英国最大的购物中心MetroCentre购物中心.doc

英国MetroCentre(音译美琢)购物中心英国最大的购物中心不在显赫的大都市，而是座落于一个只有7.8万人口的小城市“盖茨海德市”。基地面积120亩，位于该市的郊区，原本是专门给发电厂倾倒废料的荒地，也无交通动线连接基地，当初这块地的市值鉴价评估不到10万英镑，谁都想不到开发之后竟成了今天欧洲最大的购物中心之一，营业面积168,900m2，年均聚客入店2,400万人次，盖茨海德这个小城市也因而声名大噪。立地位置/商圈客源覆盖范围最初，从表面上去评估这块基地，一般都认为没什么价值可言，但就商业地产开发的角度来审视的话，它的战略位置却是大有文章，价值匪浅。它位于泰恩河流域(Tyne River)的心脏地带(见图1)，介于英格兰东北地区最大城市纽卡斯尔(Newcastle)与盖茨海德市之间，过了泰恩河，就进入了纽卡斯尔市，距离约12公里。图1:美琢购物中心之立地位置此外，该购物中心虽在盖茨海德市的郊区，但以其168,900m2的营业面积属于超区域型购物中心，主商圈客源辐射范围可拉至25公里，覆盖了包括盖茨海德市、纽卡斯尔市及周边小城市，开车30分钟内到达基地的人口约150万人，次商圈则放大至2550公里的范围内，以纽卡斯尔市为核心的12个大小卫星城市都会圈，开车1小时内可到达的人口约250300万人。在英国，家庭购物习惯离不开汽车，购物中心和超大型店也多半在郊区开店。问题是，美琢购物中心的基地是块不毛之地，亦无交通动线可言，仅有的是它的商业战略位置，如此而已。很显然地，光有战略位置的优势，竞争力太单薄了，如果缺少四通八达的交通动线，顾客进不来，项目根本就搞不下去，因此，必须靠当地政府改造计划的强力支持，而购物中心的联外交通动线建设，便成了最重要的配套项目。阶段性开发计划1981年，英国政府将基地附近的大片土地划为商业开发区，这给了开发商一个绝佳的机遇进行开发，第一，土地价格低，第二，开发法规限制大幅放宽，第三，政府给予多项税率优惠政策，鼓励开发，第四，政府阶段性强化该区的基础建设，特别是联外交通动线网络。换言之，各方面的条件，都符合了开发商在成本上的基本的需求，同时，也解决了联外交通动线网络的最大问题。从图3、4我们可明显看出，由于基地位于郊区不毛之地，联外交通建设即变得十分关键，首先，环绕着基地的几条道路完工通车，并与主线A1高速公路连上，才开始启动项目，第一期红区和第二期绿区共33,471m2于1986年建成先行开业，紧接着与购物中心衔接的轨道交通与公交大巴转运站于隔年1987年落成，同时，黄区、蓝区、灰区与室内主题乐园，共83,612m2，亦峻工开业，整个项目的开发，完全跟着联外交通网络建设的步调起舞。附表1：阶段性开发与扩张计划1984年环绕基地的几条主要联外道路与A1高速公路连接通车，同年，购物中心正式启动开工。1986年购物中心第一期红区23,252m2及第二期绿区10,219m2先后竣工开业。(见分区开发计划)1987年第三期黄区、蓝区及灰区竣工开业，营业面积共83,612m2。连接购物中心的公交大巴及轨道交通转运站落成启用。1988年黄区扩建完成开业。绿区二楼主题馆Forum开业。主题乐园入驻蓝区开业，为欧洲最大的室内主题乐园。1989年黄区二楼主题馆Studio开业。350个车位的大巴停车场落成启用。1990-94年A1高速公路往西第一、第二交流道建成通车；A1高速公路往北第三个交流道建成通车；新道路-汉迪公路建成通车。2002-04年购物中心的公交大巴及轨道交通转运站改建完成。购物中心红区扩建完成开业。即为现今英国最大的购物中心。2007-08年以8,250万英镑收并隔邻的零售公园。2008年4月主题乐园撤场，保龄球馆及电影院扩建取代主题乐园。随后几年，从1988年到2004年，购物中心陆续扩建，交通网络也不断强化，先后增建了三个高速公路交流道，并新开了一条公路，形成了交通动线四通八达的格局。值得一提的是，该购物中心于2007年收并了隔壁的零售公园，成了英国规模最大的、英格兰东北地区聚客力最强的购物中心。图5：购物中心外观区域竞争状况以纽卡斯尔市为核心的12个卫星城市都会圈，竞争店有数十家，但主要竞争对手则有12家购物中心(见图6)，最强劲的、规模最大的竞争店艾尔登广场(Eldon Square)，位于纽卡斯尔市，营业面积89,000,与美琢购物中心同属ICSC国际购物中心协会所定义的“跨区域型购物中心”，两者相距仅12公里，商圈客源范围重叠严重，互争客源势所难免。严格来说，这些竞争店规模都不大，多半在20,00050,000之间，最具规模的艾尔登广场也就89,000，比美琢购物中心要小上将近80,000。在规模上，美琢在12个城市都会圈内的所有竞争店当中，似乎占尽了优势。顾客行为与态度首先，英国家庭汽车拥有率高，周末开车到郊区购物中心进行休闲式的购物行为几乎已是一种固定的购物模式。主商圈25公里内，客源开车30分钟内到达该购物中心约150万人，次商圈50公里内，客源开车1小时内到达的约250300万人，而它的年均入店客流量是2,400万人次，问题的关键就在这里了，该购物中心位于郊区，顾客前往购物开车去的多，搭乘公交大巴或轨道交通去的少，此外，一般英国家庭的购物活动是在周末期间，换句话说，2,400万人次入店客流量绝大多数是在周六周日产生的，如果重复入店频率低的话，单靠主、次商圈的300400万的客源基础，恐怕存活不易。因此，这么大的购物中心，在客源基础并不雄厚的情况下，定位决策的思路，除了规模与聚客主体之外，它的决胜点完全在于“什么样的购物中心能让主客源一再的重复入店”。更重要的，英国民众或购物者，由于生活水平较高，购物时，除了对商品质量的要求外，还特别讲究所谓的“顾客经验”，当他们进入任何一种型态的零售店，已不光只是购物那么单纯，特别注重自己在店内的购买过程中，所体验的购物经验，例如，商品多样化、购物环境的舒适性、服务设施与服务人员到不到位等等，尤其是零售店，这些配套元素往往是决定顾客是否重复入店的关键。我们先看它的基本资料(见图7)，再逐一地分解它拿什么每年聚客入店2,400万人次?图表7英国MetroCentre购物中心基本资料序号基本概况内容序号业态组合内容1营业面积168900m28购物中心主力店：百货公司32楼层2层9品牌店：品牌店3133聚客主体以购物和娱乐为聚客主体10餐饮住宿美食广场24停车场10000个停车位11咖啡餐饮店485员工总数员工人数超过7000人12休闲娱乐主力店：主题乐园1(见14说明)6客流量2400万人次13电影院1;保龄球馆17辐射范围主商圈：25公里内，开车30分钟内可到中心的150万人口；次商圈：2550公里内，开车1小时可到中心的250万人口。14主题乐园欧洲最大的室内主题乐园，已于2008年4月撤离；撤场后的闲置面积由电影院扩建和保龄球重建填补，2009年9月重开。从图表7来看，美琢购物中心除了168,900的规模优势外，业态组合十分完整,购物方面，主力店有3家百货公司、品牌店313家，娱乐方面，有号称欧洲最大的室内主题乐园，并搭配了2个美食广场及48家餐饮店，因此，我个人的分析认为，它是个以购物和娱乐并重为聚客主体的布局。值得我们注意的是，它的聚客主体之一，号称欧洲最大的室内主题乐园，已于2008年4月撤离，因此，本文的研究重点将以此为分界点，只针对该主题乐园未撤离前的定位解析，同时，在最后，为大家提出该主题乐园撤场后，所面临的挑战。SWOT从以上的分析，我们已很清楚这个项目的开发目标，首先，是解决联外交通动线问题，将环绕基地周边的道路开发出来，并陆续增建三个交流道与主干线A1高速公路串联，同时让购物中心直接与轨道和大巴转运站连成一体，就像是输送血液的动脉，畅通无阻的将顾客不断地往购物中心里送。其次，是利用规模优势，提供人性化零售空间，规模大当然也是一种强劲的优势，但是，如果定位决策稍微出现偏差，反而会使规模成为开发商最大的梦魇，我国的华南MALL和金源MALL，即是很好的案例，换言之，它完全系于聚客主体决策是否正确，以及能否解决顾客重复入店的问题，不但要有足够的吸引力聚客，还要具备让顾客一来再来的魅力。很明显地，美琢购物中心的聚客主体是体现在“购物”与“娱乐”这两块，在购物方面，主力店3家百货公司，超过300家品牌店，充分发挥了它的规模优势; 在娱乐方面，则安排了欧洲最大的室内主题乐园入驻，搭配1家电影院、1家保龄球馆、两个美食广场及48家餐饮专卖店。看起来，整个业态组合结构十分完整，好像没啥可挑剔的，但我个人在研究这个案例时，愈深入它的核心，愈觉得不太对头，因为，始终找不到有力的证据，去说服两个疑点:第一，如此完整的聚客主体与业态组合结构，在聚客上，完全没有争议，但真的就能完全解决顾客重复入店的问题吗?第二，它在定位中所谓的“人性化”，真正的意义在哪? “人性化”又体现在哪? 跟顾客重复入店有什关联? 为什么如此定位?之前提到过，它的商圈客源覆盖范围包括盖茨海德市和以纽卡斯尔市为核心的12个卫星城市都会圈，开车半小时距离的150万300万人口，客源基础并不雄厚，如果不靠顾客重复入店，年聚客入店2,400万人次是如何而来? 因此，上述两个疑点没弄清楚，这个案例研究即毫无意义了。后来，我又花了两三天的时间，再回头重新仔细地检视该购物中心所有的相关文献资料，特别是有关于它所提出来的“人性化”概念与整个定位之间的关系，及其所扮演的角色。经过再次深入的比对分析后，我发现，其实，它的“人性化”定位 意义深远，的确具有创造“顾客重复入店”的强烈功能，主要体现在后期运营上的服务与管理这两大块，我先描绘出一个架构(见图10)，大家即能一目了然，再来说明它是如何体现“人性化”的定位。从图10来看，我个人认为，该购物中心吸引顾客入店的聚客主体争议性不大，无论是规模也好，或业态组合也好，它都是区域商圈的第一，聚合大量客流入店的问题不大，但如果硬说它也是促使顾客不断重复入店的主要因素的话，我则持质疑的态度，为什么呢? 因为我发现，该购物中心的娱乐聚客主体 欧洲最大的主题乐园，只有十几样游乐设施，由于是室内的，规模虽号称欧洲最大，实际上，趣味性是有的，但要说让人们产生那种一再想重复去玩的刺激性与欲望，则稍嫌不足，此外，虽说它的购物聚客主体很强，但大家别忘了，区域商圈内有数十家竞争店，主要对手也有12家之多，虽然优势都不如你，问题是，每位顾客不可能把每个月固定要花的购物消费金额全都往你那里送吧? 肯定或多或少被竞争店给分掉了一些，因此，顾客重复入店的关键，还是在于透过人性化的顾客服务及购物中心本身的运营管理，去创造英国民众最讲究的顾客经验，让他们不断地重复入店。服务该购物中心所提供的人性化服务，确实有它独到之处，值得我们参考学习，在这里，特别为大家介绍几个比较创新的服务项目:管理该购物中心在管理方面，我将其分为两块进行解析: 业态组合管理及例行运营管理。 业态组合管理的焦点放在组合结构、客流动线布局与商户管理上的创新，例行运营管理这一块，则简要地介绍它的一些重要的创新，这些都是极具参考价值的范例。业态组合管理业态组合结构与客流动线布局 2009年2月22日我曾在这里发表过一篇购物中心业态组合管理的论述， 文中提到过，主力店的摆放位置，扮演着主导入店客流动线的角色，同时也具有将客流引导至中心内各个角落的品牌店之作用，形成没有死角的布局。从下图我们可明显的看出，美琢购物中心所有的顾客入口，分别设在左右上下四块主力店，先形成一个大包围圈，围住品牌店，换言之，任何一个顾客入店，都是透过主力店的导流作用，进入中心内的各个品牌店，没有死角。很特别地，整个购物中心设有两处美食区，一楼18家及二楼30家餐饮专卖店，分别摆放在四个区（黄、蓝、红、绿）的大广场与小广场周边，以及区与区相连的位置，这是什么作用呢？当顾客在这么大一座购物中心内，不管从哪一区逛到哪区，都有餐饮店让你随时休闲一下的地方，起到了延长顾客停留时间、增加顾客消费的重要作用（见图11、图12）。图11: 业态配放位置及客流动线 一楼商户管理 该购物中心的成功，商户管理在它后期的运营，起到了极大的作用。它在1986年开业时，即特别强调入驻商户、开发商与管理系统之间的战略合作伙伴关系。中心共有超过300家以上的商户，如何面面俱到呢? 它的创新之处，在于成立了一个入驻商户协会，共32席商户代表，包括16席主要营业面积使用者，如主力店、次主力店，或占用较大面积的商户，另外16席则由所有小商户推选出来的代表，每月定期开一次大会，所讨论的范围无所不含，从营业时间，到营销推广策略，都是十分具有建设性与决策性的议题。透过入驻商户协会定期决议所提出来的建议，提供了开发商制定经营管理政策时的重要依据。此外，商户还从入驻商户协会细分出几个具有实质效益性的委员会，如租金委员会、营销委员会，针对个别重大议题进行讨论与决议,并提交给开发商做为设定策略与政策之参考。例行运营管理美琢购物中心的入驻商户店员、物业员工、自己的职员工，超过7,000人，所要管理的范围有将近3.5公里长的店面、走道、停车场、大巴和轨道转运站，以及超过300家的商店，从1986年开业至今，人们之所以不断地重复入店，无论是购物，或只是纯粹来休闲逛逛、或跟亲朋好友约会与聚会，美琢都是他们心中的首选目的地，这跟它的管理不无关系，因为它提供了一个舒适、清洁、宽敞及安全的环境给大家，难怪大家乐此不疲。不单如此，管理团队的主要运营管理项目，包括技术服务、安全、物业、商户协调、沟通系统、交通系统、环保服务、消防、营销及顾客服务。每天店门一开，直到打烊，面对的是300家店、日均40,000辆的顾客汽车、中心内外价值100万英镑的绿化植物与草皮、以及能源系统、50万加仑的地下洒水系统、超过4,000个以上的防盗感应器的监控系统、10,000个车位的停车场，工作人员每周工时超过100小时以上。技术服务 技术团队采24小时轮班制，经常必须在中心打烊后，进行他们的技术服务工作，直至三更半夜，主要任务包括例行的各项设备维修保养、沟通系统检修、安全系统维护检修。保安系统 共3个团队，中心自有团队、委外团队及便装团队，并与当地警方建立保安连线，维护整个中心的安全及防范卖场的零售犯罪。此外，当地社区的义警亦在中心内，设立了一个常态性驻扎岗哨协防。中心的保安系统，每年所花的预算超过100万英镑。消防系统 消防安全系统是中心最重要的部份，中心除了自设有消防安全人员， 同时，还与当地警方消防队联合进行定期的设备安全检查。消防安全人员编制与保安系统一样，自设与委外，并聘有顾问，每年都要针对中心所有的商店进行定期消防安全检查。沟通系统 设有沟通控制中心，装设了多频道移动对讲机系统、监控摄像系统及座机电话系统，提供了整个中心无死角的沟通联系网络，同时，亦装设了商店警报系统、紧急事故联系系统，使入驻商户与控制中心，随时都处在互动的状态。 该控制中心24小时轮班执勤。环保服务 编制三个委外管理团队，主要有三块服务范围：中心内外部的环境景观维护、清洁及垃圾能源回收管理。第一个团队，负责中心外部景观保养，涵盖了2公里长的2,500株大树、15万株灌木植物，17.5万株根茎植物及一处位于中心附近的国家级自然沼泽保护区，内有许多稀有植物及鸟禽栖息，以及中心内部的35株树木及其他植物之养护。第二个团队，委托专业清洁公司，负责中心年均2,400万人次入店客流的清洁任务，24小时轮班工作，日间安排50名工作人员，夜间30名，全程自动化作业。第三个团队，负责垃圾处理，以能源回收为原则，进行每日大量的垃圾处理与能源回收。商户协调 为了进一步加强中心与入驻商户之间的战略合作伙伴关系，增设了一名商户协调经理，并纳入核心管理层团队成员之一。主要任务是商户关系维护，包括运营、营销与顾客服务上的问题协调与改善，以及新业务开发。物业管理 这个部门主要负责业态组合调整、商户配置、招商、新商户开发、租约管理。多数的入驻商户是五年即必须重新检讨与调整一次，租约签订、租金收取、服务条件的设定，都属该部门所负责，因此，购物中心的收入及再投资，全系于它的管理。交通系统 由于该购物中心位于郊区，联外交通动线网络的改善与开发，是其入店客流消长的关键，因而增设了一个专业部门，专责处理持续性的顾客公共交通输送之研究发展与规划。营销 该购物中心自开业以来，高