这些会议能帮助你认识和理解其他部门的情况及其对本部门的影响，这种好处最终会压倒你对浪费时间的担忧。 必须准时来参加会议，未经我预先批准，谁也不能找人替自己出席。我希望大家要明白，我对待每周例会的态度是认真的，因此你们也应该认真对待。 会议时间是每周一上午10点到中午12点；如果有必要，可以延长。 议程 在会前的周三向首席财务官提交议题和所需的时间；如果有希望在会上讨论的行动或决定，请预先说明。 议程经我审查后在周四下发。 每周例会让我们有机会及时地评价管理团队，就问题做出决定，而不用等到月度或季度会议。 保密 不准闲聊。 在助理以及他人的帮助下加强保密。 通过强调保密的重要性，我们在这方面几乎没有碰到过麻烦。事实上，一个由大约6位最高层管理者组成的团队，设法把吉列与宝洁即将合并的秘密保守了好几个月，这已经相当了不起了。 决策：至少得是多数人同意，往往是一致同意 决策过程 多数人同意听取各种观点。 如果有必要，最终决定由我做出。 在我领导吉列的5年里，我们总是就关键决策达成多数意见，而且往往是全体一致同意。我不记得我们有过必须要推翻团队决定的时候。 行为 要专心：没有补充说明或者辅助任务；要认真听。 不要偏离主题。 要坦率。 如果有必要，做好准备工作。 可以开玩笑。 纪律、专注和投入是我期望大家能够时刻做到的，每周例会也不例外。然而我也意识到，玩笑和幽默往往是营造凝聚力的最佳途径。 尽量避免卖弄 轮流发言 每个人的发言限时3分钟。 议题需要花更多的时间做好准备才能提上议程。 我愿意让每个人都有发表意见的机会；3分钟的限时可以让大家保持专注，避免有人炫耀和卖弄。 其他常规事务 一对一的交流；你们打来的电话。因为我奉行“走动管理”，所以我会顺道拜访我的直接下属和很多其他管理者，还会经常与他们进行电话交谈。然而，除了对优先事项的季度评价之外，我与直接下属并没有定期的一对一交流。如果谁觉得有这个必要，我欢迎他来找我。 只有你们的行政助理才可以通过我的助理来安排我们之间的会谈。安排会谈的流程有助于避免我们的日程表变得混乱。 被成绩而不是被会谈和便条的多少所打动 简单就是美 会谈和文件力求简短，出席者能少就少。 有些管理者认为，他们可以用送来的便条和计划以及所安排的会谈来打动我。我要确保每周员工会议能够满足他们的需要，这是为了限制他们对临时的沟通、会谈等的需求。 没有与投资分析师、银行家、股东等外部的利益相关者“举行临时会议”这种事情。大多数的高级管理者都知道与外人举行会议（即使是不该留下记录的）有多危险，因为外人很容易曲解和滥用公司方面提供的信息。我认为应该让专家来应付专家例如，约翰曼弗雷迪让克里斯亚库比克（Chris Jakubik）做他的投资关系副总裁，因为在来吉列之前，亚库比克曾是分析师和投资经理。专家有着不同的语言和独特的角度。另外，为了处理信息披露相关的法律事务，我们还高薪聘用了很多律师。 充分利用第一天 要充分利用你的第一天。要用这一天来证明你理应成为新的领导者。 你对今后的工作有着清楚、深刻的认识和理解。在完成了预先的准备工作之后，你要列出问题、挑战和机会。不仅要确定组织的缺点，还要确定可以帮助组织构筑未来的优点。 你的领导哲学有着充分的依据。要拿出你自己的类似于“整体品牌价值”的东西，也就是可以为你的经营之道提供总体框架的愿景。 你的管理风格是公平的。你将根据绩效来做出人员决策。不管是你还是你的团队成员，做出承诺就要兑现。 你的领导过程得到了非常清楚的表达。它绝不仅仅是想法；你的信条是详细的，包括了多重要素首先是一个愿景，接着是战略计划、年度运营计划、季度优先事项以及每周报告和每周例会。 你是行动取向的。你对行动的热情是绝对不容置疑的。你需要基于事实的、定量的评价，但是你也需要评价的过程能够产生采取行动的决定。 你的个人风格是直截了当。你应该详细说明可以刻画你的风格的任何偏好或特质。 有了这样的第一天，你今后的工作就容易开展了。（待续）策略分析速赢的悖论马克范布伦，托德萨弗斯通：最佳实践研究机构对于刚刚走马上任的新领导来说，成功的关键是什么？几年前，最佳实践研究机构Corporate Executive Board的下属单位学习与发展圆桌组织，对5400名新任领导及其上级主管进行了调查，以弄清楚这些新领导关注的重点，他们的行为举动，以及他们在上任头几个月中的表现等等。我们还请这些领导的上级主管对他们的表现打分。随后，我们观察比较那些在新领导岗位上做得有声有色的人和那些陷入困境的人，试图找出两者之间的差别。我们发现，高效的新领导有一个显著特点非常关注结果。事实上，他们中的大多数人都设法取得了“速赢”（quick win），即上任后不久便对企业的成功做出了不同以往的显著贡献。取得速赢的领导者要比没有取得速赢的领导者平均得分高出将近20%。在管理专家给新领导的建议中，最常见的一条就是“迅速射门得分”。速赢是一颗至关重要的定心丸，能够让周围人悬着的心放下来：上司觉得自己没有用错人，下属认为新领导可以信赖，而平级同事则确信一个与自己能力相当的人加入了他们的行列。而那些陷入困境的领导者大多存在五种问题行为过分关注细节、不能虚心接受批评、以威服人、匆忙下结论、对下属管理过细。如果新领导一心只想早日取得成功，他们很可能就会掉入这些陷阱。如此一来，我们便面临着一个悖论：不顾一切地追求速赢，到头来反而会一无所获。刚刚走马上任的新领导都知道，他们必须尽快做出成绩来证明自己，可是却欲速则不达，想及早采摘胜利果实，却时常在途中就不慎跌倒。认识到这个悖论之后，我们发现，要实现速赢必须遵守一套正确的方法，这就需要利用此类高效领导者所共有的一个强项：出色的变革管理技能。作为新领导，他们希望带来新气象，但他们同时深知，在自己履新之际，他们新接手的团队也需要经历一个过渡期。速赢之路的五大陷阱我们的研究表明，这些新领导在其上任的头两年内，平均每五人当中就有两人表现令人失望。他们的糟糕表现影响的不仅是他们自己，还有周围的所有人，包括他们的直接下属。在所有表现不佳的新领导当中，有超过60%的人跌入了我们列出的五大陷阱当中的至少一个陷阱。陷阱一：过分关注细节 我们发现，失败的心灵最常见的一种行为就是纠缠于细枝末节。为了快速摘得胜果，新领导往往试图把新工作的某一部分做得格外漂亮。可是，由于他全神贯注于这一目标，结果忽略了更广泛的职责。洛蕾塔是一家快餐连锁店的店长，在这个职位上干了三年半之后，被提升为一个新区的区域经理。她担心有的同事会质疑她能否管好20家分店，因此急于证明自己。在当店长时，洛蕾塔曾经凭借店内展示和广告宣传方面的巧思妙想而大大提升了销售量。因此她决定，要在区域管理上复制过去的成功。她发现手下各家分店的店面布局各不相同，便亲自上阵，潜心了解每一家分店店面的主色调、开放式柜台的数量，以及橱窗广告的平面尺寸等。显然，她沉浸于细枝末节，但此举的后果极为有害。由于她亲自过问所有细节，团队其他成员便觉得自己在这件事上没有什么可做。她没能在团队成员间形成一种共识，让各个分店团队把她的展示和宣传理念落实到各自的店内。更令团队成员们困惑的是，对于他们认为更重要的许多绩效问题，洛蕾塔竟然视而不见。上任之后的九个月里，洛蕾塔一心想速赢，结果却落得个速亏。最终，洛蕾塔丢掉了这个职位，被调到营销部门的一个非管理岗位上。陷阱二：不能虚心接受批评 低绩效领导身上第二个常见的行为模式，就是不能虚心接受批评。新晋经理可能会因为先前岗位上的成功而自视甚高。他或许要怀疑，有的人会不欢迎自己计划实行的变革。这样一来，他就可能把所有的批评都视为对自己的挑衅，甚至要想方设法打击报复。缺乏应对批评的能力，意味着这位领导很难弥补自己的弱项，至少是要花更长的时间才能取得进步。如果新领导有这种倾向，他可能会选一个自认为精通的领域入手，由于这是他指挥的头一场攻坚战，他会密切提防任何反对意见。丹尼丝的情况就是如此。她初涉职场是在硅谷一家新创立的公司里做职员，后来升任销售团队的带头人。公司自成立后不断发展，到了第七个年头，已经变成了一个拥有5000多名员工的大公司。丹尼丝也从销售经理升为中端市场直销部总监。由于她所管理的部门比公司其他部门发展更迅速，因此她又获升迁，当上了公司全球销售和营销部的头。她给自己订的目标是：六个月内，将所有部门的增长率提升30%。公司执行委员会通过了这个雄心勃勃的计划。于是，她立即着手实施计划。上任三个月后，她收到了自己的第一份绩效反馈，其中并不都是好消息。她手下新团队的成员们批评她硬性推销不符合客户喜好的产品，而且对于他们有理有据的反对意见置若罔闻。面对批评，丹尼丝非但没有认真思索自己能从中学到什么，反而把这看成是反对变革的一派在负隅顽抗的明证。她斥责团队成员不肯在销售策略上统一思想，并执意继续推行她的计划。结果，上任六个月后，她手下的五名主管当中有两名离开了公司，她管辖的五个部门中有四个部门的销售业绩直线下滑。丹尼丝看到自己无法完成预定目标，只好辞职走人。陷阱三：以威服人 新官上任之初，看到自己的才干得到了组织的承认，也确信了自己在组织当中的上升势头，春风得意之态尽显。他们对自己的计划信心十足，因此很可能把下属的顺从错当成赞同和拥护。林云非常自信，是一颗迅速上升的明星。早在十几岁时，他就设想，将来要成为一名执掌跨国大公司的CEO。最开始，林云在某金融服务公司亚太商业信贷部担任了八年副总裁。这期间，该部门的赢利翻了一番。接着，他被提升为总经理，提高收益率是他接到的首要任务。林云认为，此前他已经证明了自己的能力，而这一次他将有机会在公司最高管理层的直接关注下复制这一成就，他距离最高领导层的职位只有一步之遥了。与新近才成为自己下属的高管们开过了一轮会议之后，林云确信自己能解决所有可能的问题或障碍。上任不到两个月，他就拿出了一份改革方案，此方案如能实现，各区域的主管们就以实现各自的年终目标，取得速赢。遗憾的是，他的自信和雄心吓坏了他的团队成员。他对直接下属讲话时，总是一副目空一切、颐指气使的样子。结果，当市场掉头下滑之时，林云没有从他的团队那里获得什么支持，团队业绩距预定的年终目标差了20%。林云接着又制定了逆转战略，可是团队成员对此热情不高。于是，他的职业生涯就此熄火。看到升迁无望，林云只好黯然离开公司。陷阱四：匆忙下结论 一些希望速赢的领导者，总是一上任就迫不及待地开始实施自己的新方案。他们这样做让周围人觉得，新领导是带着既定方案而来，其他人无法参与方案的设计。丹就面临着这样的指责。他是一家防务承包公司的团队负责人。在升任该职位之前，他曾在一个业绩骄人的客户项目团队里担任工程师。在那个团队荣获一系列嘉奖之后，他也喜获升迁，转而负责另一团队的管理工作。这个新团队的任务主要是以原项目为基础，为另外三位客户开发量身定制的版本。新版本的最后期限定得十分紧迫，丹唯恐他的新团队启动太慢，便自己动手对客户需求做了快速的分析。他的分析主要以先前的项目作为预测的依据，而没有收集新的数据资料。在分析之后，他确信他们只需对原来的产品设计进行一些小小的改动即可，因此三个新版本的开发时间可以缩短到预定时间的一半。于是，他开始独自起草新的设计方案，并要求团队其他成员专注于技术资料、供应商合同及客户管理等方面的工作。尽管丹在很短的时间内就交付了设计方案，但结果并不成功。由于他在没有深入了解客户需求的情况下便匆忙锁定了解决方案，结果三位客户中有两位拒绝了他这个团队提供的产品。最后，丹也被调离。陷阱五：对下属管理过细 刚刚上任的领导者常犯的一个错误是，过多地干预下属工作，没有给下属充分的信任。这些新领导不愿意花时间让直接下属认清总体目标，但是又担心下属的决定和行动会与总体目标不符，结果陷入了主观臆测和事必躬亲的误区。简就是一个很好的例子。在当了18个月的客服代表之后，她被提升为客户服务中心的主管。她认定，如果她能率领团队完成一个激进的目标，就能在这个新位置上证明自己的实力。她选择的目标是，将所在团队月度的首次通话问题解决率至少提高10%。为了确保完成这个目标，她开始监督每位直接下属每天的工作效率，要求他们把所有包含服务问题或异常状况的情形都交由她处理。结果，她的直接下属很快就开始抱怨，说他们在处理服务问题上没有自由，觉得自己不被重视。更糟糕的是，他们对于简设定的目标丝毫提不起兴致。五个月后，该团队的首次通话问题解决率非但没有提高，反而下降了15%。每个问题的解决时间都比以前更长，客服代表们越来越不愿意接听那些较为难缠的来电。最后，公司不再把简当作有上升潜力的领导人才，而是将她列入绩效改善计划的名单。在上述每个例子中，我们都聚集于某一特定类型的错误行为，不过我们所研究的许多陷入困境的领导者同时跌入了多个误区，对此读者想必不会感到惊讶。譬如，我们注意到，那些过分关注细节的领导者更可能匆忙下结论，并且对下属管理过细。我们很容易做出这样的推断：这些新领导对自己能否胜任新职位并无把握我们认为这种领导者属于“底气不足”的类型。我们还观察到，那些不能虚心接受批评的领导者往往倾向于威吓别人。我们认为这种领导者属于“骄傲自满”的类型。（待续）企业家谈管理海尔，始终把明天当作冬天张瑞敏：海尔集团董事局主席兼首席执行官 当这一次危机的寒风依然凛冽时，你的企业是否已开始为下一场寒冬做准备？ 人单合一2.0 问：那么建立人单合一的自主经营体，这和过去的人单合一战略又有什么不同？ 张瑞敏：有一个最大的不同，以前研发人员就是开发新产品，甚至规定一下你今年必须开发几款，春季要开发哪几款，秋季要开发哪几款。而现在研发人员和企业的任务，不再是开发几款新产品，而是能开发几款满足用户需求的产品。这样就倒过来了，以需求为主题，根据这个主题来开发产品。 比如说，以前在开发农村市场时，就专门组成农村的宣传队伍，开发几款产品拿着到农村看农民要不要。现在是去了解农民的需求后，再来开发产品。比如：农村电压不稳经常停电的问题，洗衣机用水量不足的问题，或有水但是很混浊的问题，还有防止老鼠咬电线的问题等等，根据这些再来开发。比如说：海尔在调研中发现，农村以前主要是土坯房，大老鼠能出入，现在是水泥砖瓦，小老鼠才能进屋。海尔在参与“家电下乡”时，专门设计了能防身长只有4厘米的小老鼠的空调防鼠网、冰箱防鼠后盖板、洗衣机防鼠底座。还有电脑，我们下去了解，发现农村对电脑首先有排斥感，为什么呢？不单是价钱的问题，而且他们觉得电脑这个东西太复杂，