试谈干部有效执行力培养(doc 16页).doc

干 部 有 效 执 行 力 培 养 干 部 有 效 执 行 力 培 养 一、 前言 如何培养干部有效执行力，是每个稍具规格的企业必须劝导物问题二、 组织末稍神经痲痹症许多公司的失败常可归因于执行力不佳，策略、愿景一大箩筐，却光说不练通通流于口号管理，只有上层经理是流水的官，会被砍头走路，基层员工是铁打的兵，头一低锋头过了，又是一条好汉，仍是我行我素三、 是谁的错？四、每当公司未能达成预订目标，最常见的解释是执行长的策略出了差错，然而策略失败的原因，大都是因为执行不力，而不在于策略本身。四、鸿沟与落差公司领导人所期望的目标组织达成目标的能力？五、执行力的意义执行是企业领导人的首要工作执行是一种纪律，跟策略不可分割执行必须成为组织文化的核心成分六、执行是领导人最重要的工作许多人会认为执行属于细节事物的层次不值得企业领导人费神，这个观念绝对错误。七、少了执行突破性思考没有用学习不会带来价值员工无法达成延展性目标改革也会半途而废案例：案例：一支铁钉的故事在工厂的入口处，有一支生了锈的大铁钉被丢弃竖立在那里。员工进进出出，于是乎不外发生下列情形：第一种员工是根本没看见，便抬脚横跨而过；第二种员工看到了铁钉，也警觉到它所可能产生的危险，不过这种员工所持的态度又可能出现三种不同类型：第一类心想别人会捡起来，不用自己鸡婆，只要自己小心，实在不必庸人自扰，于是视若无睹，改道而行；第二类会认为自己现在太忙，还有很多要事待解决，等办完事后再来处理那根铁钉；第三类则抱持勤慎敬谨、事不宜迟的态度，马上弯腰捡起妥善处置。你会： 点评：点评：第一种员工是浑浑噩噩过日子的人，完全没有察觉环境的变化，直到受到伤害时，可能还不了解何以致之；第二种员工虽有警觉，?视其行动内容又可归类三类人。第一类属于敷衍自私型，一切行动以自己利益为考量，只扫自家门前雪，不管他人瓦上霜，拔一毛以利天下之事，他根本不屑为之；第二类是消极推托型的人，凡事能托即托，且找出一堆借口来搪塞；第三类则为积极负责型的人，这类型的员工具备问题意识、危机意识、责任意识、时间意识，而这种员工正是企业所殷切想网罗且引以为荣的人才。八、执行的重心1.人员流程2.策略流程3.营运流程九、执行力系统化流程1.探讨如何2.探讨是什幺3.提出质疑4.追踪进度5.权责分明十、执行力的基石了解你的企业与员工实事求是设定明确的目标与优生顺序后续追踪论功行赏传授经验以提升员工能力了解自我十一、优秀人物1.诺贝尔得主是由于他们能精确地执行某项证明的所有细节，并让他人可以重作、验证或应用此项证明。2.伟大的领导者1.会常说：2.除非我能实现这个计划，否则他一点意义都没有 。十二、让公司动起来光是思考不会找到新的行动方式，要行动，才能找到新的思考方式十四、如何做1.您的想法如果你觉得改革很麻烦、很累人，你就不可能成功，除非你真的乐在其中，否则根本不会有什幺改变产生2.创新的信念我们可以比市场成长得更快我们可以逐年提高生产力我们会为客户的成功全力以赴我们会提供卓越的服务互助合作是我们成功的关键我们将做到权责分明与全力以赴我们会更用心倾听客户的话案例：案例：跳舞的猪有一只猪跑到菜园去跳舞，把菜园的青菜踩的东倒西歪，一片狼籍。猪的举动，引来路人围观，猪于是跳得更加卖力。主人见状，怒不可遏地拿起木棍猛打那头猪，并气呼呼地说：这只笨猪，看你干的好事！我非好好教训你不可遍体鳞伤的猪，有些迷惑的抱怨：我昨天看麻雀在菜园翩翩跳舞，大家都很开心的鼓掌，为什幺我今天跳一下舞，就被狠狠痛打？点评：模仿别人无法开创属于自己的一片天地；惟有肯定自己，扮演自己，将自己拥有的特色发挥到淋漓尽致，生命自然获得满堂釆。3.选才一个组织想长期保有杰出表现，员工是最值得信赖的资源，他们的判断经验与能力乃是决定成败的关键所在案例：曾国藩用人之道曾国藩伯乐之明，左宗棠、李鸿章等名将就是由其拔擢的头例。由于他具有精明独到的鉴察力，常常能慧眼识英雄，所以综其一生为朝延发掘了不少的人才。有一天，李鸿章带了三个人请曾国藩量材录用，当时曾国藩刚用过餐，正在院子散步，所以那三人就在大厅里恭候。散步之后李鸿章恭请他接见那三人，曾氏却说不必了，李鸿章很是惊讶，曾氏说道：在散步的时候，三人我都仔细鉴视观察过了，第一个始终低头，未曾仰视，是一个忠厚老实的人，可以让他从事比较保守的工作。第二个造作不实，在人面前很恭谨的样子，等我一转身，便又东瞻西望，将来必定阳奉阴违，这种前恭后倨的人，表理不一，绝不能任用。第三个人双目炯炯有神，将来的成就，不在你我之下，可委以重责大任。曾氏果然料事如神，后来三人的际遇正如他所言，第三人就是赫赫有名开发台湾有功的刘铭传。点评：管理者若能知人善任，在人事的安排上就能适才适所，公司的发展自然蒸蒸日上。人才为企业永续发展的关键，你为公司培养提拔了多少优秀人才？4.新进员工的指导训练事项按次序接受训练工作技术指导书、样本、手续及用语手册说明工作的执行标准指示可向何人请求协助说明材料、工具及器具等使用及保养方法强调工作的安全性提醒注意保持机密5.新人的追踪与辅导须经常检查工作的进展程度工作上的首要条件为正确促使能随时发问采取个别面谈方式了解其愿望并予以鼓励案例：案例：忙而无功的佣人从前有位国王，他有一个既勤快又老实的仆人。有一天仆人发现皇宫的后花园里死了一只鹿，于是就向国王报告。国王想到仆人每天把花园整理的井然有序，而且工作态度又任劳任怨，就把那只死鹿送给他，做为犒赏。仆人获得国王的奖赏后，欣喜若狂，他想：鹿皮可以取下来制成外套，鹿角可做成鹿茸酒，于是赶紧找来刀子想取下鹿角及鹿皮，可是刀子久未保养变钝了，根本割不动，他急着四处找磨刀石，后来在楼上找到了，就在那里高高兴兴地磨起刀来。磨好之后，他就跑回后花园取鹿皮及鹿角。但是，切割没多久刀又钝了，他只好又跑回楼上用力磨刀，磨利了再到后花园去取鹿皮、鹿角，就这样忙上忙下地跑来跑去，两条腿都快跑断了，人也累的气喘如牛，只为了磨刀和取鹿皮、鹿角。有人问他：你为什幺一下子上楼，一下子跑到后花园？到底在忙些什幺？他说：我去楼上磨刀，再到后花园取鹿皮、鹿角！对方又问他：为什幺要去楼上磨刀？他不假思索地回答：因为楼上有一块磨刀石。大家就讪笑他：磨刀石可以从楼上拿下来，放在死鹿旁边，你可以一边磨，一边取鹿皮、鹿角，这样不是省力又省时吗？只是举手之劳，你就不用跑上跑下那幺忙碌了！点评：1.既要WORK HARD，也要WORK SMART。2.身为主管者若能指导员工WORK SMART之道，必然事半功倍。6.奖惩升迁如果员工的奖惩升迁都是依据他的执行力，公司的文化自然会随之改变案例：案例：盐的功用大家都知道，炒菜煮汤的时候，如果忘了加盐巴，结果做出来的菜汤一定变得淡而无味。一锅汤只要加入适当份量盐巴，汤就变得味美爽口。盐巴本身是咸的，但食物加上适当的盐巴后，食物便有了不同的滋味。如果盐巴过量的话，食物就会咸到难以入口。点评：占评：1.适度的责备，可产生引导纠正的效果；过度的苛求，却让员工畏首畏尾。 2.适当的奖励，可让员工肯定自我；过度的赞赏，却让员工狂妄自大。十五、强力的对话强力的对话公开，坦诚不局形式能让事实浮现出来领导人若只是煞费苦心追求和谐，不愿得罪任何人，殊不知和谐可恰好是真理之故十六、领导人的镜子员工所表现出来的行为，就是领导人所示范或容忍的行为，要改变公司文化就要由改变领导人的行为着手案例：案例：施洗过的鸭子有一个虔诚教徒，他每个礼拜五有守斋戒的习惯，那一天他只吃鱼不吃肉。他虽然交待了厨师，但一到礼拜五，厨师却依然给他端上鸡鸭各色肉食，令他十分困惑，于是找了厨师问个究竟？原来厨师并不是教徒，根本就没有斋戒的观念，也不把斋戒当一回事。主人灵机一动，端了一碗清水，用手指轻轻沾了一些，然后在厨子的额头点了几下，口中念念有词：我已对你施洗了，从现在开始，你再也不是没有宗教信仰的人，你已是教徒，日常生活必须遵守教义规定，以后每个礼拜五都要和我一起斋戒。到了下个星期五，主人上了餐桌，吩咐厨师上菜，没想到竟然还是端上一只肥硕欲滴的烤鸭。你这个人怎幺搞的，难到你忘记我已经帮你施洗过了吗？你怎幺还不守戒律呢！主人怒气冲冲的问。厨师答道：请主人息怒，刚才我要生火烤牠之前，也学您用同样的方法帮牠施洗一番，所以牠现在不是鸭子而是一条道道地地的鱼。点评：有样学样，上行下效，在上位着的一言一行，就是下位者的学习榜样。十七、管理者的心态与行为1.基本心态达成的意愿打破现状理念使命感效率意诚原理与原则科学的方法健全的判断2.你愿意吗？有一位病人向牙医师抱怨：为什幺看病时间花不到一分钟，却要付出这幺多钱？牙医师说：假如你愿意，我也可以用60分钟慢慢地帮你拔3.坐而言不如起而行五只青蛙坐在木头上，四只决定跳下来，木头上还有几只青蛙 4想想看？案例一、一面墙一个工人砌要工作十天，若是五个工作要几天？案例二、台塑集团董事长说：一个部门如果只须五个人，但如果用十个人并不是多了五个工作机会，而是这十个人将来都可能失业案例三、一个妇人怀胎十个月可产下婴儿十个妇人怀胎一个月不可能产下婴儿十八、何谓控制1.定义乃是指为达成目标，透过基准与绩效间的比较与检讨后所采取的措施，包含预估可能发生的问题，采取预先处置的方法2.坚定在采取行动时充满信心与坚持坚定与果断是相辅相成坚定并不表示你该与人对抗你应该减少对抗，并减少可能的伤害3.命令下达的方法案例分析：吩咐：请照这项格式打字，并立即用限时寄出请托：请参考这个案例，拟出一张生产报告书的格式好吗？微词：我认为这样最棒？你以为如何？暗示：将教室的桌椅重新安排一下的话，好象可以让室内更宽敝些？征求：工作必需连夜加班，有谁愿意留下来十九、工作分配的三要件部属所具备的条件知识(所熟谙的事项为何？)技能(所能担任的工作为何？)态度(抱持何种态度)二十、管理者能力的提升管理者日常的进度指导与部属本身的自我启发，是提升部属能力的两大要件有如车的两轮缺一不可二十一、培育部属的真谛管理者是否称职，主要可依据其部属的工作成果予以评估。培育部属，提升其工作能力是管理者责无旁贷的责任1.说、教、做2.如果说了之后部属马上会懂，那是主管的幸运假使教了之后才会是一般部属主管要常常做给部属看2.强化自我指导行为你的角色不仅仅只是让特定的任务得以完成，而是打造更有能力、更有担当的员工，并使他们能为组织提供更高的价值3.有效的指导步骤界定挑战并说明期望目标脑力激荡，共同想出可行的方案发展出行动计划 设定完成日期建立评量标准促进行动计划的执行后续追踪4.你的员工想要什幺？成就的需求学习的热情贡献的渴望案例：案例：开锁比赛机房重地的大门上有一副坚固的门锁，粗大的铁棒仗势以为自己孔武有力，一定可以打开这把锁，于是它使劲的撬，没命的捶，即使费了九牛二虎之力，门锁还是无法打开，自己却偏体鳞伤。钢锯看不过去，要铁棒稍事休息，换由它上场，但是任凭它卖力的左锯右拉，门锁还是不动如山，钢锯自己却气喘如牛，累的半死。这时，一把毫不起眼的钥匙悄悄出现，它先说服钢锯给它试一试的机会，接着便将扁平而弯曲的身子深入锁孔，一会儿的功夫，那副坚固的门锁应声打开了。怎幺有可能？你怎幺做到的？铁棒和钢锯不服气又惊讶的问道。因为我最懂它的心。钥匙只是温柔的回答。点评：每个员工的心上都安装有一把牢固的大锁，如果管理者只是惯性的运用高压强制的手段强要打开，恐怕是不得其门而入，惟有确实了解他们内心真正的想法或需要，才能打开员工坚固的心锁。二十四、中庸四道导正变革危机鼓励学习与模仿记取经验与教训适应组织与文化辨识专才与通才1.你聪明我傻瓜一等聪明：让部属觉得自已很聪明二等聪明：让部属没感觉到你很聪明三等聪明：让部属感觉到你很聪明四等聪明：让部属感觉到你有小聪明五等聪明：让部属觉得他自己很不聪明2.聪明反被聪明误苏东坡： 人皆养子望聪明 我为聪明误一生 但愿生子愚且蠢 无忧无虑到公卿案例：芊案例：芊 虫的习性芊虫是一种群居的毛毛虫，且有一种极其特殊的行为特性，当牠在爬行时一定是成群结队而非形单影只，而且队伍中总是有只作头，其余首尾相连，以不变的队形直行向前，虽然它们也有眼睛，但似乎毫无作用，它们祇是习惯地跟着前面的那只。有一次，法国伟大的生物学家Jean-Henri Fabre将一群芊虫一只接一只放在一个大花盆的边缘上，排成满满地一圈。Fabre原本以为，这些芊虫在绕了几圈之后，会发觉这是个恶作剧，然后退出这种毫无意义的绕圈圈，转向新的方向。然而，出乎Fabre预料的是，在习惯的驱使下，这群芊虫只是不停地绕着花盆的边缘，即使可供食用的绿叶近在咫尺，牠们也是视若无睹，最后终于又饥又累的死于盲目前进的途中。点评：驱使人类行为最大的力量，不是理性而是习惯。习惯缘自经验的累积，它可以使我们做事的时候驾轻就熟，节省许多思考的时间，使我们生活得更加舒适便利，然而，可悲的是我们也常沦为习惯的奴隶。做为一个杰出的管理者，不但要有能力挣脱坏习惯的束缚，更要有主动积极培养好习惯的技巧。3.人际新三通私通疏通沟通4.不管你的才能是什幺上帝不希望你 把它隐藏起来或是保存起来 而是要你尽力去发挥二十五、结语只要功夫深，铁杵磨成针为部属点灯，将他心照亮以心换心，可以得到全世界附件:测试一：执行力评估请利用本评估表测试自己执行的能力如何，5分表示你觉得自己表现杰出：4分表示表现很好；3分表示还算满意；2分表示需要改进；1分表示表现差劲。为了确保评估成绩的正确性，你也可以要求员工为你填写这张