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XX集团运营体系管理制度下发版 （一）组织管理包括组织架构、制度流程管理，由过往归口管理不清，管理过程不明确，转向组织归口管理清晰，管理程序与标准遵循统一规范要求的管理模式。 （二）计划管理由过往单业务块的管理现状，转向全局的、分层级、管理程序与标准遵循统一规范要求的管理模式。 （三）信息管理由过往缺失薄弱的管理现状，转向归口明确的系统报表化管理模式，明确关键信息报表框架，推进关键信息表格建设，明晰相应的管理要求。 第二条适用范围本运营体系管理制度适用于集团各级单位。 第二章组织管理第三条组织管理的主要内容组织管理包括组织架构管理与制度流程管理，组织管理归口部门为各级运营部。 （一）组织架构管理内容?组织架构的设立与调整（部门设置、部门职责的调整、部门名称的调整、部门内岗位设置、岗位名称的调整、岗位职责、岗位说明书的调整）、审批、备案、发布。 （二）制度流程管理内容?制度流程的制定、调整、审批、备案、发布。 第四条组织管理职责（一）集团总裁?领导开展组织架构管理工作；?提出组织架构调整要求，参与组织架构重大调整讨论；?对是否开展整体性组织架构调整进行决策；?负责审批集团组织架构的重大调整方案，包括整体性调整后的组织架构方XX集团运营管理制度2案；临时性调整方案中的部门设置、部门名称的调整、部门职责重大调整（部门职责的调整将会在集团层面或业务单元层面产生重大影响）、副总及以上级别岗位的设置及岗位职责&岗位说明书变动。 （二）运营副总裁?提出组织架构调整要求，参与组织架构调整讨论；?负责每年度提议决策委员会围绕集团组织架构的运行状况进行讨论；?安排集团运营部组织草拟集团组织架构调整方案；?审核临时性调整方案中的部门设置、部门名称调整、部门职责重大调整（部门职责的调整将会在集团层面或业务单元层面产生重大影响）、副总及以上级别岗位的设置及职责&岗位说明书变动；?审批临时性组织架构调整方案中的部门职责的一般调整、副总以下级别岗位设置及职责&岗位说明书变动、岗位名称的调整；?领导运营部开展组织架构的维护管理，进行组织架构的备案、发布、解释、检查工作。 （三）集团直属部门分管负责人/业务单元总经理?审批所负责领域内部门提交的组织调整建议；?提出组织架构调整建议；?领导草拟所负责领域的组织架构调整方案，并上报集团；?参与组织架构的调整讨论工作；?对审批后的组织调整方案安排落实。 （四）集团运营部?在运营副总裁领导下，依据要求开展相应工作。 （五）业务单元运营部?在运营副总裁与业务单元总经理双重领导下，依据要求开展相应工作。 （六）其他单位?提出组织架构调整建议；?负责组织架构方案确定后的实施。 第五条组织架构的调整（一）整体性调整?依据企业发展的战略、业务发展状况、职能要求，结合人力资源现状，原则XX集团运营管理制度3上每年度围绕集团组织架构的运行状况进行讨论。 依据讨论情况，由总裁决定是否安排整体性调整。 （二）临时性调整?依据业务发展需要或人力变动出现的特殊状况，进行临时性的调整。 第六条组织架构整体性调整、临时性调整流程（一）整体性组织架构调整流程（见附件一）（二）总裁提出临时性调整组织架构流程（见附件二）（三）运营副总裁提出临时性调整组织架构流程（见附件三）（四）业务单元总经理、集团直属部门分管领导提出-临时性调整组织架构流程（见附件四）第三章制度流程管理第七条制度流程管理内容围绕制度流程制定、修订、备案、发布、运行检查等工作的权责划分与程序管理。 第八条制度流程管理的职责分工（一）集团总裁?领导开展制度流程管理工作；?提出制度流程制定或调整要求；?参与重大制度流程制定与修改讨论工作；?审批跨业务单元、跨集团直属部门、业务单元/集团直属部门中涉及财务资金的制度流程。 （二）运营副总裁（人事行政总监）?提出制度流程制定或调整要求；?参与重大制度流程制定与修改讨论工作；?指定需集团审批的制度流程制定或修订的牵头部门与协助部门；?审核跨业务单元、跨集团直属部门、业务单元/集团直属部门中涉及财务资金的制度流程；?领导运营部开展制度流程的归口管理工作，包括组织开展制度流程的制定、发布、修订、备案、检查等工作。 （三）业务单元总经理（各部门、各分子公司经理）XX集团运营管理制度4?审批所负责领域内部门提交的制度流程制定或调整建议；?提出制度流程制定或调整建议；?参与制度流程的制定或调整讨论工作；?指定业务单元负责的制度流程制定或调整的牵头部门与协助部门；?审批业务单元内部的制度流程（涉及财务资金的由集团审批）；?领导业务单元运营部开展业务单元制度流程的归口管理工作，包括组织开展制度流程的制定、发布、修订、备案、检查等工作。 （四）集团直属部门分管负责人?审批所负责领域内部门提交的制度流程制定或调整建议；?提出制度流程制定或调整建议；?参与制度流程的制定或调整讨论工作；?指定所负责领域内制度流程制定或调整的牵头部门与协助部门；?审批所负责领域内的制度流程（涉及财务资金的由集团审批）；?对审批后的制度流程安排落实。 （五）集团运营部（人事行政部）?在运营副总裁（人事行政部总监）领导下，依据要求开展相应工作。 （六）业务单元运营部（集团各职能部门，分子公司各职能部门）?在运营副总裁与业务单元总经理双重领导下，依据要求开展相应工作。 （七）牵头部门?集团负责审批的制度流程制定与调整，由运营副总裁指定，组织制度流程相关的部门进行讨论、修改，草拟制度流程文本，组织上报、会签工作；?业务单元负责审批的制度流程制定与调整，由业务单元总经理指定，组织制度流程相关的部门进行讨论、修改，草拟制度流程文本，组织上报、会签工作。 ?集团直属部门分管领导负责审批的制度流程制定与调整，由集团直属部门分管领导指定，组织制度流程相关的部门进行讨论、修改，草拟制度流程文本，组织上报、会签工作。 （八）协助部门?参与制度流程的研讨与拟定工作。 （九）其他单位XX集团运营管理制度5?提出制度流程制定或调整建议；?负责制度流程确定后的实施。 第九条制度设计框架?制度设计宗旨、适用范围?组织权责确立?程序、规范、表单设计?违规处理设计?变更设计?制度解释第十条制度流程制定及修改程序的流程文件（一）集团层面审批的制度流程制定及修改程序（见附件五）（二）业务单元总经理或集团分管领域负责人审批的制度流程制定及修改程序（见附件六）第四章信息管理第十一条信息收集统计内容及收集（一）外部信息?宏观信息?行业信息?营销市场信息?竞争者信息?供应市场信息?技术环境信息?财务环境信息?人力环境信息（二）内部信息?企业资源信息?财务资源?人力资源?特殊资源XX集团运营管理制度6?企业能力信息?业务能力?职能支撑能力?企业执行信息?计划目标完成情况（三）信息收集?客户提供?业内交流?网络资料查询?自主调研?面试中调研?专业机构提供?其他渠道收集到的相关信息（四）信息获取方式?业务人员日常收集填报?各级管理者对外交流填报?企业专业人员调查?聘请外部机构提供第十二条关键信息报表框架参考目录建议集团现阶段参照以下信息报表框架目录逐步完善报表。 XX集团运营管理制度7关键信息报表框架参考目录（一）职能参考名称参考说明销售管理市场信息统计分析表收集分析外部市场相关信息，包括宏观、行业、竞争对手等信息及分析市场推广信息统计分析表汇总分析各类市场推广工作及其成果，包含展会推广中的展会项目、展会效果评估等信息销售信息统计分析表围绕销售量、销售额、回款额等，进行产品、区域等维度分析客户信息统计分析表包括客户基本资料、成交统计、客户评级等信息销售人员日常管理信息表销售人员日常工作管理报表，含日报表、周报表、月报表销售人员费用统计分析表销售人员工资、提成、差旅费等各类费用花销进行统计分析投标项目统计分析表警用车、客车业务使用，统计投标项目的基本信息、投标结果分析新能源客车补贴信息统计分析表客车业务使用，围绕补贴明细进行汇总分析车辆库存信息统计分析表围绕成品库车辆进行类型、数量、库存周转、异常库存等信息的统计分析运费信息统计分析表统计周期内运费信息的汇总分析售后管理客户投诉信息统计分析表围绕投诉类型（产品、销售人员服务、售后人员服务等）、投诉原因、投诉处理等信息进行统计分析售后服务信息统计分析表围绕售后服务类型、数量、问题及解决等信息进行统计分析客户回访信息统计分析表围绕产品类型，针对回访数量、回访问题与建议汇总等方面进行统计分析XX集团运营管理制度8关键信息报表框架参考目录（二）职能参考名称参考说明生产制造管理生产信息统计分析报表包括产量进度、成本、质量、安全等信息，含日报表、周报表、月报表成本费用信息统计分析表与财务部成本分析表关联，围绕制造成本费用项展开分析安全信息统计分析表围绕安全事故、安全培训、安全检查、安全整改等信息统计分析设备运行统计分析表围绕设备运行时间、设备检修、设备故障及解决等信息进行统计分析生产人员管理统计分析表结合人力资源部员工信息统计分析表，进行人员数量、分布、考勤、考核等情况进行统计分析技术质量管理质量信息统计分析表围绕外采、过程质检、成品检等，细分各类统计指标，进行数据统计分析工艺纪律检查统计分析表定期对工艺纪律执行状况进行统计分析技改项目统计分析表定期对技改项目的立项、进展、完成情况进行统计分析采购管理潜在供应商信息库潜在供应商的数量、分布，以及供应商的基本资料、产品状况等信息的汇总统计合格供应商档案表各类合格供应商的资料档案供应商评定信息统计表针对各类采购物资，不同评级类供应商的数量、质量统计分析供应商供货记录统计分析表包含数量、进度、质量、价格等信息采购市场分析表包含主流供方信息、价格信息、供货条件等信息采购成本统计分析表分量产车型、新品车型，进行成本分析统计仓储物资统计分析表依据仓库盘点信息，进行分类物资库存数量、周转速度、资金占用、异常库存等方面信息的统计分析供应商资金支付统计分析表对供应商付款，进行已支付、未支付、账期等方面的分析统计月份加工费明细表主要为外包费用的统计分析XX集团运营管理制度9关键信息报表框架参考目录（三）职能参考名称参考说明研发管理行业及政策信息分析表收集分析外部市场行业、政策等相关信息，并进行分析研发项目计划统计分析表围绕研究院不同项目的项目计划信息进行统计分析研究院对外工作异常信息汇总报表与其他单位协作过程中，各类异常情况的汇总表研发费用统计分析表围绕研发相关的费用类型、费用金额等信息的统计分析研发人员管理统计分析表结合人力资源部员工信息统计分析表，进行人员数量、分布、考勤、考核等情况进行统计分析工程管理工程项目信息统计分析表包含进度、质量、成本、安全等信息的统计分析工程资金信息管理表工程项目资金支付、资金计划等方面信息统计工程采购信息管理表工程采购设备物资类别、采购方式、数量、进度、质量、成本、支付等信息的统计分析XX集团运营管理制度10关键信息报表框架参考目录（四）职能参考名称参考说明财务管理资产负债表/损益表/现金流量表国家规范的财务表格资金计划表集团/业务单元的资金计划表应收应付账款统计分析表集团及各单位应收应付款类型、金额、账期等信息的分析成本统计分析表围绕固定成本、变动成本、折旧等各成本项进行统计分析销售费用统计分析表依据各分类项进行集团/业务单元的三大费用的分析管理费用统计分析表财务费用统计分析表运营管理业务单元运营信息综合报表由各业务单元运营计划表中选取关键性信息点汇总形成运营计划表各单位上报的运营计划表人力管理人才信息库包括外部人才信息库与内部人才信息库员工信息统计分析表各单位人员的数量、分布、层级、年龄、学历、工龄等分析招聘统计分析表招聘计划及完成情况的统计分析培训统计分析表培训类型、培训内容、培训数量、培训质量等方面的统计分析绩效考核统计分析表绩效考核结果的汇总分析薪酬统计分析表围绕薪酬数据展开的分类、分层级等维度的分析行政类食堂、车辆等各类行政后勤统计分析表，依据实际使用需要情况进行统计分析注以上目录表单非所有报表，其它表格依据公司业务发展需要制定完善第十三条信息报表管理的职责分工 (一)集团总裁?领导开展集团信息报表管理工作；?提出信息报表管理工作要求。 (二)运营副总裁?提出信息报表管理工作要求；?建立并完善运营管理中心的信息报表框架；?审批运营管理中心的信息报表模板；?领导运营部开展信息报表的归口管理工作，包括信息报表的收集、汇总、上XX集团运营管理制度11报、存档等工作。 （三）业务单元总经理?提出业务单元的信息报表管理要求；?建立并完善业务单元的信息报表框架；?审批业务单元内的信息报表模板；?领导业务单元运营部开展信息报表的归口管理工作，包括信息报表的收集、汇总、上报、存档等工作。 （四）集团直属部门分管负责人?提出分管领域内的报表管理要求；?建立并完善所负责领域内的报表框架；?审批所负责领域内的信息报表模板；?领导开展所负责领域内的信息报表管理工作，包括信息报表的收集、汇总、上报、存档等工作。 （五）集团运营部?在运营副总裁领导下，依据要求开展相应工作。 （六）业务单元运营部?在运营副总裁与业务单元总经理双重领导下，依据要求开展相应工作。 （七）其他单位?提出信息报表制定或调整建议；?负责信息报表确定后的实施。 第十四条信息报表基本要求（一）各单位负责收集本单位的信息，填制相应报表，各级运营部门负责对信息报表进行归口管理。 （二）层级越高的报表，统计信息越综合，一般情况下，不同层级人员只关注各自层级报表。 （三）统计信息与人员精力相匹配，适用为主，避免信息轰炸原则。 （四）日常运营信息报表、月度运营信息报表、年度运营信息报表依据要求的时间上报。 （五）统计报表动态变化，逐步完善原则。 XX集团运营管理制度12（六）对集团运营产生影响的重大事件，运营部门组织编制相应的专题分析报告，根据信息需求者的要求时间进行上报。 第五章计划管理第十五条计划管理的职责分工（一）集团总裁?全面领导集团计划体系的建设和管理工作；?与集团各业务单元总经理和集团直属部门分管领导互动，确定各业务单元及集团直属部门年/月度经营目标；?审批集团集团层面的年/月度运营计划；?主持集团层面年/月度运营计划总结会议；?动态了解集团层面年/月度计划运行情况；?牵头解决集团目标实施中的问题和困难；?审批集团层面年/月度计划调整方案。 （二）运营副总裁?协助组织构建集团计划管理体系；?组织集团直属部门及业务单元进行内外部信息收集并分析，并组织草拟集团年度经营目标；?组织集团总裁与集团直属部门及业务单元进行年度经营目标互动，根据互动结果组织草拟集团层面年度运营计划编制大纲；?下发年度运营计划编制大纲，督促集团直属部门及业务单元制定年度运营计划；?组织制定集团直属部门及业务单元月度计划；?组织召开集团层面年/月度计划会议；?组织动态监控集团层面计划实施情况，要求集团直属部门及业务单元按照信息收集框架定期提交统计信息；?组织召开集团层面年/月度运营计划总结分析会，收集集团直属部门及业务单元在目标实施中的关键问题和困难，在总裁的领导下，牵头对问题困难解决XX集团运营管理制度13落实；?组织汇总集团层面年/月度计划调整建议，组织开展调整工作。 （三）业务单元总经理?领导业务单元计划体系的建设和管理工作；?参加集团层面的运营计划会议，研讨本业务单元的运营计划；?与业务单元各部门负责人互动，确定业务单元各部门年/月度经营目标；?审批业务单元各部门的年/月度运营计划；?主持业务单元年/月度运营计划总结会议；?动态了解业务单元年/月度计划运行情况；?牵头解决业务单元目标实施中的问题和困难；?审批业务单元各部门年/月度计划调整方案。 （四）集团直属部门分管负责人?领导分管领域的计划体系建设和管理工作；?参加集团层面的运营计划会议，研讨所负责领域的运营计划；?与分管领域各部门负责人互动，确定分管领域各部门年/月度经营目标；?审批分管领域各部门的年/月度运营计划；?主持分管领域年/月度运营计划总结会议；?动态了解分管领域年/月度计划运行情况；?牵头解决分管领域各部门目标实施中的问题和困难；?审批分管领域各部门年/月度计划调整方案。 （五）运营部?集团运营部在运营副总裁领导下，依据要求开展相应工作；?业务单元运营部在运营副总裁与业务单元总经理双重领导下，依据要求开展相应工作。 （六）其他单位?负责计划的制定、研讨，以及计划制定后的实施工作。 第十六条计划管理原则（一）计划体系总体原则XX集团运营管理制度14?集团建立自上而下的计划编制和监控体系，自下而上的汇报体系，按照计划编制、执行、监督考核、改进四个环节实现闭环式管理。 （二）计划编制的原则?以市场为导向，系统思考，突出重点?上下充分互动，左右充分沟通?以年度计划为纲，月度计划滚动筹划?预算约束（三）计划目标设计的原则?挑战性和现实性相结合?下级目标对直接上级目标有效支撑，措施对目标有效支撑?目标要明确、可度量?目标要有时间节点和责任主体?目标之间要有相关性第十七条计划的种类与内容（一）计划的种类?组织维度集团运营计划、集团部门运营计划、业务单元运营计划、业务单元部门运营计划。 ?时间维度年度运营计划（模板见附件七）、月度运营计划（模板见附件八）。 （二）计划的必备内容?上期总结与环境分析?计划思路?主要经营目标?重点工作目标及行动方案第十八条计划期定义（一）计划期?计划期指运营计划编制所覆盖的运营期间和运营计划的实际执行期。 ?年度运营计划期为每年的1月1日至12月31日。 ?月度运营计划期为每月1日至本月31日。 （二）计划编制期XX集团运营管理制度15?计划编制期指实际编制运营计划的时间期限。 ?集团年度运营计划原则上应在计划期上一年度的11月开始着手编制，次年2月下发。 业务单元年度运营计划应在计划期上一年度的11月开始着手编制，次年2月下发。 ?集团月度运营计划原则上应在每月25日开始，次月1日下发。 业务单元运营计划编制期为每月25日开始，次月2日下发。 遇节假日或特殊情况由运营部协调进行临时决定变更并通知。 第十九条计划编制程序?集团年度运营计划编制流程（见附件九）?业务单元年度运营计划编制流程（见附件十）?集团月度运营计划编制流程（见附件十一）?业务单元月度运营计划编制流程（见附件十二）?集团年度运营计划定期性调整流程（见附件十三）?集团月度运营计划临时调整流程（见附件十四）第二十条运营实际情况统计?各单位于当月5日上报上月计划的实际执行情况到运营部，集团部门及业务单元层面上报集团运营部，业务单元内部部门上报业务单元运营部，运营部对计划执行情况进行核实。 ?计划执行结果主要用于经营分析、绩效考核等情形。 第二十一条运营计划的监控与调整（一）运营计划的监控?结果控制和过程关注相结合。 （二）运营计划的调整(除以下情况外，原则上不作调整)?定期性调整每年年中7月份，围绕上半年运营计划完成情况进行讨论。 依据讨论情况，由总裁决定是否安排整体性调整。 如需整体性调整，则组织开展整体性调整工作。 （调整程序见集团定期性调整年度运营计划程序）?临时性重大调整针对突发性重大事项，或者出现对年度运营计划形成较大影响的事件，进行年度运营计划调整。 （程序参照集团定期性调整年度运XX集团运营管理制度16营计划程序）；针对突发性重大事项，或者出现对月度运营计划形成较大影响的事件，进行月度运营计划调整。 （程序集团月度运营计划临时性调整程序）?业务单元或集团直属部门运营计划依据集团层面计划进行相应调整。 第六章违规界定与处罚第二十二条组织管理违规与处罚?未依据组织管理制度进行的组织调整、制度流程调整，将不具备法律效力，集团一概不予承认，造成的损失由牵头组织的责任人承担。 ?凡是违反以上规定的，对牵头组织的责任人进行通报批评，并处以一个月工资的乐捐。 第二十三条信息管理违规与处罚?凡是违反信息管理制度规定的，对牵头组织的责任人进行通报批评，处以50元一次的乐捐，造成的损失由牵头组织的责任人承担。 第二十四条运营计划违规与处罚?凡是违反运营计划管理规定的，对牵头组织的责任人进行通报批评，副总裁级乐捐1000元/次，总监级、部门级