赢在执行成在细节.ppt

1 为什么美丽的愿景一再沦为镜中花水中月 2 为什么出色的规划总是变成乌托邦的迷梦 3 优秀的战略依靠良好的执行 良好的执行需要克服管理的盲点 克服管理的盲点重在细节的量化 执行力决定竞争力细节决定成败 执行的漏斗 应该做的 在上司与下属之间 上司 下属应该做什么 下属 自己应该做什么 执行的误差 在愿望和成果之间 漏斗一 不知道 漏斗二 误解 漏斗三 力不从心 漏斗四 没有认同 漏斗五 以为已经做好了 漏斗六 该做的已经都做了 漏斗七 做了没有什么好处 为什么会漏掉 管理中的交易分析 管理就是交易 第一层次交易 公司与员工 第二层次交易 上司与下属 管理中的默契 上司与下属的要价 交易的衡量 交易的履行 支付 糊涂帐分析 为什么成果与愿望相去甚远 行为不等式 什么影响着员工的执行行为 前因对行为的影响 后果对行为的影响 误区 注重前因 忽视后果 案例分析 某员工屡教不改 使员工100 执行 i 通过前因的途径 前因有那些 职责 职权 绩效计划 制度和规定 指示和要求 专业技能 职业素养 事先沟通 规范 训练 使员工100 执行 ii 通过后果的途径 塑造行为的四种方式 正强化 负强化 消退 惩罚 为什么不按期望执行 好的行为 却受到惩罚了吗 比慢现象 比少现象 比傻现象 比差现象 使员工100 执行 ii 通过后果的途径 不好的行为 却爱到奖赏了吗 职责缺失现象 人情分现象 会哭的孩子有奶吃现象 大锅饭现象 好的行为 却视而不见吗 组织退化现象 不好的行为 却视而不见吗 老好人现象 使员工100 执行 ii 通过后果的途径 塑造期望的行为 负效应清单 正效应清单 反馈的艺术 如何正强化 惩罚的艺术 管理交易 消除执行中的偏差与抗拒 应该做什么 职责对话 职责的四个层面 职责与能力不匹配现象分析 职责对话三步法 问题讨论 职责变来变去怎么办 应该产出什么 绩效契约 什么是绩效 绩效期望的差异 有效产出与无效产出 绩效的界定 绩效沟通 心理默契 心理契约对执行的影响 建立心理契约 赢在执行 执行力决定竞争力 执行力的十大盲点解析 盲点 keymen的执行力是首要关键 官场文化 是执行力的杀手 执行力度要由上而下贯穿每一个环节 盲点 竞争力就是对执行的认真 要与人不同 执行力差 从总经理到一线员工都有责任 要员工不歪 自己这个上梁一定要正 盲点 用人第一个就是要检查他的工作态度与价值观 要追问你手下目标的 每一步 第一步的第一步 第一步的第一步的第一步 要人做事 应先 授权 同时告诉他 游戏规则 接着就是 紧盯 不成材就 放弃 盲点 目标没有客观地共同认真讨论 就很难开成共识 人用错了 不是再找一个 是立马换一个 因为我们不是开训练班 当然 最好是一开始就不要用错 统计一下部属一个月会讲出几个 借口 盲点 用人不是要你看起来顺眼 是他对公司有没有用 每天对上司和下属最少应说一句激励的话和做一件激励的事 众人说谎常常从领导开始 盲点 第一次偏差或脱钩就要纠正 要求员工自动地发现问题 思考问题 解决问题 需要不断地 反问 和 追问 一个人不主动 不细心又不诚信 再有能力都很难用 越割舍越好 盲点 任何策略没有操作方法或根本不可行 就是叫大家去送死 倒闭的公司也装电脑 也在开会 也打广告 也都有总经理 冲动和过度乐观 就是安慰自己 欺骗别人 畏惧 现实 盲点 执行力不是哪几个人的事 而是由 整个系统 来保证 员工连老板都不相信 都不服 他怎么会有执行力呢 员工对公司没有归属感 没有向心力 他会有 心 吗 盲点 伟大的民族 强盛的国家 卓越的企业都是先从人的 思想 开始改造 不从内心深处激发一个人的工作意愿 他很难全心全意地投入 盲点 领导不可能一天到晚在后面叫骂 我们要用光与热去感染他们 一言一行 都是养儿育女 领导的 言教 与 身教 就是标竿 细节无处不在 身边的细节 历史的细节 社会的细节 个人的细节 企业的细节 细节失误之害 忽视细节的代价 农业化思维向工业化思维转变的紧迫性 忽略细节就是放松标准 1 的失误带来100 的失败 细节的短路原理和放大效应 从国民素质和民族中兴的高度看细节 忽略细节之因 物质基础因素 社会浮躁因素 文化特征因素 为什么要进行细节管理 竞争走向垄断 利润趋近于零 市场标准