如何管理促销队伍？.doc

如何管理促销团队？ 我们明天怎样做得比今天更好！ 曾经在一本营销书上看到：“弱势品牌仅靠陈列是不够的，天上没有广告去影响消费者，那么地面的促销就要跟上”！本人深有同感！虽然东信手机不是“强势品牌”，但东信的团队是“强者云集”！强者是“永不言败”的！如何在“手机决战年”中求生存，进而发展，直至超越？已经到了生死攸关的时刻！ 有一点可以肯定： 促销团队的能力提升尤为重要！甚至可以起到扭转战局的作用！ 与东信销售人员相同的是，东信促销员同样面临销量指标的压力，但与销售人员不尽相同的是，在某种程度上，促销员自己或别人并不认为促销员是东信公司非常重要的正式成员，这导致的直接后果是显而易见的几乎不会对东信公司有太高的忠诚度、流失率高、工作消极最终销量迟滞不前，促销团队的作战能力没有得到应有的释放！如何解决这些问题呢？畅销管理书籍基业长青告诉我们，最重要的问题是：我们明天怎样做得比今天更好？当我们解决了这个问题后，会发现，我们很自然的就已经超越了竞争对手！ DONT FIRE THEM，FIRE THEM UP！小标题的这几个英文字的意思是“不要解雇他们，而是要燃点起他们”。我曾经把这句话贴在我的办公桌的边上，时时的警示自己，作为一个区域营销团队的领导者，解雇不是最好的方式，允许不同的职业背景、价值观、个性的营销人员的存在而又能去合力完成同一个工作目标，才是一个优秀的经理所要做的事情，而惟有不同个性的人存在于一个团队中，才能锻造出一个互补的优秀团队。一个模子里出来的人，只可能是机器，不会是优秀的团队。“DONT FIRE THEM，FIRE THEM UP！”同时也是公平对待员工的一种态度。所谓“一朝天子一朝臣”，是很多经理会采取的一种用人方式，但是这种方式真的是有效的吗？实际上业绩的好坏，很多时候是取决于当地销售人员对市场的熟悉程度。要想快速的飙升业绩，全部换新人并不是一种很好的方式。用自己的热情去感染整个区域团队，去点燃他们的工作激情吧！这才是最好的方式！ 态度决定一切：在一个营销团队中，领导者的态度和热情往往最能感染其下属，工作技能提高对业绩的影响，远远不如态度的改变来的那么快和重要。积极的态度能有效的提高整个团队的工作热情，能促使这个团队为了目标而努力工作。区域团队的领导者是很忌讳在属下面前抱怨的，负面的东西永远都是呈往下的喇叭型传播的，你的一句偶尔的抱怨的话，只要被下属听到，就会成倍的产生负面效应。所以，永远记住一个管理的铁律，往下传的只能是正面的积极的东西。负面的内容，只能和你的直接老板沟通，不能和下级沟通，也不能和同级沟通，因为，如果你想要建立一支优秀的团队，正面的思维模式是非常非常重要的，这是所有优秀团队的一个共性！ 你是我们在这个零售店的东信代言人！ 致促销员 并非所有促销员都明白，当他们在零售终端工作时，他们就是东信的代言人，他们的一举一动，都会被零售店主视为东信公司的行为，因此当我们通过适当的方式让所有促销员明确：你们就代表东信，你们对东信是如此重要！并且经常的在公开场合提及他们的贡献并予以感谢或激励，他们就会对自身的行为更加注意，并试图长期符合这个优秀团队的工作要求！坦白说：促销员是给我们发薪水的人！我们没有任何理由无视他们的需求！ 派驻促销员在零售店的意义或原则： 促销团队的领导者一定要非常清楚，在一个手机零售终端派驻促销员的目的是什么？是为了当前的销量、长期的份额还是仅仅考虑到形象的需要和代理商不合理的要求？如果是最后一项，还是选择撤出吧！因为，促销员的薪资是和销量密不可分，如果在没有成长空间的零售店派驻促销员，对促销员、公司和自身都是一种不负责任的态度，“并非在所有的土地，撒下种子，都可以开出鲜花”！与此相反，激发代理商店员的销售热情是可以通过与代理商沟通或店员奖励达成的，派驻促销员很可能是浪费，或替店员找了一个聊天的伙伴！ 促销队伍存在的价值： 或许会有人认为这是一个无需回答的问题，但我们真的很清楚吗？促销员只是促销手机？或者督导只是管理促销员？显然并非如此，姑且不论他们的存在对于销量的提升、客情关系的维护、企业知名度传播等方面的积极影响如何深远，难道消费者不是通过促销员和市场督导的精神面貌、专业素养而对东信的文化有所了解吗？ 其实，客情维护、促销员管理只是市场督导最基本的职责，并不是最重要的职责，最重要的是：努力、不断的开拓新的零售终端，始终保持产品和消费者最大的接触点，只有这样，区域销量才会有一定的保障，零售氛围方可炒做起来！因为，没有谁能比市场督导更清楚辖区存在多少AOs？（AOs: Active Outlets有效控制的零售终端点） 重要的零售终端有哪些供应商？竞争对手在干什么？ 更重要的是，促销队伍的价值完全在于区域管理者的开发程度，如同我们“四大发明”中的火药，中国人只是用它做成鞭炮，“噼里啪啦”热闹一下，仅仅是增加一点喜庆的气氛，西方人却用它制作火枪，“乒乒乓乓”响不断，疯狂抢夺全球资源！你希望你的团队是“鞭炮”还是“火枪”？ 目标规划： 对于所辖区域内的零售店，分公司应该有明确的目标规划，即预期在零售店达到的份额、销量目标、分时间段的推进计划。必须让每一个促销员清楚，在派驻他进入零售店的同时，就要告知：我们要在他工作的零售店达到的最终目标！是零售店10%的份额还是月零售100台东信手机，假设现在我们的零售量是15台，那么要通过几个月才能达到100台/月？每月应该递增多少比例？这样对促销员而言，他们就会明白，每月不断增加的销量任务原本就是应该达到的，相反，是宽容的公司给了他一定的时间来完成！如同攀登珠穆朗玛峰，8848.13米是我们的最终目标，今天，我们先攀登300米！但目标就是目标！我们一定要达到8848.13米！ 永不满足的精神！ 如何才能成为销售冠军？很简单，你定下很高的销售目标，然后超越目标就行了！显然，有人认为这一理念可能比较适合更高一层、并会自我管理的销售人员，但，是否促销员就真的难以理解呢？不满足是人类的天性，只是更多的人是表现在物质追求或其他的什么方面，关键是如何引导！如何激发！如果这个团队大多数员工始终表现出永不满足的精神，他们就会影响更多的人，勇往直前！“吴士宏”从IBM的清洁工到现在的高级经理人，很多人会认为完全是“吴士宏”自身的努力，令人不解的是：为什么没见海尔的清洁工成为高级经理人呢？优秀的团队可怕之处就在于 影响你、改变你、无时不刻的激励你永不满足，如同工厂的流水线，可以制造大量的优秀人才！并不断对外扩大影响力！ 用内部晋升保存核心！ 也许，激励方式中比较有效的是晋升和加薪，正因为促销队伍是临时聘用的人员，存在很多不稳定的因素，所以能够成为东信正式一员的机会，对他们显然是具有极大诱惑力，优秀促销员的价值不仅仅在于为公司在一个零售店创造生意机会，而应该是身体力行的去引导、帮助更多的促销员加入优秀的行列，还有什么比“现身说法”更具有实践意义的呢？更让促销员信任的呢？ 我们在对消费者进行“体验式营销”的同时，也许更应该让我们的员工亲身“体验” 通过自身的努力，是可以在公司创造机会的！优秀的促销员或许可以先晋升为市场督导，因为他们最清楚在零售店会发生何种问题？需要如何支持、解决？等到他们分析问题、调配资源、代理商沟通技巧、自我管理的能力不断提高时，他应该可以管理市场督导了。 定期轮岗： 在一定的时间期内，适当的对促销员分管的零售店重新调配，可能是一个保持促销员战斗力的好主意，在同样的环境中工作很久，人就会产生惰性！新的环境往往可以使人保持高度的警觉状态和机敏度，甚至激发潜在的能力，至于理论依据，相信在人类进化的历程中已经得到了证明！另外一个好处就是：保持相对的公平！很难相信一个绝对不公平的团队会产生伟大的人物！让每个人都有机会创造奇迹！为什么不这样做呢？ 你必须比前任更优秀！ 假设一个零售店在前任促销员离开时的月均销量是100台，显然，他的继任应该有120台的销售业绩！设下适当的门槛，鼓励有信心，有能力的人勇敢接盘、打破记录！也杜绝了混水摸鱼！ 解雇：当然，万不得已时，这也是必须的，我们一直提倡“稳定优秀的，提升努力的，淘汰落后的”，公司是资本运做机构，并非是慈善机构，可能有时，解雇的原因并不那么重要，重要的是如何善后！个人意见：在职权范围内，选择让被解雇者较体面的离开是个不错的办法，因为，你所做的一切并非完全给被解雇者看，而是给那些继续为公司服务的人员！非常不明智的是：在很多员工的场合，对被解雇者肆无忌惮的评述！ 结束语： 需要对区域管理者强调一点的是，作为区域团队的管理者，要懂得自己并非是总经理或全国总监，不要轻率的使用自己喜欢的一些报表、模版，这些是企业管理系统的重要组成部分，不能未经公司的同意而自己硬造一些东西出来，或不按照公司提供的模版制作，这样，会使得自己的团队脱离公司的整个系统而存在。管理者首先是个被管理者，建设系统的含义并不是自己做几张报表，而是要严格执行公司的整个汇报系统，严格的执行力才是建设系统的关键所在。试想你都不执行公司的政策，又怎么去说服你的团队来执行你的政策呢？执行力就是在系统的不断浸淫下才得以不断提高的，每个人都知道做什么，每个人都知道该怎么做以及向谁去汇报工作和汇报什么工作。执行是科学与艺术的结合，在此借用一位区域管理者的原话：秉承骆驼精神，推崇骏马速度！我对