成本控制---培训课件

成本控制The cost control,减轻企业重负轻松应对竞争提高公司价值,讲 座 提 纲,1-成本控制的意义2-成本理论的作用3-建立现代成本控制的新观念4-全过程、全方位、全员成本控制5-现代成本控制方法6-最新成本控制方法7-成本领先战略8-成本控制的基础工作,1-成本管理与控制的意义 1-1企业经营与成本,企业以盈利为目的，盈利要开源节流，开源是指开拓市场、扩大营销、增加收入。节流就是进行成本管理与控制，降低成本与费用，取得更好的经济效益。纵观世界大凡成功的企业，都有成本控制的成功经验，都是成本控制的典型范。有一位经济学家说过：整个经济学可以用两个字表述，就是“成本”。,1-成本管理与控制的意义 1-2 他山之石-企业成本控制经验,日本的丰田公司有句成本控制的名言，“成本控制是从干毛巾里拧出来水”。有一本著作名字叫丰田四十年，其中讲到成本控制，有这样一个案例；丰田公司规模很大，有许多分公司，相互之间有较多的文件报表和其他信息的传递，在80年代都是通过信件投递，每年要消耗了很多的信封，后来他们改为在信封上贴上一个白纸条，写上收件人地址，用订书机封口，这样一个信封可以反复使用几次，后来公司认为，白纸条儿也太浪费，白纸条改为各部门用废文件或打印纸自行解决。,1-2他山之石-企业成本控制经验,日本的三菱公司，为了降低电费消耗，调整假日的休息时间。办公室白天光线好的情况下开灯,须总经理办公室通知。最大限度地减少会议，减少文件，从而减少不必要的重复性的开支。我国也有成本控制的典范。大庆在创业时，曾经提出“一滴水，一颗钉子、一根铁丝、一分钱掰成两半花”的成本控制名言。邯郸钢铁公司，引入了模拟市场运行，成本一票否决，全员成本控制的成本控制模式。,1-成本管理与控制的意义 1-3战胜竞争对手的“秘密武器”。,那种认为家大业大浪费点没啥，经济效益好不需要控制成本费用的思想，会导致企业成本费用开支过高，形成习惯，从而不堪负重，使企业无力应付市场风险和金融危机，以及外部环境的变化，举步艰难而破产。在市场经济环境中，在竞争能力和条件相等的情况下，主要靠成本控制来生存和发展。成本控制无止境。所以人们总结说：成本控制是办好企业的一项根本宗旨，是战胜竞争对手的“秘密武器,2-成本理论的作用 2-1 成本控制应当有先进的理论作为指导,没有革命的理论就没有革命的行动，成本控制应当有先进的理论作为指导。成本常用的概念是生产经营中所发生的一切耗费和支出。现在成本有三个不同的概念： 1.大成本理论，制度成本。 内容是： c+v+m。现行制度规定成本包括消耗原材料的物化劳动c，新创造价值中的必要劳动v，剩余价值的一部分m，包括利息、车船牌照使用税、印花税等。 2.中成本理论，理论成本。 内容是：c+v，是马克思在资本论中所论述的。,2-成本理论的作用 2-1成本控制应当有先进的理论作为指导,3.小成本理论，除本分成制。 成本只包括。他的具体含义是：商品的价格p-c=v+m ，整理p-c-m=v。企业所获得的销售收入p，减掉消耗的成本c，再减掉应该缴纳的税款和目标利润m，剩下的是工资，剩的越多工资越高，乘的越少工资越低。假定收入是固定的，目标利润也是固定的，则成本越低，工资就会越高。,2-成本理论的作用 2-2小成本理论的意义,小成本的意义在于：让全体职工知道不能看自己干了多少，生产了多少东西，要关心取得了多少销售收入，消耗了多少成本，只有收入最高，成本最低，才能不断地提高工资和福利。 引导职工走向市场，从市场出发，将成本控制从生产转移到了经营。小成本理论导致了江浙一带经济十几年的迅猛发展。说明掌握先进的成本理论，对促进成本管理和控制有巨大作用。,2-成本理论的作用 2-3成本也是管理的概念,掌握和运用新的成本观念、成本控制方法、成本管理的手段，对提高企业的经济效益起着决定性作用。成本是耗费概念，也是管理概念，对成本的理解和定义，要考虑到便于管理和控制，考虑到调动一切积极因素，发挥人的主观能动性。,3-建立现代成本控制的新观念 3-1成本控制的理念,成本控制的理念指对成本控制的理性的认识和理解，对成本控制的内容、措施、程序等选择和应用的思想方法、观点和立场。成本控制的理念也是随调时代的变化和科学技术的进步而不断地更新。没有互联网和在互联网条件下的成本控制是截然不同的理念。,3-建立现代成本控制的新观念 3-2企业是成本控制主体的观念,强调发挥企业成本控制的主观能动性。在现代企业制度下，企业是市场经济的主体和细胞。在价值规律的作用下自主经营、自负盈亏，成本管理控制要为实现企业的目标服务。 政府在市场经济条件下，对企业的成本控制也是有责任的，政府的责任是为企业创造一个良好外部环境。外部环境和条件不好，在很大程度上影响到企业的成本控制。,3-建立现代成本控制的新观念 3-2企业是成本控制主体的观念,例如：政府乱收费、治安不好会增加企业的治安成本、政府工作程序不透明会提高企业的决策成本、政府行为不规范的将使企业的费用开支加大。这些是企业的不可控成本，企业无能为力。导致企业的负担沉重，经营困难。改变和消除这个状况要经过政府和企业长期努力才能做到，是一个长期的过程，不要怨天忧人。所有的企业都是在这样的环境下进行生产经营活动，为什么有的企业就搞得很好，有些则困难重重，其根本差别就在于是否发挥了主观能动性。,3-建立现代成本控制的新观念 3-2企业是成本控制主体的观念,成本控制要以企业为主体，在现有可能的环境条件情况下，发挥自己的主观能动性，从可以控制的项目入手，制定政策、设计制度，扎扎实实地开展好成本管理与成本控制活动。从主观上不能因为外部环境和条件不好而放松成本控制和管理。案例：,3-建立现代成本控制的新观念 3-3战略成本意识,指企业管理人员对成本管理和控制充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。这种思想必须依靠组织措施的配合，才能形成现代完整意义上的战略成本意识。 把降低成本的工作从管理部门扩展到供应、生产和设计等各个部门，形成全厂全员式的降低成本格局，形成纵横贯穿企业内部各部门的“组织化成本意识”。将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、规模起就注入成本思想，确立具有长期发展现的“战略性成本意识”。,3-建立现代成本控制的新观念 3-4科技驱动型成本管理观念,传统成本管理注重视有产品的节能降耗，成本下降空间极为有限。成本和利润之间的矛盾比较突出，不利于企业持续健康发展。科技驱动型成本管理重点是通过新产品开发、成熟产品的优化设计、新材料的运用、工艺技术的创新、设备技术的改进、员工素质的提高和采用计算机管理等措施，实现管理手段、方法的科学化，进而将降低成本与技术进步有机结合起来，由此形成了一个比较完整。系统的企业成本管理框架体系。案例：,3-建立现代成本控制的新观念 3-4科技驱动型成本管理观念,更加注重科技在扩大利润空间的作用。科技进步和创新是增强企业综合竞争力的决定性因素。为增强竞争力，企业必须加快产品创新步伐，提升企业技术水平。科技驱动型成本管理成功的关键在于：企业产品创新在提高产品市场占有率的同时，创新所带来的产出必须大于对创新活动的投入。为此，企业在实施成本管理时，特别强调在产品开发过程中，以市场为导向，实行科学的产品开发规划和预算制度，通过优化企业资源配置，运用现代科技方法和手段，建立以科技驱动为核心的成本管理体系。,3-建立现代成本控制的新观念 3-5人本特色的成本管理观念,传统的成本管理方法主要是以“重奖重罚”为主，它只强调管理企业的目的，而不注重达到目标的过程，忽视了人的主动性、创造性及作为一个人的多方面的需求。因此，树立人本特色的成本管理观念，建立成本管理文化，有重要意义。其内容包括：1.树立全员成本意识。向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。,3-建立现代成本控制的新观念 3-5人本特色的成本管理观念,2.调动职工成本管理的积极性。抓干部廉洁奉公，带头厉行节约，为职工办实事，使职工全身心地投入工作。抓精神奖励，使人本特色的成本管理中的优秀职工获得耀眼的来誉。抓物质鼓励，建立职工和企业的命运共同体。3.营造良好的成本控制环境。案例：,3-建立现代成本控制的新观念 3-5人本特色的成本管理观念,成本控制受企业的董事会、管理阶层和其他员工影响，透过企业内部的人员所做的行为和所说的话而完成。只有人才可能制定企业的目标，并设置控制的机制。人是设计和实施成本控制的主体，反过来，成本控制也影响着企业的行动。现代企业的竞争是科技、人才的竞争，强调“以人为本”对于企业的发展无疑具有重大意义。,3-建立现代成本控制的新观念 3-6 总成本控制观念,成本控制的目标是总成本下降，单纯的控制某一个成本项目，某一个环节的成本，往往达不到成本控制的目标。工资成本降了，材料废品成本上去了。设备维修成本降低了，质量成本会提高。成本控制要树立总成本控制的观念，不能顾此失彼。,3-建立现代成本控制的新观念 3-7树立多元成本控制的观念,传统的成本控制和管理，主要是生产成本、管理费用的控制。这是狭义的成本控制观念，会影响我们对全面成本控制的理解。决定成本高低等因素是多元的，是多种因素综合的结果，因而成本控制也必然是多元成本控制。企业成本控制的多环节、多渠道、多类型、多措施、多思路、多种制度和政策，才能有针对性有效果。,3-7树立多元成本控制的观念 3-7-1.事前成本控制,对成本的长期管理和控制起着决定性的作用。投资项目的预测和决策错误，将会导致不可挽回的损失，不可扭转的费用。例如：中原制药厂、郑州燃气公司、十堰第二汽车制造厂。固定资产的建造成本，影响企业成本费用几十年。产品设计不合理，成本就降不下来。职工的文化知识成层次太低，成本控制有难度，更新成本非常高。,3-7树立多元成本控制的观念 3-7-2.事中成本控制,是目标利润实现的关键，加强日常的原材料消耗和成本控制、各项费用支出控制、严格预算的编制和执行，是见成效的关键环节。事中成本控制强调从一点一滴的节流入手，严抓共管，调动全体职工的积极性，防止成本控制流于形式。2001年某公司的技术部门的工资总额占了全部费用的76%；差旅费占了18%；通讯费占了3%；剩下的2%是交际应酬费、办公费用等。从上面的数据可以看出，工资总额占了全部成本的四分之三，是公司运作成本的最大头。,3-7树立多元成本控制的观念 3-7-2事中成本控制,另一个例子，有一家公司为了控制成本，定下规矩出差必须坐火车，不能乘坐飞机。结果表面上是控制了差旅费用，实际上呢？出差一趟成都要坐44小时的火车，技术人员累得半死不说，光两天路上的人员成本就很高，省钱了？项目成本的管理确实是一门艰深的艺术。美国项目管理协会总结了过去项目成本管理的经验，把成本管理分为资源计划、成本估算（Cost estimating）、成本预算（Cost budgeting）、成本控制四部分，特别提出了净值管理（Earned value management）这一评估和预测项目成本绩效的方法，确实是项目经理不可或缺的一项工作技能。,3-7树立多元成本控制的观念 3-7-3.事后成本控制,挖掘潜力、稳定成果的有效措施。事后要分析成本形成的原因，针对存在的问题采取有效措施，才能使成本控制与管理不断深入。过去进行成本分析，纵向比较多，横向比较少，看不到差距，没有差距就找不到问题的原因，也不利于成本控制。成本控制要强调横向比较，向国际先进水平比，同国内的先进水平比，才能放眼世界，赶上和超过先进水平。,3-7树立多元成本控制的观念 3-7-3.事后成本控制,目前，亚洲近半数的企业靠削减成本挣扎求存。成功的企业其实在一开始就根本没有这些成本。 据曼谷邮报报道，普华顾问公司的一项调查报告表明，亚洲40%的企业都在专注于短期的求存策略。它们最直接的反应？就是削减成本。企业这些勒紧裤带的行为，使诸如香港的连锁快餐企业大家乐、印度的汽车拖拉机生产商马兴公司和中国的舞阳钢铁公司等企业转亏为盈。但是，尽管成本控制手段十分必要、不失为明智之举，但对许多企业来说，这只能是一些短期的自卫性策略。,3-7树立多元成本控制的观念 3-7-3.事后成本控制,要持续不断，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，游戏的规则不仅是要削减成本，而是要提高生产力、缩短周期时间、增加生产量并确保产品质量。这正是丰田、富士胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的策略，从而使它们得以成为传统上的低成本领先者。也正是这种独到的眼光构成了颇受推崇的海外华人管理模式的基石。企业成功案例，如巴夏汽车公司和美国西南航空公司，说明了为什么唯一真正重要的削减成本手段是持续不断的成本控制。同时，你还可以看到一些专家关于如何正确削减成本的观点，以及作一个低成本生产商的真正意义所在。,3-建立现代成本控制的新观念 3-8扩大成本控制的领域,很多企业的成本控制局限于企业的生产领域，经营活动，有形资产的消耗控制，是不全面的成本控制意识。成本控制需要发散式的思维方式，要从宏观和微观、物质和非物质、财务成本非财务成本等多方面来进行成本控制。一个企业的成本涉及到过去和未来，物质和精神，文化和技术，道德和环境，制度和风格，法制和自律，是多元化的综合体。成本控制需要有宏大的空间和时间思维能力。,3-8扩大成本控制的领域 3-8-1.企业规模成本控制：,从企业的规模、结构、和资本运作方面考虑成本控制。企业盲目扩张、结构不合理，必然会造成成本扩张，如果收入跟不上，最后可能不堪负重而破产。这是国民经济迅速发展时期企业的流行病，例如：郑百文、亚细亚、春都集团、大宇公司。做大、做强并不是盲目扩张，要合理扩张、量力而行，保证企业结构的合理性，在充分搞好资本运作的前提下才是可行的。规模成本控制的典范是南朝鲜的斗山集团，这是联合国货币金融组织所推荐的资本运作成功的企业。,3-8扩大成本控制的领域 3-8-1企业规模成本控制,1996年在东南亚金融危机到来前，斗山集团果断地出售了二十五个子公司中的二十一个。这些企业当时经济效益都很好，出售子公司的股权收回了大量的资本，减少了十几万职工，从而降低了经营成本。在金融危机到来以后使企业始终保持高度和稳定的盈利水平。而且在金融危机中的斗山集团又扩大了自己的市场领域和市场份额。泰国的正大集团也是如此，通过股权转让实现企业规模的变动和人员的分流，从而使企业健康的生存和发展。,3-8扩大成本控制的领域 3-8-1企业规模成本控制,我国本溪钢铁公司，有十二万职工。在进行体制改革时，将后勤服务、生产服务、技术服务很多部门进行职能分离，脱钩改制成为自主经营的企业，将8万人分离出去推向市场，四万人轻装上阵迅速提高了企业的经济效益。 一年后人民日报记者进行了全面的调查，所有企业和部门的经济效益都提高了，职工的生活水平有了深刻的变化。职工总结出两句话“背上就是包袱、放下创造财富”。由于传统观念的影响，这种改制阻力也很大。搞好资本作，是成本控制最有效的手段之一。,3-8扩大成本控制的领域 3-8-2非物质消耗成本控制,信息经济、知识经济和技术经济时代的到来，知识和信息的商品化趋势在加速。企业成本组成的模式有了较大的变化，非物质消耗成本在成本总体中的比重越来越大，而物质消耗在成本中的比重在不断的下降，说明科学技术和信息创造新价值的能力在不断提高。因而企业要充分重视信息化、高科技对企业成本控制产生的影响。例如：1.信息成本，包括公共信息网的使用成本、社会信息调查成本、电话手机成本等等。2.产权交易成本，上市成本、募集成本、股权转让成本 。,3-8扩大成本控制的领域 3-8-2非物质消耗成本控制,治安成本、中介机构的服务成本、环境成本、广告宣传、市场开发成本、关系成本和外部环境成本、监督成本、培训成本、中间成本、计算机使用成本、会议文件成本。这些成本看不见摸不着，代价大、成本高，对企业成本产生重要影响，应当成为目前成本管理中的重点 。但这些成本很多是钢性成本，难以压缩和控制，增加了现代成本控制的复杂程度和困难程度。因而也产生了很多新的成本控制方法：预算控制的方法、作业成本控制、价值链成本控制、成本动因控制。,3-建立现代成本控制的新观念 3-9深入理解成本控制的效益观念,经济效益决定企业的生存和发展，所以成本控制和管理要以提高经济效益为根本目标，有利于提高效益的成本，就不是严格控制的对象。成本的高低以增加企业的效益作为进行决策的依据。西方国家很早就提出工资是投资还是费用的问题，如果工资是费用，则应当作为成本控制的对象，控制的越低越好。如果工资是投资则投资越多回报越大，则不是控制对象。对工资要进行研究和分析，有些工资是投资，投资大风险也大。例如：香港国企聘请的财务总监、买房子还是买汽车、住五星级宾馆还是住招待所。,4-全过程、全方位、全员成本控制 4-必然趋势,企业规模扩大，经营项目的多元化，管理的复杂化。必然导致成本控制区域和项目的扩大化。成本控制的制度化、民主化，必然形成全过程、全方位、全员成本控制。全过程、全方位、全员成本控制是发散式思维在成本控制中的具体应用。就是将所掌握的所有知识应用于成本控制的各个方面，让成本控制在企业方方面面有序的发散，从而达到良好的控制效果。,4-全过程、全方位、全员成本控制 4-1全过程成本控制,全过程控制指企业整个寿命周期和全部生产经营环节的成本。1.从寿命周期看，不同时期控制重心不同。企业初创时期：以资本预算支出控制为中心。企业增长时期：以销售费用控制为中心。市场成熟期：以制造成本控制为中心。企业衰退期：以现金流出量控制为中心,4-全过程、全方位、全员成本控制 4-1全过程成本控制,2.从生产经营环节看，不同环节控制重心选择不同。筹资活动以控制筹资成本为中心。生产环节以扩大批量、降低消耗为中心。销售过程以营销费用、物流成本控制为中心。企业转型，产品结构、技术结构调整，要追求调整成本最低化。采用购买股权的方式。,4-全过程、全方位、全员成本控制 4-2全方位成本控制,将法律、文化观念、消费倾向、资源环境等各方面知识运用于成本控制。例如：利用打官司降低成本、利用环保观念提高效益，福特说“永远投资顾客欢迎的，削减顾客不满的。”通过资源共享降低成本，利用信息管理系统控制成本。利用电子交换系统进行市场交易，利用互联网收集和发布信息，利用计算机系统进行全面控制。利用电子定货系统、收款系统。需要发散式思维。,4-全过程、全方位、全员成本控制 4-3全员成本控制,成本控制要到每一个人，每一个层次，不能有缺口。如果最高领导不控制必然给其他成本控制带来困难。例如：不偷白不偷。在全员成本控制中，成本控制成金字塔形，管理的层次越高，控制越重要。因为，管理的层次高掌握的资源多，权力更大，示范效应作用明显。好的成本控制模式，首先要求管理层成为约束自我的典范。,4-4全员成本控制 4-4明确对成本控制的责任,COSO报告第一次明确地阐述了成本控制制度的制定和实施责任问题。它认为，不仅仅是管理人员、内部审计人员或董事会，组织中的每一个人都对内部控制负有责任。这一“全员参与”思想的提出有利于将企业所有员工的积极性调动起来，团结一致，主动地维护及改善企业的成本控制，而不是与管理阶层相互对立，被动地执行控制。,5-现代成本控制方法,成本控制方法是二十世纪的产物，泰勒的科学管理理论为成本控制提供了良好的前提条件。美国首先提出了标准成本和预算控制的概念，苏联提出了定额成本管理的概念和方法。,5-现代成本控制方法 5-1目标成本控制的方法,目标成本，可以是标准成本，又可以是定额成本或者其他成本形式。目标成本制定方有两种：1.从生产出发制定的标准成本 目标成本=材料+工资+费用。2.从市场出发制定标准成本 目标价格目标利润=目标成本,5-现代成本控制方法 5-1目标成本控制的方法,有人说是蛮横不讲理的成本，不讲道理就有压力，有压力才能更好地发挥主观能动性。例如：傻瓜照相机的设计和生产，成本控制从市场出发，要适应市场的变化。案例。电信工程公司的宽带网工程。 电炉问题的解决。,5-1目标成本控制的方法 5-1-1标准成本制定,成本控制的关键在于制定目标成本。目标成本需要经过多次测算，从目标利润中选出最佳方案。应以市场为依托，依据市场信息、行情，市场上各类产品的比价、需求趋势，本企业的资源状况，产品的使用价值及功能计量，测算出具有竞争力的产品最优惠价，然后通过产品销售市场调查，以销定产测算本期目标销售收入，优先扣除上交国家税金以及预测并分析有关经济信息，制定产品销售目标利润。再依据公式：产品单位目标成本=产品单位销售价产品单位目标利润，拟定企业的目标成本。,5-1目标成本控制的方法 5-1-1标准成本制定,但这不是最后敲定的目标成本，有关人员还应根据企业的生产能力、技术水平、设备水平以及材料供应渠道、价格水平等具体情况，参照以“最优投入”原则进行的小规模试产得出的各项消耗定额，进行测算、分析、比较，如所得成本达不到拟定的目标成本，要进行调整或重新设定。,5-1目标成本控制的方法 5-1-2推行成本责任制度,成本控制牵涉面很广，必须由财务部门在企业各部门的协同下对整个生产过程中每一成本形成环节进行控制，这样就产生了成本责任问题。成本责任的主旨在于将企业的整体成本目标分解为不同层次的子目标分配给各责任中心，责任中心应对其可控成本负责。这样不仅能协调各责任中心的目标与企业总目标的一致性，而且能发挥各责任中心的成本潜力，实现企业总体目标成本。首先，确立成本责任中心。在生产过程中消耗材料、支付劳务费、计提折旧是企业各车间、部门发生的，这些单位就是成本发生的区域，即是企业的成本中心，各中心应对成本的发生负责。其次，把目标成本分解到责任中心。制定目标成本只是提出企业总体的目标，要实现这一目标应与经济责任制相结合，即从成本支出发生的根源出发，结合企业专业点线管理，对目标成本进行分解。,5-1目标成本控制的方法 5-1-3实行成本避免,为了实现目标成本与责任成本，应尽可能地避免无效成本的发生。第一，企业应强化监督职能，实施“职能警察线”的监督方法，设技术“警察”（工艺、质检等部门），经济“警察”（财务、审计等部门），纪律“警察”（纪检、监察等部门），各负其责。第二，加强物资管理，定期组织有关人员对各车间物资管理及仓库保管工作进行检查、整改，并定期查库盘点，做到账、卡、物三对口，避免物资流失。同时，监督物资用向，推行限额领料制度，剩余材料及时退库，以防丢、毁、损等现象的发生。特殊物资管理要责任到人，避免挪作他用而造成浪费。第三，资源闲置浪费是成本居高不下的主要因素之一，企业现代化管理制度应为充分利用资源创造条件。1、企业闲置物资以价值量的形式流动，实现资产增值。,5-1目标成本控制的方法 5-1-3实行成本避免,通过对库存情况进行全面系统清查，制定物资调剂、结账和限购措施，对一些不需用物资进行处理，盘活闲置资产。对企业中多余闲置和利用率低的固定资产，包括厂房、土地、设备，想尽一切办法加以利用。这种利用可以是投产适销对路的新产品，也可以出租、出让或实行企业重组的办法。这是避免无效成本的存在，确保资本增值的好途径。2企业有权根据生产需要增减人员和固定资产，实行人员和设备合理配置。先规划出理想的人机比例关系，然后通过分析现有人员的技术层次及现有的技术装备水平，设计实现现有人机的合理配置，并通过不断提高职工的技术层次和技术装备水平达到较合理的人员与设备的平衡，防止人员或机器闲置。,5-2预算管理5-2-1预算管理的概念,是美国阿波罗登月计划系统工程中财务资金管理的一个部分，后来应用于工厂和生产经营形成企业预算管理。是目标管理与内部控制相结合的理财形式。在激烈竞争和市场瞬息万变的环境下，将预测、决策、预算、责任会计相结合的完整系统。1.全面预算由四个部分组成：业务预算、资本预算、投资预算、财务预算。预算是企业所有资源的统一协调和配置。,5-2预算管理5-2-2预算管理的内容,2.预算编制的程序：确定预算的目标和方针，分解和下达预算指标，编制部门预算，协调、反馈、平衡，审查批准预算、下达执行。3. 预算编制方法： 固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、滚动预算。4.预算的执行控制与调整。5.成本费用预算的编制：6.资金控制：分配资金定额，内部银行，改变组织机构，黄河模具厂案例。,5-3价值工程 5-3-1价值工程简介,从成本与功能角度分析产品的价值，减少不必要的功能从而降低成本，科学技术是第一生产力，也是成本控制的原动力。美国通用电气公司工程师罗伦斯迈尔斯，从材料是实现产品功能这一设想出发研究解决原材料的短缺问题，逐步总结出一套在保证产品质量的前提下降低成本的比较系统的科学方法1947年，他以“价值分析”(Value Analysis缩写VA)为题撰文介绍了这种方法。 。,5-3价值工程 5-3-1价值工程简介,价值分析运用到产品设计和更新的领域中，对产品的结构和部件的功能进行研究，剔除那些与产品质量无关的多余功能，以改进产品结构，减少不必要零件和加工方法，从而大大降低了产品成本。价值工程把产品开发和设计进行的价值分析称为价值工程，把产品投产后的改进所进行的价值分析称为价值分析。但无论哪一阶段所进行的价值提高工作，都是从产品的功能与成本的关系来研究降低产品成本。目前价值工程已被全世界公认为一种相当成熟且又行之有效的管理技术。,5-3价值工程 5-3-1价值工程简介,通过开展价值工程活动，一般能降低成本10-30，活动的收益与支出相比可以高出十几倍、几十倍、甚至成百倍。例如美国通用电气公司采用“价值工程”这一新技术，花了80万美元，十七年却节约2亿美元。美国休斯飞机公司，开展价值工程活动，每年净节约额超过1亿美元。日本日立电器公司，雇用250名价值工程师，通过价值分析降低成本，每年可节约43000万美元。我国长春第一汽车制造厂应用价值工程，从1980年开始至今，已获经济效益达700万元。以上这些例子充分说明国内外企业开展价值工程都能极大地提高经济效益。,5-3价值工程5-3-2以最低的总成本获得产品必要功能,价值工程是以最低的总成本获得产品必要功能的有组织的活动。价值工程的价值，是指产品的实用价值，即产品的效用，它是用功能与成本的比值大小来表示。产品成本低，性能好价值就高；否则价值就低。所以价值工程的价值是以物美价廉的程度来衡量价值的大小。 价值、功能与成本的关系，可用下面的公式来表示： 价值（V）=功能（f）/成本（c）根据价值、功能与成本的表达式，来说明三者的关系以及提高产品价值的途径有以下五个方面： 1成本保持不变，功能提高。 2功能保持不变，成本降低。3，功能稍有降低，成本有很大降低。4成本稍有提高，功能有很大提高。5。功能提高，成本降低。,5-3价值工程 5-3-3价值工程的程序和方法,进行价值工程的过程，就是选择分析产品或作业找出产品在功能和成本上存在的问题，提出改远方案，从而提高产品的价值。选择价值工程分析对象 (1)开发新产品，要考虑结构复杂，重量大、材料贵、性能差、外形尺寸大和技术水平低的产品。 (2)改进老产品，要考虑产量多、工艺复杂、原料消耗高、成品率低的产品。 (3)在销售产品方面，要考虑用户意见大、系统配套性能差、维修困难、经济寿命短、竞争能力差的产品；或有发展前途产品。 (4)在成本方面，要考虑比同类产品成本高的产品，在产品本中占比重大的零部件和费用。,5-3价值工程 5-3-3价值工程的程序和方法,可以用定性方法，如经验分析法，也可用定量方法，如ABC分析法、强制确定法、用户评分法、最合适区域法等。通过确认改善的产品设计（即使是新产品也应通过不同的方式适应其功能要求），在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和制造成本。通过关注产品的功能，设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件，提高零部件的标准化程度，这有助于提高产品质量，同时降低产品成本。产品质量，同时降低产品成本。通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。,5-4量本利分析 5-4-1量本利分析的概念,将产量、成本、利润结合起来的动态分析。量本利可以确定保本点，分析固定成本和变动成本对企业利润产生的影响。也叫成本性态分析。1.固定成本，成本组成相对固定，不随产量变动而变动。 固定成本按其支出额是否可以在一定期间内改变分为约束性固定成本和酌量性固定成本两类。(1)约束性固定成本，是指不受管理层的影响，在一定范围内，额度不会改变的固定成本。例如，固定资产折旧费、保险费、租金、管理人员的工资、福利费等。这些费用是维持企业基本生产的必要条件，在企业生产经营规模一定的情况下，不能减少，具有很大的约束性。,5-4量本利分析 5-4-1量本利分析的概念,(2)酌量性固定成本，是指通过管理层的决策行动可以改变数额的固定成本。例如，新产品研究开发费用、广告费、职工培训费、业务招待费等。这些费用的发生取决于管理层的决策，企业管理层可以根据实际情况的需要与否，加以增减。但酌量性固定成本也不是可有可无的，它会影响到企业形象以及企业长期竞争能力。固定成本的基本特征是其发生额在一定范围内是固定不变的，但超出范围后，就不具有该特征。“一定范围”有两方面的含义：第一，它是指特定的期间。第二，它是指特定的产量水平，产量超过一定水平后，必然会变化。,5-4量本利分析 5-4-1量本利分析的概念,2.变动成本，随产量正比例变动的成本，包括原材料消耗成本、生产工人工资。混合成本，随产量变动但不成正比例的成本。变动成本可分为两大类： (1)技术性变动成本，是指与产量有明确的技术或实物关系的变动成本。如生产汽车要用1个发动机、4个汽车轮胎，这类成本是利用生产能力进行生产所必然发生的成本，若不进行生产，则该项成本不会发生。,5-4量本利分析 5-4-1量本利分析的概念,(2)酌量性变动成本，是指可以通过管理决策行动而改变的变动成本。如按销售收入的一定百分比支出的销售佣金、技术转让费等，这类成本的特点是其发生额由企业管理层决定。变动成本与其产量成正比例变动的关系，通常是在一定范 围内存在，超过这一产量范围，两者之间就不一定存在正比例关系。 降低变动成本，可以应用价值工程分析，改变产品设计减少原材料消耗，改变工艺节约人力。,5-4量本利分析 5-4-2量本利分析的公式,企业总成本用公式表述为：企业总成本固定成本总额十变动成本总额 固定成本总额十单位变动成本产销业务量公式中，固定成本总额和单位变动成本是固定不变的，为常数。设总成本为Y，固定成本总额为a，单位变动成本为b，业务量为X，则上述公式可表述为： Ya十bx该公式是进行量一本一利分析的基础，它揭示了这三者之间量的关系，为管理会计进行定量分析打下了基础。,5-4量本利分析 5-4-3边际贡献,某一项产品投人生产的首要条件是其产出必然大于其所耗费的，也就是说，产品的销售收人应能超过投入生产的变动成本，该产品才有盈利余额以用来补偿其他固定支出。这里，产品销售收入超过变动成本的余额，称为边际贡献，又称贡献毛益，用它来反映产品的初步盈利数额和能力。 单位边际贡献单价一单位变动成本边际贡献总额销售收入总额一变动成本总额 销售量(单价一单位变动成本) 销售量X单位边际贡献,5-4量本利分析 5-4-4损益平衡分析原理,企业一旦开办就会发生固定成本，而这些固定成本需要依赖于产品提供的边际贡献予以弥补。产品的边际贡献必须超过一定数额，企业才会有盈利；如果边际贡献小于固定成本，则企业是亏损的；不盈也不亏的状况的产品销售量(或销售额)就是盈亏平衡点，也叫保本点。如果以P表示销售价格，x为销售量。a表示固定成本，单位变动成本，e为税前利润，则有公式：,5-4量本利分析 5-4-4损益平衡分析原理,税前利润销售收入一销售成本 销售价格销售量一单位变动成本销售量一固定成本。即epXbx一8 当税前利润为0时，企业就达到盈亏平衡点，根据公式可得 到盈亏平衡点的计算公式，有两种表示形式：盈亏平衡点(销售量)固定成本/（单位-单位变动成本）盈亏平衡点(销售额)=固定成本/1-（单位变动成本/单价） ,5-4量本利分析 5-4-4损益平衡分析原理,5-5责任会计 5-5-1责任会计的概念,依据责任的归属进行核算的会计。企业内部按权责范围可划分为：成本中心、利润中心、投资中心，分别对其权责范围内的成本负责。成本可以划分为可控成本、不可控成本。对可控成本考核分析，确定责任的归属，达到控制成本的目的。例如：项目成本效益评审、费用包干、营业提成等。,5-5责任会计 5-5-2责任会计的运行,1、明确划分责任中心2、建立责任中心的记录核算体系。3、将企业的各项指标在责任中心之间分解。4、完善计量监测手段。5、根据责任报告进行责任分析与考评,5-6成本控制案例 5-6-1成本控制是决胜关键奇瑞速度解密,对许多汽车厂家和汽车消费者而言，奇瑞的迅速崛起始终是个未解之谜。一个后起的民族品牌，建厂之初仅用1752亿元就形成了年产30万台发动机和15万辆整车的生产能力；2001年初获得轿车生产许可证，当年便销售3万辆轿车，赢利3个亿，成为公认的车坛黑马。2002年的销量双双突破5万辆，在国内汽车市场占有率达到44，成功跻身国内轿车行业“ 八强”之列。在今年春国内车市一度低迷之际，奇瑞风云系列轿车一经上市就创下月售6000辆的纪录。“奇瑞速度”的背后又有什么秘密呢？,5-6成本控制案例 5-6-2自主-成本控制高标准,作为一个拥有知识产权的民族汽车生产企业，奇瑞坚持以“打造中国消费者买得起的具有世界品质的轿车”为己任。既充分利用自主的特点，行事灵活机动，又坚持严格的成本控制体系和质量管理标准，确保了产品的成熟品质。 在产品开发上，奇瑞在强调整车自主知识产权的前提下，灵活运用“资本调动技术”，使国际、国内的高水平汽车研究单位的成熟技术都可为我所用，采用“交钥匙工程”的办法，自主选择，灵活运用，不拘一格，开发出完全拥有自主知识产权的产品，为奇瑞轿车打造世界一流品质提供了可能，并使奇瑞轿车的产品改进速度明显优于竞争对手。,5-6成本控制案例 5-6-2自主-成本控制高标准,中国人拥有奇瑞的知识产权，就省去了引进费、专利费和产品开发费，不用给外国人交“租”，成本的一大块就降下来了。 在物资采购上，不搞自成体系的“小而全”配套，面向国内外大市场。坚持“货比三家，选优采购”的原则。公司从项目建设之初，便制定项目的招投标制度，成立由技术、法律、财务、审计及采购部门主要负责人为常设成员的招投标小组，所有零部件配套实行公开招标，既可保证配套产品的质量，又最大程度地降低了成本，采购成本低于国内其它中级轿车510，有的甚至低20。,5-6成本控制案例 5-6-3灵活成本控制全方位,为了节省投资，奇瑞在建厂之初就制订了“整体规划，分步实施，快速建设，滚动发展”的原则，最大限度控制运行成本，节省投资总量。奇瑞从建厂到现在，仍是用自有资金，强有力的投资控制体系大大降低了投资成本，事实上，奇瑞建成仅花费1752亿元人民币，是国内其它中级车项目投资的六分之一到五分之一，投资减少了，分摊到每台车的成本就大大降低了，车价自然就便宜了；,5-6成本控制案例 5-6-3灵活成本控制全方位,公司全部以参股的方式融资，没有一分钱贷款，避免了企业面临每年巨额付息及还本的沉重压力，减轻了后顾之忧，没有背上沉重的利息负担，自然也就没有“转嫁”到消费者头上，从而有效实现了同行无企及的低成本优势。奇瑞所在地为安徽芜湖，劳动力成本相对较低；奇瑞不是合资企业，就免付了国内合资企业花费高昂的外籍员工费用。据说奇瑞的人力资源成本只占其总成本的15，而在国外，这个比例通常高达20。,5-6成本控制案例 5-6-4点滴成本控制见效益,奇瑞公司副总经理尹同耀说“我们每天都在降低成本”，这是一个事实，更是一种意识。在奇瑞，处处可见精打细算、点滴节约、降低成本的实例。奇瑞公司每年加工剩下的钢材的边角余料高达3000多吨，奇瑞人并没有把它当废物一卖了之。他们用变废为宝的思路对废钢铁大做文章。,5-6成本控制案例 5-6-4点滴成本控制见效益,如果笼统把钢材的边角余料当废料卖，一吨最多卖600多元。但他们把边角余料进行分门别类整理，能再利用的就利用起来，不能再利用的实行分类定价，公开招标，最高的可卖到2700元一吨。为废料利用、降低成本又找到了一条可行的捷径。为解决各部门使用复印机量大、维修、管理费用高的问题，奇瑞公司采用租赁复印机的方式来统一管理。,6-最新成本控制方法 6-1作业成本法,经济发展，生产方式的现代化，各行各业的成本结构发生了很大的变化，生产和服务活动中的间接成本比重越来越大。物质成本的比重在不断地缩小，原有的方法控制成本显得不能满足管理和决策的需要，因而产生了以生产经营活动为基础的，以作业为对象的成本计算和控制方法。,6-1作业成本法 6-1-1作业成本法的概念,1、作业管理(ABM)是与作业成本计算(ABC)紧密结合基础上形成的一种新型管理。作业成本法的概念：顾客的需求产生了作业活动，作业活动引起了成本支出，因而以作业为成本控制的对象。2.作业成本控制的基本思路： 作业管理是一种新思维，它改变了以“产品”为中心的管理思维，提出以“作业”为核心的管理体系。设备刷漆、防水布、药品包装。,6-1作业成本法6-1-1作业成本控制的概念,以作业为中心的成本控制体系。作业必要吗？去掉不必要的作业，可以控制成本。必要的作业能合并吗？合并作业，可以降低成本。必要的作业，也不能合并，成本能控制吗？控制作业成本，最终控制总成本。,6-1作业成本法 6-1-1作业成本控制的概念,现代管理认为，企业是一个为最终满足顾客需的作业的集合体。企业完成一项作业都要消耗一定的资源(包括人力资源和物质资源)，作业消耗资源的过程又是作业产出价值的形成过程。这种用价值表现的作业链称为价值链。按照作业是否增加价值划分，可将作业分为增加价值作业和不增加价值作业。增值作业能为企业和顾客创造价值，是一种必要的作业，构成了企业价值链。不增值作业不能为企业和顾客创造价值，是一种不必要的作业，因而应尽量减少和消除这种作业。,6-1作业成本法 6-1-1作业成本法的概念,即使能够创造价值的作业，也要尽量减少其资源的消耗量，通过降低作业消耗，提高作业效益，增加企业价值。顾客的需求，产生作业，进行作业分析，看是否有必要存在，能否被替代或者与其他作业合并，否定不合理的作业，削减不必要的作业，就可以降低成本。分析每个作业发生的成本，看是否不合理和必须，控制必须各作业所发生的成本，达到控制整体成本和各项费用的目的。,6-1作业成本法 6-1-2作业成本计算的程序,（1）确认作业，建立作业中心。“作业”是企业为了特定目的而消耗资源的活动或事项。作业中心是建立在作业之上的消耗资源的活动中心。作业中心的建立应视ABC的需要而定。按照作业中心归集和披露成本信息，便于管理当局控制作业耗费，计算作业成本，实施作业管理。（2）按照作业中心归集资源耗费，作业量的多少决定着资源的耗用量，资源耗用量的多少与最终产出虽没有直接的关系，而与作业量的多少有关系。,6-1作业成本法 6-1-2作业成本计算的程序,例如，检验时数是检验部门这个作业中心的资源动因，检验小时的多少决定资源耗用量的多少。 （3）按产品归集各作业中心的成本。这一步骤需要借助作业成本动因将各作业中心的成本分配到最终产品或劳务或顾客上。由于产品消耗作业，产出量的多少决定作业耗用的多少，这便是“作业成本动因”。,6-1作业成本法 6-1-3作业成本管理的基本内容,1、分析作业优化作业链。作业消耗资源，要减少资源消耗，降低成本，必须分析作业，优化作业链。分析作业的要点是：(1)识别和消除不必要作业，通过作业排队和比较，并采取相应措施减少和消除不必要作业；(2)重点分析企业的主要作业，增大改善机会，降低必要作业的资源消耗，进而降低作业成本；(3)选择同行业明星企业，甚至竞争对手作为比较标准，通过作业成本比较分析找出差异，采取措施；(4)应用过程分析方法，分析作业之间的联系，缩短作业时间，减少重复作业，提高作业质量。,6-1作业成本法 6-1-3作业成本管理的基本内容,2、找出不合理作业的因素。通过作业分析，识别低效或无效作业，并在此基础上找出影响这类作业的各种因素从根源上为消除这类作业提供对策思路。同时，通过因素分析，进行有效的作业控制，以降低作业成本。3、建立作业绩效评价体系。对作业绩效的科学评价是作业成本管理的重要内容。作业绩效的评价体系包括：业绩计量和业绩考评，通过与职工利益挂钩，实现作业成本管理的“责权利”统。,6-1作业成本法 6-1-3作业成本管理的基本内容,4、以作业成本计算为基础，发挥作业成本动态信息的管理职能。作业成本计算为确认和应用作业成本动因，寻找不合理作业的影响因素，反映无效作业的资源浪费情况创造条件；作业成本计算，为建立作业绩效的评价体系，提供信息支持，包括对作业的业绩计量和业绩考评提供信息。,6-1作业成本法 6-1-4作业成本法的步骤,1、识别作业：将一个作业与其他的作业明确的划分，将整个生产服务活动化分为一个个具有独立特征的作业。2、分析作业动因：为什么会产生的这一作业，它是否非常重要。是否是客户的必要需求。分析作业存在的必要性，和合并的可能性。3、分析作业成本的合理性：对必要的作业，认真的分析这一作业将要发生哪些成本和费用。,6-1作业成本法 6-1-4作业成本法的步骤,4、分析作业成本与作业量之间的相互关系，分析每项作业成本和可控性，找出控制作业成本的途径和方法，为控制作业成本做好准备。包括制定标准、编制预算、确定控制和检查程序。5、控制和计算作业成本：为每项作业设计一个成本库，归集所发生的成本，并依据作业的重要程度和预先确定的成本控制方法，对成本进行控制。,6-2成本动因分析与控制 6-2-1成本动因分析的概念,生产经营活动所发生的每一项成本费用，都能从人的头脑中找出其发生的原因，对发生的原因进行分析，来决定如何控制和控制的程度。生产什么、减少污染、培训职工、提高质量、所发生的成本都与人们的认识和思维有直接的关系。成本动因分析，是人们首次将心理学、伦理学、哲学的思想和方法也入成本控制、从人们的心灵深处寻找成本产生的原因和控制的方法。是成本控制的一个重大的飞跃。,6-2成本动因分析与控制 6-2-1成本动因分析的概念,费用的发生和成本的控制，是思维变成行为的过程。人们的思维越规范，成本控制就越有理性、越有效。这也可以说明，人治与法制的关系，一个人的思维，总是受到一定的限制，认识问题和解决问题的能力都是有限的。发挥很多人的智慧，制定出规范的法律、法规规定、纪律、制度。否定不规范的思维防止不规范的行为，才能够真正充分地发挥成本控制的作用。,6-2成本动因分析与控制 6-2-2成本动因的分类,成本动因可以划分为两种不同性质的原因：结构性动因：改变企业规模、结构、产品、人员技能等方面的动因。结构性动因与战略决策相关，对企业影响大，影响的时间长，成本形成以戏往往很难改变。执行性动因：决定作业的