自考人力资源管理知识结构体系梳理.doc

第1章 7绪论开篇案例：一个高科技公司的人才谋略第1节 人力资源管理概述1、 人力资源的概念和特点概念特点1.不可剥夺性；2.时代性；3.时效性；4.生物性；5.能动性；6.再生性；7.增值性2、 人力资源管理的概念宏观微观（1）（2）（3）（4）（5）（6）3、 人力资源管理的目标与功能目标：1. 建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的2.通过人与人、人与事、事与事关系的管理，在现实人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的3.通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标功能：1.获取；2.整合；3.保持；4.开发；5.控制与调整4、 人力资源管理的活动领域（1） 工作分析与工作设计（2） 人力资源规划（3） 招募与甄选（4） 培训与开发（5） 绩效考核（6） 薪酬、奖金和福利5、 人力资源部门的结构小型组织大型组织6、 人力资源管理的模式（1） 产业（工业）模式（2） 投资模式（3） 参与模式（4） 高灵活性模式第2节 人力资源管理的发展阶段1、 初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心2、 人事管理阶段：以工作为中心3、 人力资源管理阶段：人与工作的相互适应4、 战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度（一）人力资源战略的类型1. 累积性战略2. 效用性招录额3. 协助性战略（2） 人力资源战略的特征（3） 人力资源战略与企业战略的关系类型1. 整体性2. 双向性3. 独立性第3节 现代人力资源管理面临的挑战1、 人力资源管理面临的挑战（1） 经济全球化的冲击（2） 多元文化的融合与冲突（3） 信息技术 的全面渗透（4） 人才的激烈争夺2、 人力资源管理的发展趋势（1） 人力资源管理全面参与组织战略管理的过程（2） 人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁（3） 直线管理部门承担人力资源管理的职责（4） 政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致3、 人力资源管理者应具备的能力第四节本书内容体系第2章 工作分析开篇案例工作分析确实带来的问题第1节 工作分析概述1、 工作分析简史（1） 古代工作分析思想（2） 近代工作分析思想2、 基本概念（1） 个人层面的相关概念1. 要素2. 任务3. 职责4. 职位5. 职务6. 职业7. 职业生涯（2） 组织层面的相关概念1. 职级2. 职等3、 工作分析定义4、 工作分析功用（1） 工作分析的意义（2） 工作分析的作用5、 工作分析原则（1） 目的原则（2） 职位原则（3） 参与原则（4） 经济原则（5） 系统原则（6） 动态原则第2节 工作分析的方法与流程1、 工作分析方法（1） 观察法（2） 访谈法（3） 问卷法（4） 写实法2、 工作分析流程（1） 准备阶段（2） 收集信息阶段（3） 分析阶段（4） 描述阶段（5） 运用阶段3、 结构化工作分析方法（1） 职位分析问卷法PAQ（2） 美国劳工部工作分析程序（3） 功能性工作分析方法第3节 工作分析的产出1、 工作说明书（1） 工作说明书的主要内容（2） 工作说明书的编制1.2.3.4.2、 工作规范概念3、 职位说明书1.2.3.4.5.6.7.第4节 工作设计1、 工作轮换（交叉培训法）概念优点缺点2、 工作扩大化（横向工作扩展）概念优点缺点三、工作丰富化（纵向工作扩展）概念内容（1） 任务组合（2） 建构自然的工作单元（3） 建立员工客户关系（4） 纵向的工作负荷（5） 开通信息反馈渠道第3章 人力资源规划开篇案例：A组织的人力资源规划第1节 人力资源规划概述1、 人力资源规划的概念发展过程1.20世纪初2. 第二次世界大战期间3. 20世纪60年代4. 20世纪80年代（1） 人力资源规划的定义广义狭义：1.2.3.（2） 人力资源规划的目标（1）（2）（3）（4）（5）（6）（3） 人力资源规划应解决的基本问题1. 组织的人力资源现状、数量、质量、结构2.组织为实现战略目标对人力资源的要求3.如何进行人力资源预测4.如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距2、 人力资源规划的作用（1） 人力资源规划是组织略规划的核心部分（2） 人力资源规划是组织适应该动态发展需要的重要条件（3） 人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据（4） 人力资源规划有助于控制人工成本（5） 人力资源规划有助于调动员工的积极性第2节 人力资源规划的内容与程序1、 人力资源规划的内容1. 长期规划、短期规划、中期规划2. 人力资源规划入手的两个方面总体规划具体规划：（1） 岗位职务规划（2） 人员配置规划（1） 人力分配规划（2） 晋升规划（3） 调配规划（4） 招聘规划（5） 退休解聘规划（3） 人员补充规划（4） 教育培训规划（5） 薪酬激励规划（6） 职业生涯规划2、 制定人力资源规划的原则（1） 兼顾性原则（2） 合法性原则（3） 实效性原则（4） 发展性原则3、 人力资源规划的流程（1） 人力资源规划的分析阶段1. 对组织的内外部环境进行分析2. 分析组织的现有人力资源状况（2） 人力资源规划的制定阶段1. 预测人力资源需求2. 预测人力资源供给3. 制定人力资源供求平衡政策4. 制定人力资源的各项规划（3） 人力资源规划的评估阶段第3节 人力资源规划的预测技术1、 人力资源需求预测（一）影响组织人力资源需求的因素1. 组织外部的环境因素2. 组织内部因素3. 人力资源自身因素（二）确定人力资源需求的程序1. 现实人力需求预测（1）（2）（3）2. 未来人力需求预测（1）（2）（3）3. 未来流失人力需求预测（1）（2）（3）（三）人力资源需求的预测方法1.德尔菲法步骤（1）（2）（3）（4）2.经验判断法（1）（2）（3）3趋势分析法4.比率分析法5.散点分析法6.回归预测法7.计算机预测法二、人力资源供给预测（一）组织内部人力资源供给预测1.预测组织内部人力资源状态2.关于组织内部人力资源运动的模式分析3.人力资源内部供给预测常用方法（1）管理者继任模式（2）马尔科夫法（3）档案资料分析（二）组织外部人力资源供给预测注意（1）（2）（3）三、人力资源供求调节（一）人力资源供求平衡（二）人力资源供不应求1.内部调整2.内部招聘3.外部招聘（三）人力资源供大于求1.重新安置2.裁员3.降低人工成本第4节 人力资源的信息系统1、 人力资源信息系统的建立步骤：1.2.3.4.2、 人力资源信息系统的内容（1） 组织内部人力资源的内容1. 工作信息2. 员工信息（2） 资质外部人力资源的内容 1. 组织所在地区经济发展状况何其所处的行业的各种信息2. 劳动力市场信息3. 技术信息4. 政策法规信息3、 人力资源信息系统的功能和建立（1） 人力资源信息系统的功能（1） 为组织展露的制定提供人力资源数据（2） 为人事决策提供信息支持（3） 为组织人事管理效果的评估提供反馈信息（4） 为其他有关人力资源管理活动提供信息支持，如福利与人员配置、保健与安全、在册员工名录、劳资关系等（2） 建立人力资源信息系统时应注意的事项（1） 组织整体发展战略及其现有规模（2） 管理人员对有关人力资源信息掌握的详细程度（3） 组织内部信息传递的潜在可能性及其传输速度及质量（4） 人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度（5） 其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况第5节 弹性人力资源1、 新旧理念的转变2、 弹性人力资源规划（1） 评估（2） 核心人力资源（3） 预备性支援人员（4） 临时人员储备计划第4章 人员招募、甄选与录用开篇案例：三星公开聘汇人才第1节 人员招募1、 人员招募的概念2、 人员招募的意义3、 制定招募决策4、 提升招募的有效性（1） 吸引足够多的求职者（2） 选择适宜的招募渠道（3） 组建一支称职的招募队伍其一其二其三其四其五其六5、 人员招募的基本流程（1） 对空缺职位进行职位分析（2） 确定基本招募方案（3） 拟定招募简章、发布招募信息6、 招募渠道的类别和选择（1） 外部招募1. 招募广告2. 人才交流会3. 校园招募4. 职业介绍机构5. 雇员推荐和申请人自荐6. 猎头公司（2） 内部招募1. 使用内部候选人填补职位空缺的优点2. 内部提升的不足之处3. 内部提升人员需具备的条件第二节人员甄选1、 人员甄选的概念1. 能做什么2. 愿意做什么3. 是否合适2、 人员甄选的意义3、 人员甄选的方法（1） 简历筛选（2） 测试甄选1. 能力测试2. 人格、个性与兴趣测试3. 成就测试（3） 面试甄选1. 阅读工作规范和职位说明书2. 评价求职申请表3. 设计面试提纲4. 拟定面试评价表5. 面试过程的控制6. 面试结果的处理7. 常见的面试错误第三节人员录用1、 背景调查2、 体检目的:1.2.3.3、 做出录用决策4、 通知应聘者5、 签订适用合同或录用合同聘用合同内容：第五章人员测评方法开篇案例:人员测评提高了Unicare的组织绩效第1节 人员测评方法概述1、 什么是人员测评（1） 最早的人才测评思想（2） 西方现代人员测评发展（3） 我国人员测评的发展二、人员测评的发展1. 复苏阶段2. 初步应用阶段3.繁荣发展阶段三、人员测评的功能和作用（一）人才测评功能1.甄别和评定功能2.诊断和反馈功能3.预测功能（二）人才测评作用1.配置人力资源2.推动人才开发3.调解人才市场第2节 人员测评原理1、 人员测评的理论基础（1） 人员测评得以实施的原因（2） 人员测评是一种间接的、客观的和相对的测量手段2、 测评过程的主要衡量指标（1） 误差：随机误差、系统误差（2） 信度1. 复本信度2. 重测信度3. 评分者信度（3） 效度（4） 信度与效度的比较（5） 项目分析：定性分析、定量分析（6） 常模3、 测评的类型和目的(1) 选拔性测评(2) 配置性测评(3) 开发性测评(4) 诊断性测评(5) 坚定性测评第3节 人员测评的指标体系1、 测评的内容1. 身体素质2. 文化素质3. 心理素质4. 技能素质5. 能力素质2、 测评内容的操作化第4节 人员测评的常用工具（优缺点）1、 标准化的纸笔测试2、 面试1. 非结构化面试2. 结构化面试3. 情景面试4. 行为描述面试5. 系列式面试6. 小组面试7. 压力面试8. 计算机辅助面试9. 一些面试的相关建议3、 心理测试（1） 标准化测验1. 人格测验（1）自陈法测验（2）投射法测验2. 智力测验3. 能力倾向测验4. 其他心理素质测验，如兴趣测验、价值观测验、态度测评等（二）投射法测验4、 基于模拟的测试（1） 公文处理（2） 无领导小组讨论（3） 角色扮演（4） 管理者游戏5、 管理评价中心1. 管理技能2. 人际技能3. 认知能力4. 工作与执业动机5. 个性特征6. 领导能力7. 绩效特征第六章绩效考核与管理开篇案例：通用电气的绩效考核方法第1节 绩效考核与管理概述1、 基本概念（1） 绩效（2） 绩效考核（3） 绩效管理2、 绩效考核的目的、功能和原则（1） 绩效考核的目的（2） 绩效考核的功能1. 管理方面的功能2. 员工发展方面的功能（3） 绩效考核的原则1. “三公”原则2. 有效沟通原则3. 全员参与的原则4. 上级考核与统计考核并行的原则第2节 绩效考核流程1、 确定工作要项2、 确定绩效标准（1） 绩效标准的设定（2） 绩效标准设定的注意事项1. 要明确2. 要可衡量3. 要切合实际4. 要难度适中5. 要有区分度3、 绩效辅导（1） 绩效沟通1. 计划跟进与调整2. 过程辅导与激励（2） 数据收集1. 提供绩效评估的事实依据2. 提供绩效改进的有力依据3. 发现优秀绩效和不良绩效产生的原因收集方法：（1） 观察法（2） 工作记录法（3） 关键时间法（4） 相关人员反馈法4、 实施考核（1） 确定考核者1. 上级评估2. 自我评估3. 下级平谷4. 同事评估5. 顾客平谷6. 二级评估与小组评估（2） 确定考核周期和考核方法5、 绩效反馈6、 应用结果（1） 在人力资源管理各环节中的用途（2） 制定绩效改进计划（1） 切合实际（2） 时间约束（3） 具体明确（3） 绩效计划修订1. 绩效计划的绩效考核内容2. 绩效计划的目标值3. 绩效指导与强化的方法及绩效考核与回报方法第3节 绩效考核方法1、 常用考核方法（1） 图标评定法（2） 交替排序法（3） 配对比较法（4） 强制分布法（5） 关键事件发（6） 行为锚定等级评价法1. 行为管哈评级法2. 组织行为修正法3. 评级中心发2、 绩效考核模式的新趋势（一）360度反馈评价（二）平衡计分卡3、 考核过程中可能出现的问题及解决的方法（1） 工作绩效考核标准不明确（2） 晕轮效应（3） 居中趋势（4） 偏松或偏紧倾向（5） 评价者个人偏见（6） 员工过去绩效状况第4节 绩效反馈面谈1、 绩效面谈的主要类型（1） 以制定开发计划为目的的绩效面谈（2） 以维持现有绩效为目的的绩效面谈（3） 以绩效改善计划为目的的绩效面谈2、 面谈准备（1） 管理人员的心理准备和资料准备（2） 让员工做好准备（3） 选择面谈时间和地点3、 进行及笑面谈（1） 营造良好的面谈分为（2） 说明面谈的目的（3） 告知考核的结果（4） 请下属自述原因（5） 制定绩效改进计划（6） 结束面谈（7） 整理面谈记录，向上级主管报告4、 注意事项对工作绩效面谈刚到满意依赖于：1. 在面谈的过程中不会感到威胁2. 有机会表达自己的意见和感受，并对面谈的过程有所影响3. 有一位乐于助人和富有建设性的上级主管来主持面谈（1） 真诚，建立和维护信任关系（2） 谈话要直接而具体（3） 双向沟通，多问少讲（4） 提出建设性的意见第5节 绩效管理效果评估1、 信度2、 效度3、 可接受度4、 完备度第七章薪酬管理开篇案例：IBM的薪酬管理制度第一节薪酬概述1、 什么是薪酬2、 薪酬的作用（1） 补偿劳动消耗（2） 吸引和留住人才（3） 保持员工良好的工作情绪（4） 合理配置人力资本3、 薪酬管理的原则（1） 公平性原则（2） 竞争性原则（3） 激励性原则（4） 从实际出发的原则4、 薪酬的组成部分1. 基本工资2. 绩效工资3. 激励工资4. 福利5、 薪酬体系的影响因素（1） 战略1. 组织发展阶段与薪酬体系（1） 创业阶段（2） 快速成长阶段（3） 成熟阶段（4） 衰退阶段2. 组织战略与薪酬战略选择（1） 市场领先（2） 市场滞后（3） 市场匹配（2） 职位（3） 资质（1） 知识（2） 能力（3） 态度（4） 绩效（5） 市场首先，薪酬水平高低却绝育某一地区的劳动力市场供求状况其次，薪酬水平受到组织生产产品市场价格的影响然后，薪酬水平受到地区经济发展水平、行业因素以及政府法规的影响6、 薪酬调查概念第2节 薪酬体系设计1、 薪酬调查（1） 在调查之前要先考虑的问题1. 调查何种劳动力市场2. 调查的是哪些组织3. 调查哪些工作4. 调查几次（2） 薪酬调查的目的（1）（2）（3）2、 确定每个职位的相对价值（1） 工作评价的方法和技术41. 工作重要性排序法2. 工作分类法3. 要素计点法（特点3个）4. 要素比较法（2） 工作评价的主要步骤和注意事项3、 将类似只为归入同一工资等级考虑的因素：（1） 组织的规模越大，等级越多（2） 每一工作群所含的工作中累越多，范围越广，所需等级就越少4、 确定每一工资级别表示的工资水平工资曲线注意的问题：（1）（2）（3）5、 确定薪酬浮动幅度6、 设计等级重叠7、 管理薪酬体系第3节 薪酬模式（优缺点、适用范围）1、 职位工资制2、 技能工资制3、 绩效工资制4、 计时工资制5、 计件工资制第4节 整体薪酬激励计划1、 斯坎伦计划（四项基本原则）2、 拉克计划3、 收益分享计划（优缺点）4、 利润分享计划5、 员工持股计划6、 股票期权计划7、 其他第8章 员工培训开篇案例：摩托罗拉的培训第1节 员工培训概述1、 培训的概念2、 培训的内容和种类（1） 培训的内容1. 职业技能2. 职业品质3. 培训内容的针对性（1）（2）（3）（2） 培训的种类（适用范围）1. 岗前培训2. 在岗培训3. 离岗培训4. 员工业余自学3、 学习理论在培训中的应用（1） 什么是学习（2） 三中有关学习的理论1. 经典条件反射理论2. 操作条件反射理论3. 社会学习理论（a注意过程；b保持过程；c动力复制过程；d强化过程）（3） 学习理论在培训中等的应用1. 实践的机会2. 榜样的示范3. 及时的反馈和强化第2节 培训程序1、 培训需求分析（1） 任务分析（2） 绩效分析（3） 前瞻性培训需求分析2、 培训计划制定（1） 培训对象（2） 培训目标（1） 操作（2） 标准（3） 培训时间（4） 培训实施机构（5） 培训方法、课程和教材（6） 培训实施3、 培训课程设计（1） 培训课设计程序（2） 培训课设计的九要素1. 课程目标2. 课程内容3. 教材4. 课程实施模式5. 培训策略6. 课程评价7. 组织形式8. 事件9. 空间（3） 培训课设计的注意事项1. 培训课程的效益和回报2. 培训对象特点3. 培训课程的岗位相关性4. 最新科学技术手段的发挥4、 培训效果评估（1） 反应（2） 学习（3） 行为（4） 成果第3节 培训的方法（优缺点、适用范围）1、 讲授法2、 案例分析法3、 角色扮演法4、 研讨法第九章组织职业生涯管理开篇案例：蒂姆.库勾第1节 职业生涯管理概述1、 职业2、 职业生涯3、 职业生涯管理第2节 职业选择理论1、 帕森斯的人与职业相匹配理论（1） 获取职业信息（2） 个性分析2、 霍兰德的人也互择理论第3节 个人职业生涯发展阶段1、 成长阶段（从出生到14）2、 探索阶段（15岁到24岁）三、确立阶段（25岁到44岁）4、 维持阶段（45岁到65岁）5、 下降阶段第4节 职业生涯管理中组织的任务1、 招聘时期的职业生涯管理2、 进入组织初期的职业生涯管理3、 中、后期的职业生涯管理第十章员工福利开篇案例：IBM“蓝色旋律”第1节 员工福利概述1、 员工福利的定义、发展及特点（1） 定义广义狭义（2） 员工福利的形成与发展1. 早期发展阶段2. 成熟发展阶段3. 综合发展阶段（3） 特点1. 集体性2. 均等性3. 补充性4. 有限性5. 补偿性6. 差别性2、 员工福利的类型（1） 强制性福利1. 社会保险（1） 养老保险（2） 失业保险（3） 医疗保险（4） 工伤保险（5） 生育保险2. 休假制度（2） 自愿型福利1. 企业年金2. 人寿保险3. 住院、医疗和伤残保险4. 教育资助5. 生活福利3、 员工福利的作用1. 增加企业招募的优势，吸引企业外部优秀人才2. 减轻员工税赋的负担，增加员工实际收入3. 加强核心员工的留任意愿4. 树立良好的企业形象，传递企业文化和价值观第2节 员工福利计划与管理1、 员工福利计划的设计（1） 企业向员工提供福利的目的（2） 福利的具体内容（3） 确定提供福利的水平（4） 提供差异化的福利（5） 福利成本的承担2、 员工福利的管理（1） 员工福利管理的含义（2） 员工福利管理的基本目标（3） 员工福利管理的原则1. 合理和必要的原则2. 量力而行的原则3. 统筹兼顾的原则4. 公平的群众性原则（4） 员工福利计划的实施1. 员工福利计划的宣传及沟通2. 审查和帮助员工获得福利待遇3. 节约开支，降到底福利成本（5） 员工福利管理中存在的问题及及试行解决办法1. 企业和员工对福利认识上的混乱2. 福利成本和效用的不当3. 行政管理上的复杂性4. 缺乏针对性和灵活性第3节 弹性福利计划1、 弹性福利计划的含义2、 弹性福利计划的类型（1） 附加型弹性福利（2） 核心加选择型弹性福利（3） 弹性支用账户（4） 福利“套餐”3、 弹性福利计划的优缺点（1） 弹性福利计划的优点（2） 弹性福利计划的缺点第11章 企业文化与人力资源管理开篇案例：华侨城房地产有限公司的企业文化创新第一节企业文化概述1、 企业文化的内涵（1） 西方学者对企业文化的看法（2） 我国学者对企业文化的看法（3） 企业文化的概念2、 企业文化的特征（1） 集合性（2） 时代性（3） 人本性（4） 独特性（5） 稳定性（6） 可塑性（7） 实践性（8） 表达方式的高度概括性3、 企业文化的形式（1） 企业哲学（2） 企业价值观（3） 企业精神（4） 企业道德（5） 企业目标（6） 企业制度（7） 企业形象（8） 企业环境（9） 企业文化活动（10） 企业公共关系（11） 企业人际关系（12） 企业文化载体4、 企业文化的功能（1） 企业文化对周围环境的影响1. 企业文化对政治环境的影响2. 企业文化对经济环境的影响（二）企业文化对管理的作用1. 区分功能2. 导向功能3. 约束功能4. 凝聚功能5. 激励功能6. 辐射功能第2节 企业文化的营建、维系和传承1、 企业文化的营建（1） 企业文化的营建1. 企业文化是在一定环境中适应企业生存发展的需要形成的2. 企业文化发端于少数人的倡导与示范3. 企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果（2） 赢家企业文化杨遵循的原则1. 树立正确的价值观2. 继承传统精神3. 适应时代，开拓创新4. 塑造企业英雄5. 集体参与6. 明确目标7. 保持企业的个性他点2、 企业文化的维系和传承（1） 企业文化对内的维系与传承1. 企业神话2. 语录、标语、标记、口号、雕塑3. 企业家及管理者的个人示范作用4. 企业制度5. 企业的风俗、仪式6. 企业亚文化（2） 企业文化对外的维系与传承1. 企业产品、劳务传递渠道2. 企业分工角色及其角色意识会影响到的生活领域3. 企业文化通过各种传播媒介在社会中传播、扩散第3节 企业文化的变革1、 企业文化变革的步骤（1） 建立企业文化变革指导机构（2） 对企业内外环境展开调查（3） 对现有文化进行诊断（4） 对企业文化需求进行评估（5） 制定变革方案（1） 变革初始阶段（2） 上升阶段（3） 成熟阶段（4） 衰退阶段（5） 变革阶段（6） 培训（1） 颁布企业文化手册（2） 开展企业文化学习班