从一次管理案例讨论看班组长的执行意识(doc 7页).doc

从一次管理案例讨论看班组长的执行意识在某炼油厂班组长管理培训中，我们援引了网上的一则案例供学员讨论。大家发言积极，提供了不少可供选择的管理方案，却没有一人从班组长的角色出发强调管理方案的执行问题。由此似乎可以得到一个启示，我们并不缺少可供选择的方案，缺少的是有效执行。 案例讨论的偏题 该炼油厂有班组长84名，在基层发挥着重要作用。为了使企业整体管理水平的提高有一个坚实的基础，加强执行力，厂里特地举办了这期班组长培训班。在培训中，我们组织了多次课堂讨论，其中从网上摘录的一则案例引起了大家较大的反响，然而讨论中所反映出的一种倾向更值得关注。 案例是这样的：有一个牛肉拉面馆，老板与拉面师傅的合作出现“危机”，老板先与拉面师傅商定，每卖一碗面，拉面师傅抽5角钱，卖的多抽的多。于是拉面师傅就在每碗面里多放几片牛肉，因此回头客多，拉面师傅抽的钱也多。但是多放牛肉加大了成本，老板赔了钱。老板就改变做法，给拉面师傅发固定工资，工资额定高一点也愿意，只要能把成本控制住就可以。不料拉面师傅故意在每碗面少放牛肉，客人就少来了许多。生意清淡，拉面师傅的高工资照拿，乐得清闲，老板则十分着急。 怎样解决牛肉面馆老板的燃眉之急呢？要求参加培训的班组长根据自己的经验给出答案。大家发言热烈，确也想出了很多办法，归纳起来有以下几种： 将牛肉面馆改为合作经营，让拉面师傅以技术入股，共同管理，按比例分成； 工资全部与效益挂钩，销售量与利润额同时考核，少卖或者亏本都不发工资； 实行成本核算，共担风险，帐目每月或者每天一清； 教育拉面师傅讲职业道德，讲诚信； 调整经营策略，改善服务环境，让拉面师傅工作时心情愉快； 核准每碗面的牛肉标准和比例； 合理分工，老板控制量，拉面师傅控制质； 拉面师傅的劳动薪酬实行基本工资加利润提成的方式。 从上述方案可看出，班组长们确实不缺少管理智慧。尽管他们中80的人长年在企业基层工作，90以上的人从事的是生产技术性工作，但是市场经济的全方位熏陶使他们对经营管理并不陌生，他们提出来的一些管理对策的水平并不亚于在校工商管理硕士，甚至思路更为开阔。 最终应当采取哪一种管理方案呢？大家却无法取得一致。因为在老板与拉面师傅博弈存在的情况下，老板推出任何一项“政策”，拉面师傅都可以提出自己的对策。条件苛刻时，拉面师傅就不干、“跳槽”；条件宽松时，人家依然有可钻的“空子”，哪一招都可能失灵。 管理科学对此是否束手无策了呢？问题出现在人们的思维惯性上，即只关注提出新的管理方案，忽视了管理方案的执行完善。在对这个案例的讨论中竟没有一个班理长对管理方案的执行问题感兴趣，处于一种一招不行再使一招的游移状态，这不能不说是班组长执行意识淡化的一种表现。这与我们培训前所了解的情况是一致的，即不少班组长认为自己不是不懂管理，而在于上级如何使用自己，表现出了较强的参与意识。积极参与是好事，但是如果参与中的执行意识缺位，这样的参与意识恰恰对于发揮班组长的优势与长处不利，因此给予适当的校正是必要的。 彼得原理的惯性 在企业管理的层级结构中，班组长无疑处于执行层面。在上述讨论中所表现出来的执行意识的缺位，与他们潜意识中的“越位”有关：总希望站在老板的层面上解决问题。它再一次应证了“彼得原理”的作用，即每一个人都有达到他所不能胜任的更高层次职位的倾向。我们可以从中看出以下几点： 班组长有以老板的姿态发号施令的偏好。在讨论中尽管我们一再要求不能单从老板的立场考虑问题，要注意分析针对老板的决策拉面师傅会怎么想，可能会采取什么新的对策。但是学员们很少关注拉面师傅的心态，总认为老板的办法多得是，似乎只要由他们当老板，就没有摆不平的拉面师傅。这种偏好表现在实践中，就是希望上级赋予班组长更多的职权，当上级抱怨班组长没有更好的发挥作用时，班组长就借口没有那样的权力去办事。在讨论中我们有理由相信如果由班组长当老板，他们会想出许多管理高招，尽管这并不能保证实际问题的解决。但是在实践中就不允许交这样的“学费”。尤其是班组长尚处在“兵头将尾”的实际状况下，角色意识的的“越位”很容易造成执行意识的淡化，值得我们警惕。 班组长忽视了执行环节的重要作用。在案例讨论中，大家对各种管理方案莫衷一是表明，由于现代管理的复杂性，任何一个管理决策都不可能面面俱到，成为一个万全之策；反过来说，任何一个严肃认真的决策，都有一定的可行性，关键在于我们如何执行。如果忽视了执行环节的重要作用，再好的管理方案都无济于事。从这个意义上讲，执行的作用大于决策。在管理实践中不可能就一个具体问题不停地重新决策，而对于现行方案如何更完善的执行则是时时应当注意的工作，这正是班组长大有用武之地。例如我们在这次培训中重点学习的标准化、看板管理、目视管理三大管理工具，完全可以用来解决类似于牛肉多放少放的难题，不要把执行中问题的解决推到决策层面上。 班组长细节决定成败的理念淡薄。在执行中对处理细节问题具有相当丰富的经验是班组长的重要优势，充分利用这方面的优势才有可能更好地扮演为企业分忧解愁的角色，即所谓的在细微之处见精神。但是在案例讨论中却没有一个学员关注细节，大家的第一反映就是管理方案出了问题，需要推倒重来，这显然与细节决定成败的理念淡薄有关。其实，拉面馆老板所遇难题症结所在就是牛肉多放少放这一细节，解决了这个细节问题，双方的合作就前进了一步。如果另搞一套，重新再来，新的合作方式的成败同样取决于细节问题的解决。这样的折腾就容易使得管理水平处于波动状态，难以深入和提高。 思维惯性的转化 在案例讨论中所出现的执行环节被忽视的现象，从表面上有一个脑筋急转弯的问题，不能完全归责于班组长执行意识的缺位，但也确实反映出思维惯性对实践的重要反作用。班组长站在更高的层面上向决策者提供合理化建议也无可厚非，但也不能由此形成好高骛远的思维惯性。从转变思维方式入手，克服思维惯性的不利影响，将执行从被动与盲从的角落提升到创新的境界，对于强化班组长的执行意识是十分必要的。 注意养成具体问题具体分析的思维习惯。在管理中发现问题，应当首先采取分析的方法，这是强化执行意识的起码要求。虽然综合归纳、辩证考察、从更高的层次上看问题是必要的，但是这些都应当建立在认真分解的基础之上，否则就很容易为执行环节找出更多可以推卸责任的理由。反过来说，从具体问题入手认真分析每一个细节，才能使执行的作用突现出来，更有利于具体问题的解决。例如拉面师傅多放或少放牛肉的现象，并不是让他在每碗面中抽钱与给他发固定工资的两个方案孰优孰劣的问题，而是在执行中如何控制牛肉量的问题。如果采取分析分解的办法，对容易失控的相关环节都采取相应的措施，就有利于问题的解决，至少可以使管理活动深入下去。 注意在管理方案的可操作性上发挥执行的优势。站在执行的层面并非不可以针对管理中出现的问题提出改进方案，但是一定要重视其可操作性。班组长具有较丰富的实践经验，在这方面最有发言权，据此提出的改进方案才更有价值。在案例讨论中有的学员提出了由老板管量，由拉面师傅管质的设想，这在理论上固然完美，但在实践中却难以具体实施。其实从操作环节解决牛肉多放少放的问题并不是做不到，例如依照成本确定了牛肉的放置量之后，可以事先分好，置入专用的小碟，还可以将拉面与放置牛肉的环节剥离，最后由端面的服务员汇总送给顾客，老板对全过程进行抽验或监督，这样拉面师傅就无法根据自己的好恶一个人多放或少放牛肉了。 注意把执行的枯燥转化为创新的乐趣。关注细节有时候显得比较枯燥，又显得不入流。这就需要克服只有提出管理模式才显得有层次，才是管理创新的惯性。通过执行打开经营“瓶颈”，补齐管理“短板”，同样也是创新，同样也可以享受到创新的成就感，从而在关注细节中得到乐趣。事实上也是如此，执行不仅关系到预定的管理目标能否得以实现，还可以弥补决策时可能出现的遗漏，根据新的情况校正原有