对管理基础薄弱的财务管理如何着手.doc

对管理基础薄弱的财务管理如何着手对管理基础薄弱的财务管理如何着手本文主要内容一、财务管理弱化的具体表现2(一) 内部控制缺位，财务监督不力2(二) 企业成本控制困难2(三) 对应收账款的会计监督工作薄弱2(四) 重钱不重物，资产损失浪费严重2二、中小企业财务管理弱化的成因3(一) 内部控制制度不完善3(二) 会计基础工作不规范，财务制度不健全3(三) 会计人员专业度不够，会计机构不健全，会计的职能原始3(四) 信息和资源的个人垄断段3(五) 忽视财务管理作用3三、加强企业财务管理的建议4(一) 积极宣导财务管理作用，事前、事中、事后全程参与4(二) 加强财务团队建设41、明确部门目标和工作计划及标准42、梳理财务组织架构、明确岗位职责、流程53、建设良好的工作氛围、高效、积极向上的团队精神54、创造的一个沟通平台5(三) 建立内控制度,强化财务监督和内部审计工作5(四) 完善内部资金管理，提高资金使用效率6(五) 构建（会计）信息体系7(六) 建设预算管理和绩效管理体系7 作者：* Tel ：1342929* MSN/QQ/Mail： 2010-10-11一、财务管理弱化的具体表现一般财务管理薄弱，缺乏科学性，主要表现在以下几个方面：(一) 内部控制缺位，财务监督不力 在会计数据的来源上，对原始凭证的控制不严，不合要求的发票、收据、甚至白条都可以报销入账；在资产的管理上，制度不健全，导致账账不符、账实不符，对资产信息的真实性造成了影响；在应付账款类人账时间随意性较大；在收入和结算成本随意地确认等等。这些情况都会造成会计信息的失真。内部控制制度总的来说残缺不全，像财务清查制度、成本核算制度、财务收支审批制度等基本制度不健全；或者虽然建立了其中的几项制度，但实际工作中从未认真执行过。(二) 企业成本控制困难 财务人员天天算成本也算不准。沉迷于数字的海洋。管理薄弱，控制松散。成本核算所依赖的数据信息不准确或不全等等。尽管财务人员努力再努力，没有良好的现场管理，物料管理，核算人员只能在水深火热之中煎熬。或者缺乏成本信息系统等工具，没有，良好的现场管理、物料管理，财务人员无法分析比如成本的料工费结构，部件结构的成本分布，成本的供应商分布，工序的成本分布等等。从中管理层无法得到需要明晰成本到底发生在了那里，这些成本是谁消耗的，谁有机会降低等等信息。造成原材料成本难以控制。(三) 对应收账款的会计监督工作薄弱 1、没有建立应收账款定期清查制度，企业长期不对账。由于交易过程中货物与资金流动在空间和时间上的差异以及票据记录、传递等都有发生差错的可能，所以债权债务双方就经济往来中的未了事项进行定期对账，可以明晰双方的义务和权利。而现实中有的企业长期不对账，有的即便对了账，也没有形成合法有效的对账依据，只是口头上的承诺，起不到应有的作用。 2、没有建立应收账款台账管理制度，没有对其进行辅助管理或者仅按账龄进行辅助管理。许多中小企业仅仅在其资产负债表的补充资料中按账龄对应收账款的数额进行简单的分类，平时并没有对应收账款进行辅助管理。在企业回款顺畅的情况下，基本能满足需要，但在企业回款不畅时，就不能满足管理的需要。应收账款周转缓慢，造成资金回收困难。 3、未建立坏账核销管理制度。有些中小企业对没有收回的应收账款长期挂账，账龄甚至高达十余年，其实这部分资产早已收不回了。(四) 重钱不重物，资产损失浪费严重 在我国，不少中小企业的经营管理者，很重视对现金(包括银行存款)的管理，妥善保管，严格收支，出了差错能够及时查找。但是大部分中小企业对原材料、固定资产和半成品等却存在管理不严，保管不善的情况。例如：没有建立对原材料管理的相应制度，材料领用和发出的记账凭证填制度不规范，或者根本就没有相应的记账凭证；企业对半成品入库和出库问题缺乏有效的监管，没有专人统计半成品的相关情况；没有建立严格的固定资产和在建工程控制制度。上述情况的存在容易导致企业的物资控制出现问题，资产损失浪费严重；存货控制薄弱，造成资金呆滞；重钱不重物，资产流失严重。二、中小企业财务管理弱化的成因(一) 内部控制制度不完善 内部控制制度是企业行政领导和各个管理部门的相关人员，在处理生产经营活动时形成的相互联系、相互制约的管理体系，包括为保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施。严格会计管理，实施岗位责任分明的标准化业务处理程序，设计合理有效的组织机构和职务分工是内部控制制度的重点。 内控制度不守一是由于他们认为自己经营足可以保证财产的安全，另外则是受利益动机的驱使。因为企业经营的目的是在获取最大利润的同时尽可能逃税，而完善的内部控制会有效地防止这样的不合法行为。企业的经营者在选用人员尤其由于中小企业往往由一人或少数人控制，决策和经营管理的主观随意性较大，所有权与经营权相统一，企业领导者往往对内部控制的重要性缺乏认识或者说不愿意建立和执行内部控制。对财会人员时往往会任人唯亲，这样可以为他们自己谋取利益带来更大的方便，比如隐匿收入或虚列费用等。可以看出，不健全的内部控制制度，往往使得管理者无法自我控制，同时也影响了员工对控制的理解与执行。(二) 会计基础工作不规范，财务制度不健全 会计基础工作是会计工作的基本环节，是经济管理工作的重要基础。会计基础工作主要是会计核算和会计管理服务的基础性工作的统称。主要包括：会计凭证的格式设计、取得、填制、审核、传递、保管等，会计账簿的设置、格式、登记、核对、结账等，会计报表的种类设置、格式设计、编制和审核要求、报送期限等，会计档案的归档要求、保管期限、移交手续、销毁程序等，会计电算化的硬件和软件要求、数据安全、资料保管等，会计监督的基本程序和要求，会计机构的设置要求，会计人员配备和管理要求，会计人员岗位责任制的建立和职责分工，会计人员职业道德的建立和执行，会计工作交接的程序，单位内部会计管理制度的建立和实施等等。 制度的功能活动和行为的规范将单独分散的个体行为整合为有目的的集体化行为(三) 会计人员专业度不够，会计机构不健全，会计的职能原始 因部分企业股东或老板出于谨慎，会计人员都与企业老板有沾亲搭故的关系，名为会计，实际上就是现金保管员，很少接受过系统的学习和培训，这造成了会计人员的专业度不够。同时，普遍存在以下不良状况：会计机构不健全，会计人员配备不合理，财会人员的岗位责任制不明确、不落实，缺乏行之有效的会计监督制度和内部管理制度，会计仅仅体现了反映职能，而没有体现其控制职能。因此，无法真正发挥会计工作在企业经营管理中应有的作用。(四) 信息和资源的个人垄断段 个人往往代替了部门或团队的作用，使得经营过程中的各种信息和资源(市场资源、组织资源)掌握在个人的手里。如：企业在采购原材料时，采购人员垄断了采购的信息，只有他知道采购的价格，而其他部门根本无从获悉。这样，使得经营信息、管理信息成为了个人私有信息(而非组织信息)，各种资源成了个人的私有资源(而非企业的资源)，导致股东或其授权人在经营管理上的实际失控。这样，企业的财务部门和会计部门就不能确切地掌握企业相关的财务信息，只能按照相关人员提供的资料人账，而不能识别相关人员的虚报账、错报账现象。这样，就不能对企业的财务状况进行有效地控制，也就不能有效地保障企业的利益。(五) 忽视财务管理作用 宁波地区很多中小企业所有权和经营权的高度统一，企业的投资者同时就是经营者，这种模式给企业的财务管理带来负影响是把双刃剑。容易忽视财务管理的核心地位,企业财务管理的作用没有得到充分发挥。中小企业中相当一部分属于个体、私营性质，企业领导者集权、家族化管理现象严重，并且对于财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究，致使其职责不分，越权行事，造成财务管理混乱，财务监控不严，会计信息失真等。企业没有或无法建立内部审计部门，即使有也很难保证内部审计的独立性。企业管理者没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中，缺乏现代财务管理观念，使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。三、加强企业财务管理的建议(一) 积极宣导财务管理作用，事前、事中、事后全程参与财务管理最大作用是为股东（老板）创造价值，使企业投入产出比最佳（以最小的成本创造最大的利益）。财务管理功能简示如下：财务战略、上市、资金管理、税务筹划（考虑的是企业战略的实现）提供数据、提供分析、或者提供方案。服务和沟通、协调监控与考核：风险控制、降低成本(利润管理)反映职能（基本会计核算）：把企业的帐记好记清晰，让公司知道自己亏了还是赚了，目前家底如何财务部门要在不同的场合推销财务的工作价值，宣传财务管理的重要性。宣企业管理的核心是财务管理当然，从财务部门角度出发来看，财务管理为核心不是财务说出来的，是干出来的。关键还是取决于财务部门的自身的建设和工作。财务管理为核心也取决于企业的文化、领导的观念，但更重要的是财务自身。第一， 要求财务把握当前公司需要的财务定位，为股东、经营者提供有效服务与支持。否则适销不对路。第二， 财务人员自身素质的提高，特别是非财务知识的拓展；思维的转变，要换位思考，要经常站在业务的角度分析和解决问题。第三， 要求财务负责人应该致力于“无边界”管理。，财务管理的核心是资金管理。财务是一种管理手段，必须将财务管理人员尽可能多的融入到具体的业务管理及业务决策中。加强财务与各项业务人员的相互培训。要让公司大多数人认识成本控制、资金管理、风险管理、预算管理决不单单是财务部门的职责，而是关系到企业的各个部门、各个生产经营环节的大事。所以要层层落实，共同为企业财务管理做出贡献。现在的商业环境正变得日益复杂,这个时代企业做出的大部分决策都必须考虑财务因素,作为所有者兼经营者的企业股东或老板,他们财务管理理念的正确与否将直接影响到决策的制定。1、正确的财务管理观念包括对“创利”含义的认识、对企业资金投向、资金使用效率、企业所面临的风险等核心问题的分析、判断与把握。理财方式的不断更新与发展变化要跟上国家相关法规政策、财税政策的调整方向,跟上企业经营式、发展方向等日新月异的变化步伐。财务部门在企业增收、提高回报率和避免企业财务危机方面具有举足轻重的作用,具有不可替代的地位。2、财务管理已经不再是传统的“算账、管账”,财务管理人员也不再是传统的“账房先生”。整体财务管理工作是一个动态的闭环,贯穿于整个企业的管理流程中,渗透到各个部门,影响到企业产品研发、生产、经营销售、人事各个方面,从传统企业中的微观管理发展到现在的兼顾微观与宏观两个方面的管理与调控,在企业中起着“牵一发而动全身”的作用。3、正确认识依法纳税和合理避税问题。依法纳税与合理避税,一方面关系到企业的切身利益,中小民营企业总是想尽量少缴税,这是可以理解的,但偷税漏税是犯法。充分利用税法的规定和税收优惠政策,不缴税或者少缴税,这叫合理避税,是合法的,必须十分明确。(二) 加强财务团队建设人是一切之本。强有力的团队是有效的执行力保证，俗话说兵熊熊一个将熊熊一窝，没有强有力的财务团队其他都是无源之水。1、 明确部门目标和工作计划及标准要能明确有效的设置正确的工作目标，使其符合SMART原则;1. 绩效指标必须是具体的（Specific） 2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable） 4. 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic) 5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-based）无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。告诉下属什么工作是重要的，做到什么程度是符合期望的，什么时间内完成是可接受的。2、 梳理财务组织架构、明确岗位职责、流程以工作流程作为部门运作的主要依据，对重复性工作可以有可以参考的依据，岗位工作标准化和流程化； 规范各岗位的职责与权力并文件化。 每个工作人员负责规定的工作，并拥有执行自己职能所必要的权力。 企业中所有人都服从于制度的规定，而不是服从于有权力的人。3、 建设良好的工作氛围、高效、积极向上的团队精神避免出现如因工作量的分配不均衡，一些员工工作量过大，而另外一些员工却闲着无事可做；一些基础性的工作无人去做或者都不愿意去做；相互之间掌握的知识保守不能有效进行交流；因为利益关系员工之间缺乏信任，产生一些恶性竞争。尊重不同想法，分享知识经验和信息，建立信任的氛围。4、 创造的一个沟通平台工作的80%在于沟通，如果员工与员工之间与管理层之间缺乏必要的沟通，那么会直接影响财务部成员之间的配合。及时了解下属的想法，也把公司发生的重要事件与管理层精神及时传达给员工，让他们体会到他们与公司是一体的，他们是公司的一员。(三) 建立内控制度,强化财务监督和内部审计工作民营企业发展到一定规模,内部控制和内部审计也就显得非常重要。企业对于各部门的生产经营活动应实行严格的事前、事中和事后的财务监督和内部审计工作。要善于发现问题,及时提出解决问题的办法与措施,从而提高整个企业的财务管理水平。建立规范的财务管理体系有助于企业的投资决策管理、企业的资金使用与控制,以及企业的财务风险防范。只有建立一系列科学的内部管理制度,对企业各职能部门的各种活动进行组织、制约、考核和调节,才能提高经营效率和竞争力,实现企业经营者要达到的预期目标。作为企业经营运作的核心部门财务部,财务管理制度及其它相关管理制度的创建与完善,对企业整体运作的规范化起到“牵一发而动全身”的作用,所以应首先创建公司的基本财务管理制度,在此基础之上再随企业的发展对制度架构建设中的核心制度和其它各类具体制度予以逐步完善。 1、不相容职务分离制度 各项经济业务的处理程序应有合理分工。 不相容职务应严格分工。有权批准采购的人员不能直接从事采购业务。从事采购业务的人员不得从事入库业务。财产记录和财产管理要分开，形成有力的内部牵制，不能把财产记录、管理、检查、核对等一系列工作交由一个人去做。2、授权批准控制制度 授权批准控制要求中小企业明确规定涉及财务会计及其相关工作授权批准的范围、权限、责任、程序等内容，企业内部的各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。例如：采购人员必须在授权批准的金额内办理采购业务，超出此金额则应得到主管的审批。拟制定的制度包括：1）、采购报销制度2）、费用报销制度3）、公司审批核准权限及流程（会同人力资源或行政部） 3、会计系统控制制度 会计系统控制要求中小企业应依据会计法和国家统一的会计制度，制定适合本企业的会计制度，建立岗位责任制，明确会计工作流程，充分发挥会计的监督职能。会计系统控制制度主要包括会计工作规程、核算规程、财务会计部门职责、会计人员岗位责任制、会计档案管理制度等。健全的会计系统控制制度是企业财务控制得以顺利进行的有力保障。 拟制定的制度包括：1）、会计核算政策2）、财务部门岗位职责说明书（会同人力资源或行政部）3）、财务部门岗位流程4）、会计档案管理制度5）、财务人员离职管理制度（会同人力资源或行政部）6）、财务人员绩效考核制度（会同人力资源或行政部） (四) 完善内部资金管理，提高资金使用效率 1、强化资金管理，加强财务控制 一是财务部门应当对投资项目进行可行性财务分析。财务部门必须参与新投资项目、资产重组项目的风险、成本与收益等论证考核评价工作，从财务管理角度提出改善投资管理，采取合并、转让、终止、撤销、清理出售等建议，供企业领导决策参考。二是企业应注意分散资金投向，降低投资风险。民营企业在积累的资本达到了一定的规模之后，可以搞多元化经营，把鸡蛋放在不同的篮子里，从而分散投资风险。三是建立合理科学的财务控制制度。例如，凡投资性支出和非经常性大额货币资金支出须由业主（或董事长）或其授权指定的专人签字审批；其余日常货币资金支出由分管财务副总或其授权指定的专人签字审批。帐、款、物应设专人分管。财务人员要参与制订企业的生产经营计划，把好资金支付审查关。四是强化财务监督和内部审计工作。企业对于各部门的生产经营活动应实行严格的事前、事中和事后的财务监督和内部审计工作。内部审计工作必须创新，要从事后的财务收支审计，向经济效益审计、管理审计、内部控制制度评价、工程项目预（决）算审计、专项审计等领域发展。 2、提高资金使用效率，产生最佳效果。首先要使资金的来源和动用得到有效配合。比如决不能用短期借款来购买固定资产，以免导致资金周转困难。其次，准确预测资金收回和支付的时间。比如应收账款什么时候可收回，什么时候可进货等，都要做到心中有数，否则，易造成收支失衡，资金拮据。最后，合理地进行资金分配，流动资金和固定资金的占用应有效配合。另外加强资金管理要贯彻落实到企业内部各个职能部门，资金的使用和周围牵涉到企业内部的方方面面，企业经营者要转变观念，认识到管好、用好、控制好资金不尽是财务的职责，而且关系到企业的各个部门。为提高资金使用效率，应当注意以下几个方面的问题： 力争现金流量同步。如果企业能尽量使现金流人和现金流出发生的时间趋向一致，就可以使持有的交易性现金余额降到最低。这就是所谓的现金流量同步。 使用现金浮游量。从企业开出支票，收票人收到支票并存入银行直至银行将款项划出企业账户，这之间有一段时间差，现金在这段时间内的占用为现金浮游量。在这期间，尽管企业已经开出支票，但仍可使用账户上的这笔资金。不过在动用现金浮游量时，务必要控制好使用时间，否则就会透支。 加速收款。 推迟支付应付款项。另一方面要控制好现金持有规模，即确定适当的现金持有量(现金的最佳持有量)。成本分析模式是确定最佳现金持有量的最常见方法之一。成本分析模式是通过分析持有现金的成本，寻找持有成本最低的现金持有量。企业持有的现金成本有机会成本、管理成本和短缺成本三种，这三项成本之和最小的现金持有量即最佳现金持有量。拟制定的制度包括：1）、资金管理制度3、对应收账款进行管理，以防止占用流动资金，产生呆账、坏账。应收账款控制可以从两方面来进行：财务核算准确翔实，债权债务关系明确。中小企业要有完整的应收账款核算体系，而且原始单据必须完整真实；评价客户资信程度，制定相应信用政策。中小企业可以根据客户的资信程度制定给予客户的信用标准；一般从5个方面来评价客户的资信程度，即信用品质、偿还能力、资本、抵押品、经济状况。中小企业可以根据对客户资信程度的分析对客户进行排序，选择资信程度相对较好的客户。加强应收账款的账龄分析，确定收款率和应收账款余额百分比。中小企业可以依据账龄分析，结合销售合同，确定收款率和应收账款余额百分比，保证应收账款的安全性。拟制定的制度包括：1）、应收账款管理制度（会同营销部门）2）、客户信用等级评审制度（会同营销部门） (五) 构建（会计）信息体系1、根据实际情况对财务软件进行统一规范。如条件允许情况下，进行ERP项目可行性分析。通过财务软件或ERP整合企业的各项职能；目的是替企业带来省力、正确、及时等流程自动化，如验收单和出货单都会由计算机自动转来。甚至将许多事后的管理工作提前为事先的管理，如出货时必须依照客户订单来管理，因而强化了事前稽核的功能。比如企业在交易管理流程中设定决策点、决策依据、管制点，例如何时应采购？依据什么来计算需求？如何保证算得正确？经由哪些主管核准？等等。2、运用Oa软件加强公文管理、审批流程管理、综合办公管理。实现了以人为中心的信息整合和利用，建设全面、完整的协同应用解决方案和组织基于互联网的工作平台。达成组织对信息的统一管理。通过组织业务的统一规划和实施，达成组织价值观、行为的统一和层级管理的和谐，为组织提供了一个一体化的协同办公和业务管控平台。 比如用友公司致远A6OA软件30用户不过6万元，但给公司各项工作会带来极大便利，性价比极高。 (六) 建设预算管理和绩效管理体系1、全面预算管理全面预算管理的作用：全面预算管理作为一种重要的企业管理工具，充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，它的作用是： 帮助企业确立一个可执