工业设计公司管理.doc

以太极概今设计出摩托罗拉A6188太极手机的浩汉产品设计公司，是台湾工业设计界规模最大、率先通过ISO认证，并且得到国家盘石奖肯定的设计顾问公司。在知识管理及创新喊得震天价响的今天，浩汉早已默默完成内部知识管理系统的架设，并多方培育创新人才。以NOVA为名的浩汉产品设计公司，名称源自于innovation(创新)。成立于一九八八年，至今十多年历史的浩汉不算年轻。然而，走进浩汉明亮光鲜的办公空间，立刻可以感受到一种走在时代尖端的设计美感，透露出设计工作凡事追求创新的本质。 外贸协会设计推广中心主任张光明指出，国内有多家工业设计公司与国外业者有接触，但以浩汉规模最大，可以说是工业设计界国际化一个很typical(有代表性)的例子，张光明说。能够不断创新，是因为有国际化的压力在，外表温文，言谈中却颇有领导者气势的浩汉产品设计公司总经理陈文龙表示。浩汉在四、五年前，就开始一连串的组织内部改造，以因应国际化带来的挑战。 组织改造期间，首先面临的就是人的问题，尤其在讲究自由发挥的设计行业中，如何培养能够适应组织、又能充分发挥创意思考的员工，同时也建立一套管理系统、有效抓住人才.，在在考验着管理者的智能。由原先的专业设计师角色转变成设计师的管理者，陈文龙在台湾没有前例可寻之下，运用管理学大师彼得圣吉(Peter M. Senge)的第五项修练一书为蓝本，配合知识管理系统的架设，及持续不断的员工训练，让浩汉成为华人工业设计界的No.1，并接下如摩托罗拉、福特汽车、捷安特、朗讯科技、三阳机车等多家知名厂的case(案子)。设计工作本质大不同一般企业的管理方式不一定适用于工业设计，因为设计本来就是一种需要不断创新和创意的工作，设计师需要较大的工作自由度。你不知道什么时候，设计师会并出一个感觉、一个想法，这会直接影响到设计的产品，陈文龙说。站在一个管理者的角度，又要给员工创意空间、又要同时兼顾组织发展，着实让陈文龙伤透脑筋。陈文龙坦承曾经试过各种管理方式，组织也随之调动，但都没有显著效果。第五项修练一书，让陈文龙有了比较明确的想法与作法。陈文龙以读书会的方式，让设计师们分章节阅读。起初，设计们对于这样的方式并不习惯。陈文龙形容，一开始大家满羞怯的，但后来慢慢形成了一个模式，组织内沟通就愈来愈容易。当时接受训练的资深设计师黄松铜说，那时候很忙，上班事情一大堆，还要开读书会，但是以设计师高学历，及年轻化(平均三十一岁)的情形而言，学习上并未遭遇太大阻碍。创新的语言透过读书会的进行，浩汉的设计师们学会运用更多的共同语言来沟通。同样的语言在一个组织中是很重要的，与陈文龙是大学同学，从浩汉刚成立就一起打拼到现在的设计总监林炳昕说。他指出设计这一行运用的是生活语言，为了有更好的沟通，就必须在平时有更多的经验交换，培养足够的默契。第五项修练书中提到左手法则，告诉人们如何转换不同角度来思考同一件事情。实践大学工业产品设计学系主任丑宛如说，创新是用很多角度看一样的事情有时想到就拿左手刷牙，虽然看起来很笨，但可以激发右脑创造力，在浩汉工作一年多的设计师江孟声说。于是，一旦设计师出现争执的时候，就会有人提醒，请用你的左手写下你的想法，这句话就变成的浩汉设计师之间的隐语(tacit language)化解很多僵持不下的冲突场面。遇到自由度与组织次序之间，如何找到平衡点的问题，陈文龙从系统思考及混沌学说两方面来探讨。陈文龙认为，设计师不能只要自由或是创意，他说，每一个人都可以用公司的资源来做自己想做的事情，但是最后还是要回归系统思考，考虑到公司整体的需求。混沌的观念则谈论到在混乱中隐含着一种潜在的秩序、细微的差异及对事物的敏感性，足以影响事情的发生。工业设计是一项结合美学、色彩学、商业学、工业学、市场需求、流行情报等各方领域的工作，每一项变量都有可能会影响设计结果。因此，在组织中如何控制这些变量，需要一套完整的管理机制。浩汉的作法是，通过ISO认证、建立专业管理制度，更建立了一套计算机知识管理系统(KMO)。ISO认证让被称为是创意生产线的浩汉有了标准化的依据，从前与客户口说无凭的沟通方式，改成将双方谈妥的条件以白纸黑字写下。项目管理的方式则让工作权责相当清楚而易于执行。知识管理系统让设计师拥有更弹性的工作方式，他们不只随时可取用信息，也随地可上网连结，掌握公司作业状况。这套系统包含管理设计师的产值、绩绞评估、工作进度，及上班是否准时等信息，但是在这段时间中，设计师完全自己负责，我们并不干涉，陈文龙说。在浩汉工作的资深设计师认为，浩汉给予设计师很大的自由度，并以客户满意度做一个规范。陈文龙说，你再怎么自由，不可以让客户抱怨，只要不耽误到与客户的约定，期间的工作行程都可以自由安排。即使人在大陆，陈文龙也能藉由这套系统掌握公司内部各项项目的进度。陈文龙笑说，所以我现在出差到当地的旅馆，一定马上先问有没有网络。就员工方面来说，这套系统相当方便，交件日期到了，系统会自动e-mail通知；一件案子先由项目经理与客户讲定，再由设计总监拆工作，分派给设计师，这时候设计师就会接到计算机系统寄出的供单，工作期间设计师可以随时上网回报进度，所有员工都可依照不同的管理权限，进入系统中读取所须信息。公司内部若能建立学习型组织，在创新的过程中比较能整合歧见。浩汉开始计算机化的时候，陈文龙曾要求公司成员不再使用投影片提报，并且花费三十万购买了一台单枪投影机，要员工以计算机Power Point的方式报告。陈文龙说，当时有很多人持不同的看法，但他认为这是建立学习型组织的开始。项目经理工世华回忆受训的情形时说，设计师们不只学到书本的内容，还学到怎么用计算机。每个人都要上台报告读书心得，帮助很大，王世华说。陈文龙观察到一个非常有趣的情形，每当报告时发生计算机当机或是不知如何使用软件时，一群人就会开始互相教授及学习，形成一种组织性的学习。创新的激发组织内管理系统建立得好，不但不会扼杀创新，反而能够增加创新市场可行性。创新是没有标准的，主导浩汉申请ISO认证的各汉产品设计公司副总经理黄国煌说。但陈文龙也指出，创新不该是孤芳自赏，它应该建立在市场和消费的需求上。设计毕竟仍属商业行为，应该是一种经营、运作的方式。浩汉在资深和资浅设计师的搭配合作上，有一套系统性的运作。资深设计师因为市场经验丰富，可能思考过多而被局限，不若新进设计师能够天马行空。但若只会发想，没有经过收敛的过程，也不能产生一个能在实际市场上贩售的工业设计产品。资深设计师的价值在于，知道甚么是可以卖得好的产品。为了弥补资深设计平可能的思考局限，浩汉与点子多多的研究所学生合作，利用网络联系，丢出题目请他们发想。陈文龙表示，大陆分公司也要成立像这样结合新手创新能力与资深设计师市场规划能力的合作系统。这个系统要keep on going(不断地往前走)，创新才能源源不绝地产生。假如发现组织活力变弱，就要想办法打针，加新的东西进去，陈文龙说。陈文龙经常让设计师到国外去看国际性的展览，刺激员工的创新。有案子进来的时候，设计师们组成workshop(工作坊)，请外面不同领域的设计师、学生，进行好几天的brain storming(脑力激荡)。有时候他们也会把案子丢给国外的公司去执行，回来以后再请设计师提供看法、互相做脑力刺激。未来的路还很长你永远不知道创意会在那里发生，只有不断地try，才有可能产生蝴蝶效应的效果，陈文龙说。一只蝴蝶在北京振动翅膀，可能造成墨西哥湾的飓风，这就是蝴蝶效应。对于设计这一行来说，每一个创意都可能是一只小小的蝴蝶。工业设计将走向强者愈强，剩下几家大公司在竞争，中国生产力中心事业部总监、设计推广组经理丘宏祥提出他的观察。他也认为，浩汉已经在累积知