XX人力资源规划.doc

工作计划广州市XXXX用品有限公司，现任XX（试用），经过前期的了解与学习，我觉得做好人事行政部工作应该做到以下方面的工作：1鉴于公司的发展速度与发展要求，首先做好人员的招聘工作及人才梯队建议，具体如下：11公司现以30%的速度向前发展，在车间人员的配置，尤其是瓶颈车间（）要进行人员补充，主要采取去劳动力市场（白云区劳动力市场、花都劳动力市场、新市劳动力市场）招聘、员工内部介绍、中级技工学校招聘、南方人才市场、广州火车（东）站、武广高铁广州站、职业介绍所、开通卓博、中华英才网等形式，确保公司有人可用。同时对各个招聘渠道进行评估，选择有效的招工渠道，具体事务由招聘培训专员罗娟负责。要完成的数据如下：招聘渠道联系电话招聘费用收到的简历应聘人数入职人数白云区劳动力市场花都劳动力市场新市劳动力市场员工内部介绍中级技工学校招聘南方人才市场广州火车站广州火车东站武广高铁广州站职业介绍所卓博网中华英才网12对车间的人员需求进行明确评估，评审不合理的人员需求申请。公司要确保招到的员工能拿到合理的工资，如果人员过多则会导致计件工资过低，将不利于公司留人和公司的长远发展。各部门评估表如下：部门总人数（ ）需增加的岗位及人数（ ）部门各岗位人员明细上月工资岗位计件单价上月总工时上班天数每天工时加班时间订单增加比率是否有人员离职其它具体操作如下，通过员工上月工资（不含超过奖）除以计件单价，计算出该员工上月的总工时，再除以员工上班天数，计算出员工每天的工作时间，看员工上月每天上班是否超过8.5小时及加班情况，如果员工无加班，且订单增加不超过1.5小时/8.5小时=17.64%(实际应为了2/8.5=23.5%,考虑到加班的效率会降低,故取17.64%),且人员无离职，故车间主管应首先考虑通过加班来解决问题，其次才是申请增加人员。如果订单充足，且车间没有加班，要对车间主管进行处罚。公司各车间的加班时间每个月要在二十天以上。 13对于新招聘人员，三个月内不准离职，且离职需提前两个月提出申请；公司员工内部介绍的人员，不准与公司玩擦边球，三个月后就提出离职；员工离职前需与新进员工做好充分的交接工作，一定要等新员工熟悉工作后才准离职。 14对公司的新进人员，车间主管、组长及技术员要积极做好传、帮、带工作，要通过早会关心生活、了解员工思想动态、现场亲示范操作、讲解作业指导书、操作规程等方式让员工感受到公司的温暖，用盛情留人，用公司的文化留人。 15对于公司新招聘的储备干部，要进行明确定位，这些人属于有学历的一批人，在工作一定的时间后，要发挥他们的积极性与创造性，让他们多去总结问题，提出建议，要把他们培养成公司的骨干人员，这也是公司各级管理人员的使命。 16新员工从进厂到面试结束，一般要经过面试、笔试、车间实际上机操作测试等三个环节，首次面试要人事行政部主要对他的智力能力进行测试，笔试则根据不同岗位的任职资格要求设计出相应的考试题进行测试，上机操作则由车间经理或主管进行，人事行政部要做的工作是建立不同岗位的任职资格说明或是岗位说明书，另外人事行政部也要建立笔试题库，而各车间则要建立机试题库。最后根据考试结果进行人员的选拔，17员工档案一览表建设，为使公司董事会人员及其他高层领导对公司各部门人员、各岗位人员的情况有一个直观的了解，人事行政部要建立一个文档进行说明：部门A岗位人数请假人数本月准备离职人数部门申请增加人数本月本部门请假率本月本部门离职率合计部门B合计2关于培训，公司应该是一座学校，受条件限制，我们的课堂是在车间，在我们的企业走上规模之后，我们以后要向华为、富士康（1988年成立了三家公司，华为2010年营业额360亿美元、富士康2010年营业额600亿美元、XX）等企业学习，真正建立一个培训基地，在培训基地里我们的员工就能够获得知识与技能，就能获得上岗证，届时我们就不用通过让新员工在我们的产品上反复试验，出现不合格品，直到员工熟练为止这种既花成本，又花时间的方式去培训新员工了。21培训的时间：车间不需要加班的情况下，车间主管要抽出时间培训。22培训的方式：采用现场亲自示范教学、讲解作业指导书、操作规程、发放影音资料等模式，综合教学。同时在生产现场员工能够在工作区域内清晰地找看到本岗位的作业指导书、设备操作规程等。23每月均要制订培训计划、培训目标，并对员工进行考核，通过生产竞赛，考试等方式进行评比，对第一名，进度明显的员工进行奖励，对于不合格的员工进行再培训再考核，直到员工胜任工作岗位为止，在执行过程中要本着员工是可塑造、可培训、可改进的原则，对员工要有耐心、有爱心，真正把员工当作公司的财富。（根据ISO9001质量管理体系的要求，培训要有教材、培训记录、培训考核、要归档）24培训讲师：部门主管（具备培训员工的能力，工厂需要有技术且又会培训员工的综合型人才），也可以请公司的高级技术人员、高级管理人员。25培训教材也可以请公司技术部搜集或是购买实用的技术资料。（申请给予报销，同时公司在建立阅览室时要考虑这部分的图书的购买。）26人事行政部要对培训的场地、所需设备、白板、纸、笔等做好准备工作。27培训不是一个一劳永逸的工作，它需要各级主管把培训当成一项工作任务来做，在整个公司内部形成一个良好的培训氛围，同时需要公司领导的支持与重视。3绩效考核体系建设：美国的科学管理之父Talor从动作分析入手，通过对员工动作的录像去分析无效的动作及有效的动作，提出了计件工资的思想。极大地提升了公司的效率，因此在设计绩效考核体系的时候，我们要本着一个思想：能计件的要计件，而且要计件到个人，不能计件到个人的要计件到小组，但要对小组人员进行打分（即进行第二次分配，不能搞平均主义）。对于职能部门，在设计考核指标时要做到尽可能的量化考核指标，减少主观评价带来的员工不满意。3.1绩效管理管理制度3.1.1绩效管理宗旨 为了持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司战略目标达成、部门内部正常运作，以及相关政策、制度的有效实施，特制定本制度3.1.2适用范围 本绩效管理体系适用于职能非计件人员，不适用于由于个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，此类事件由公司单独立案处理，并就处理结果发布公告。3.1.3绩效管理主要内容3.1.3.1公司的绩效管理包括公司绩效考核指标的建立、绩效考核和绩效考核结果的应用。3.1.3.2目标分解和绩效指标的建立 人事行政部组织公司各部门经理、主管根据公司的发展目标对各部门的KPI指标进行定义，并最终形成公司年度KPI指标辞典。人事行政部根据各部门的KPI指标词典，在10日内完成各部门KPI考核表的编制，并交生产总监及总经理审批、使用。3.1.3.3公司的绩效考核分为三个层级 公司考核、部门考核、员工考核。并根据根据结果得出公司考核系数、部门考核系数、员工考核系数。公司考核系数一把般是总经理的考核系数，部门考核系数是部门经理/主管的考核系数。公司的考核系数与考核分数的关系考核等级优秀合格需改进不合格等级代号ABCD考核分数95-100分90-9480-8970-7965-7060-6460分以下考核系数16141210070605部门的考核系数与考核分数的关系考核等级优秀合格需改进不合格等级代号ABCD考核分数95-100分90-9480-8970-7965-7060-6460分以下考核系数14121008070605个人的考核系数与考核分数的关系考核等级优秀合格需改进不合格等级代号ABCD考核分数95-100分90-9480-8970-7965-7060-6460分以下考核系数14121008070605各岗位绩效工资定额标准（沿用以前标准）岗位定额岗位定额岗位定额岗位定额当月绩效工资=公司系数X部门系数X个人系数X定额假设B员工岗位定额为200元，当月公司系数为1.0，部门系数为0.8，个人系数为1.0，则B员工当月的绩效工资为1.0X0.8X1.0X200=160。3.1.3.4绩效结果的应用，主要为了每月的绩效工资的发放、薪酬的调整、员工的层级和职位调整提供依据。3.1.3.5绩效考核申诉 它包括绩效指标变更和内部投诉，申诉必须在考核结束前15天内提出，否则视为无效申诉。32车间人员现有的计件模式不变，但计件单价不能随便调整，因为调整计件单价后会导致员工付出的更少但收入不变，会降低工作效率，不利于公司的发展。33关于新开发产品的计件单价的确定。当出现新的产品或工艺增加可减少后，要进行计件单价的重新确定，确定计件单价时必须要由技术部、财务部、车间三个部门共同参加，同时选一技术水平中等的人员进行操作，然后根据标准工资、工作时间等计算出单价。新产品的单价可以比实际单价高出10%，等员工做熟练或一个月后再把单价降下来。4薪酬与福利管理制度 41薪酬管理理念 将公司员工的贡献与员工的薪酬结合起来，为员工提供多渠道的薪酬体系，同时提供发展性的薪酬体系，以最大程度地发挥薪酬的激励作用。42薪酬分配的依据 岗位价值、员工能力、工作绩效、外部市场水平43适用范围 本制度适用于所有员工（分厂除外）44薪酬体系 公司薪酬体系采取四种不同类别：年薪制、计时制、计件制、业绩提成制。年薪制适用于与公司整体经营业绩密切相关的高级管理人员（维持以前不变）。计时计件制适用于公司的中层管理人员及车间人员。业绩提成制适用于业务部销售人员。 45薪酬结构 公司的薪酬结构包括岗位工资、绩效工资、加班费、福利、津贴和保险六大部分。不同薪酬体系员工薪酬构成如下图所示。薪酬体系岗位工资绩效工资加班工资福利津贴保险月绩效工资年绩效工资业务提成年薪制计时制部分计件制计件工资部分业绩提成制部分薪酬确定46岗位价值评估 岗位价值评估的目的是通过一定的评估模型，将所有岗位在公司内部的重要程度进行排名，岗位价值评估是通过解决内部公平性的重要手段，也是设计岗位起薪标准的依据。每隔1-2年，公司将进行一次岗位价值评估，从而保证岗价值的科学性和合理性。我们先了解评价工具佐佳七因素法，它是由佐佳管理咨询公司开发的，针对中国企业而设计的一项评估工具，它主要从七个方面的因素来全面衡量各个岗位对企业价值的贡献大小，进而我们借助它来确定岗位价值，这七个方面的因素是：能力、影响力、工作独立性、失误后果、沟通技巧、工作控制、思维要求。七因素法的七个因素的权重与最高分值（500分）因素能力影响力工作独立性失误后果沟通技巧工作控制思维要求权重2210161313188分值110508065659040七因素的定义1能力要求。所谓的能力要求，由两个子因子构成：一是技能，它要求评估人员要该岗位在技能知识的最低要求做出界定；二是：工作背景要求，它主要要求评估人员考虑职位任职者相关的最低工作背景（年限）要求。能力要求1技能因子等级定义描述对应分值该岗位工作只需掌握基本动作，基本不需要任何专业知识8该岗位工作要掌握一套动作组合操作步骤，无特定的专业知识要求15该岗位工作要掌握特定专业知识技能，同时在工作中要涉及其它领域技能20全面掌握一种类别知识，并对其它专业领域与本专业的逻辑关系有准确的了解30深入掌握一种类别知识，并能在实际操作中运用其它职能的专业知识进行分析40知识掌握全面，在大多数领域都擅长运用这种全面的知识50具有顶级的专业研究深度65能力要求1工作背景因子等级定义描述对应分值经过简单的培训就可以上岗（1年以下或不具备工作经验也可以）5必须有处理专门工作或设备的从业经验，不要求有专门的时间就可以胜任10经验要有深度的广度，该经验能支持其在技术领域独立操作15职务视野广泛，经验能支持其对其它职能有所了解，在本技术领域有浓度的霎时间积累，该经验能支持其独立操作，并对其它相关技术有所积累20又深又广的职务经验或跨几个职务的一些经验，在本技术领域有浓度的时间积累，可成为中流砥柱人物28特别广和深的职务技术经验或跨几个职务、相当多的经验积累，能够进入本企业的领军人物行列37具有跨几个职务的特别经验，必须对所有职能都涉及，或者达到待业领军必需的经验（10以上）452影响力。所谓影响力，是指补评估岗位在整个工厂中的工作影响范围，影响力的最低程度是基本对其它岗位没有影响，最高程度是对忠心影响组织全部职能的运作。影响力因子等级定义描述对应分值工作本身的影响面很小，自己工作的好坏几乎不直接影响其他人的工作7工作活动带有标准化程度作业的形式，其工和不完全会影响他人的工作进度13需要处理变化的情形或问题，在跨职能上影响他人，影响职能之间的配合19需要在公司不同部门之间做协调，并全权影响、处理本职能的工作26完全影响具有同性质的其他部门34完全影响、管理完全不同业务单位及部门工作42完全影响整个工厂的运作，并且该工厂有跨地域的组织存在50 3工作独立性。所谓工作独立性是指被评估岗位在工作问题决策上的独立性，主要考虑这种决策受到多大程度的约束。这种决策不仅是管理决策，还包括技术决策。3工作独立性因子等级定义描述对应分值工作简单，独立性差，基本上是所有问题都需要上报上级，基本没有任何独立的非常规处理权力15由于工作具有一定的复杂性，有时需要独立处理甚至指导他人，但一般问题基本上都 上上报处理25不仅独立处理事情，权限范围内还有一定的决定权，但受到上级监控力度较大38受制度限制，在制度规定原则下有决策权限，在执行过程中有独立性54其决策不受制度限制，能在工厂基本政策下独立决策，虽然也征询其他高层意见，但仅是征求意见而已68制定工厂的整体决策，个人工作基本不受上级控制，具有绝对的独立性804失误后果。它指被评估岗位工作失误后可能给工厂带来的损失大小，失误可能造成的后果越严重，给予的分值越高。注意：失误后果是指常规性失误可能带来的后果，也就是说这种失误是否很有可能发生。 失误后果因子等级定义描述对应分值工作失误属于没有尽力而为而造成的，其结果纠正起来比较容易10工作具有相对复杂性，大部分失误属于没有尽力而为而造成的，依常规不应该经常发生，即发生的可能性不高，或虽然会发生，但结果可能会影响其他部门人员，纠正错误要花费一定的精力，工作上会造成一定的反复18失误导致整个部门工作出现较大的问题，但是由于有上级严格监控，不好的结果难以形成，一旦形成，造成信息不全面或增加工厂开支的后果将难以避免27控制失误发生的不确定性高，失误对工厂财务业绩产生间接影响，主要影响直接创造业绩的业务部门，一般是工厂重点部门37失误后果对整个工厂的财务后果产生直接的影响，无论从目前还是将来，都有相当的分量。48工作具有高度的不确定性，其工作直接影响到工厂整体的业务和财务状况655沟通技巧。沟通技巧主要从岗位沟通的复杂度上评价岗位价值的大小，沟通复杂度越高，分值就越大，沟通技巧包括两个因子内部沟通技巧因子等级定义描述对应分值内部沟通的对象是限定的几个人，基本上在部门范围内，内容上也非常简单3内部沟通的主要对象比较多，但内容非常简单，一般是信息沟通6内部沟通的主要对象比较多，沟通内容多是针对某个中难度的问题和别人进行探讨，理解别人的意图，但一般不需要远见的提出主体思路，不需要引导别人的思路10沟通内容复杂，需要引导、说服别人，在专业上提出远见性的意见15对工厂整体的政策制订有极大的影响力，甚至在部分政策与技术上需要与内部各个方面的人员沟通、协调21工作涉及意义重大且难度高的内部问题，需要果断及有效率地处理各类内部重大问题，并汇兑及整合工厂内部中高层各种不同意见25外部沟通技巧因子等级定义描述对应分值工作基本不与外部接触，即使接触也是偶而5有一定的外部接触，联系的频率不是很高，接触的对象也是随机的几家，联系的内容也不是很复杂10外部联系较为频繁，但基本对象是固定的，联系的内容具有一定的复杂度，主动性要求不是特别高，或者虽然频繁地主动联系，但有上级帮助，指导并帮助进行外部联系，外部联系中的外部疑难问题一般由上级处理16以对外工作为主，需要主动联系，但对象性质基本相似，有独立处理疑难问题的要求23外部联系中处理的对象复杂多变，不具备同性质的特点，所以对外部关系处理技巧的要求比较复杂，一般涉及不同性质的问题31外部接触的对象不仅复杂多变，嘏且需要专门解决高难度外部问题的技巧，在外部接触中有最终代表整个工厂的权力406控制难度。控制难度主要是指其管理、监控的难度，分为两个因子控制对象因子等级定义描述对应分值基本不督导任何人（督导指导指直接领导）10督导5个及以下一般工作人员15督导610个一般工作人员或1个基层管理人员21督导1115个一般工作人员或2个基层管理人员28督导2个以上的基层管理人员或1个中层管理人员36督导38基层管理人员44督导3个以上中层管理人员52督导1个以上高层管理人员60控制性质因子等级定义描述对应分值负责本职位的工作，基本无任何管理控制4和别人做一样的事情，但是需要给他人布置工作并监督8根据计划要求管控他人，分配任务，其时间大部分用于排队下属遇到的一般性问题12不仅自己的大部分时间属于控制，而且通过控制一线管理者来实现督导职责17控制专业管理人员（主要职责的管理）来管理下级，大部分工作时间还需要用于制定长期政策与程序、方案23对总体职能的管控负责，主要精力用于颁布工厂规章与程序，与最高管理层协商，以确定、形成和实施业务的总体计划307思维要求。主要指工作思维复杂度的要求，简单的思维分析得分低，反之趤高。思维要求因子等级定义描述对应分值按照简单、现成的方法进行思考，如数据处理6需要选择方法对信息进行重新加工、处理13不仅要重新组织数据，还要有一定的思辨能力，运用不确定性分析方法，得出逻辑性的结论21具有能对方法进行创新与发展的思维能力30方法论的创造者，创造一个全新的理论体系解决行业内的难题并获得公认40 46薪酬水平的确定与预算 公司总体薪酬水平确定的依据是同期市场水平和企业的支付能力。人事行政部每年1月30日之前要对上年度薪酬系统的具体实施情况及薪酬总额的发放情况进行总结分析，在此甚而上完成年度薪酬预算报告的编制工作，并以绝密文件的形式提交给公司总经理申批。薪酬实施47岗位工资计算（须有薪酬调查及岗位分析数据）薪酬调查数据主要参照白云XX制订，本人在六月份已去白云工作4天，相关数据齐全。48绩效工资计算绩效工资=公司系数X部门系数X个人系数X定额假设B员工岗位定额为200元，当月公司系数为1.0，部门系数为0.8，个人系数为1.0，则B员工当月的绩效工资为1.0X0.8X1.0X200=160。（公司的绩效考核分为三个层级 公司考核、部门考核、员工考核。并根据根据结果得出公司考核系数、部门考核系数、员工考核系数。公司考核系数一把般总经理的考核系数，部门考核系数是部门经理/主管的考核系数。公司的考核系数与考核分数的关系考核等级优秀合格需改进不合格等级代号ABCD考核分数95-100分90-9480-8970-7965-7060-6460分以下考核系数16141210070605部门的考核系数与考核分数的关系考核等级优秀合格需改进不合格等级代号ABCD考核分数95-100分90-9480-8970-7965-7060-6460分以下考核系数14121008070605个人的考核系数与考核分数的关系考核等级优秀合格需改进不合格等级代号ABCD考核分数95-100分90-9480-8970-7965-7060-6460分以下考核系数14121008070605各岗位绩效工资定额标准（沿用以前标准）岗位定额岗位定额岗位定额岗位定额）49加班工资计算 公司经理级以上人员无加班工资，但可以补休，其他人员的加班工资按照工资比例为1：1。410各种津贴（需统计）411保险 公司会根据个人意愿为员工购买社保。另公司每年都会为员工购买团体意外险。薪酬变动和调整412薪酬水平调整 公司会根据自身盈利状况和外部市场变化因素，每2-3年调整一次薪酬水平。413员工个人薪酬层级的调整分为两种 常规性调整和非常规性调整。常规性调整是由人事行政部根据员工上年度考核结果进行的调整。非常规性调整是指因为员工试用期满、岗位变化、受到公司特别嘉奖或处分等其它原因所进行的调整。具体见调整细则。414假期工资待遇假期类别计算公式（应扣部分）事假岗位工资/28X事假天数，办公室人员从事假第二天扣双倍工资病假岗位工资/28X病假天数，但要提供病历证明工伤假岗位工资/28X工伤假天数婚假工作满一年以上为三天，工作满三年以上为五天，其余按事假产假岗位工资/28X请假天数丧假岗位工资/28X请假天数415员工薪酬定位 新员工在试用期内工资不得高于该岗位工资中位值的80%，转正后由直接上级与人事行政部根据试用期考核表进行评估定位；其余则根据薪酬等级表的说明实施。工资发放及相关规定416工资的发放时间为每月的30日，个人所得税和保险由财务部根据国家有关规定进行扣除。由于工资数据对外部企业或竞争对手来说，都是严格保密的。对于薪酬外泄或相互打听工资而造成负面影响的，一经核实，对当事人视情节严重程度进行处罚。417工资的预支 当出现以下情况时可以申请提前预支工资，但不能超过当月工资的60%。 生育、结婚、受伤、疾病、意外事故或经总经理特批的其经项目。附则418相关表格 见EXCEL5公司企业文化体系建设 以人为本是公司人力资源管理的基本准则，公司的发展离不开人，人是公司发展的第一要素。公司全体员工无论其职位高低，在公司内都是绝对平等的。5.1公司的人才观公司需要的人才是综合型的，既要有理论知识又要有操作技能。5.2公司的选人观对于公司的中高层，及技术岗位，公司要努力引进高能力的人，对于基层人员，可以选用普通工人加以培训。5.3公司的育人观对于公司的中高层管理岗位人员，需要不断的自我学习提升自己，公司基本不会外派专门培训。对于基层人员，则通过公司管理人员的培训达到技能提升的目的。5.4公司的激励机制公司为每一个岗位均设置了个人发展道路，并通过合理的、健全的制度激励每位员工。我们提倡以正面为主的物质激励、精神激励、工作激励、机会激励和权力激励。5.5公司的分配机制公司的分配机制一方面要遵从公平、公正的原则，另一方面要遵从按绩效分配、按职位分配、按贡献分配、按能力分配的原则。5.6公司的责任机制公司为每位员工提供一个发挥的平台，员工犯了错误要承担80%的责任（含部门主管的管理责任），公司只承担20%。5.7公司的用人机制公司的发展离不开人才，公司在用人时一要确保有人可用。5.9绩效考核公司会合理评价每位员工的贡献，通过绩效考核使公司的绩效得到改进与提升，公司的绩效考核要体现整体性和关联性。5.9公司的人才储备公司每年会引进一批储备干部，约占总员工人数的3%-5%，做为公司的预备队，然后根据试用期考核结果择优录用。6人力资源管理制度与流程已有制订为考勤管理制度，需完善。7行政后勤管理8离职与离职库建设另外所用之人在新进入公司试用时的工资水平不得高于同级别人员的平均工资的80%，因为相对于公司的老员工而言，公司在判断新员工的能力过程中会存在风险，且老员工如果得知新员工的工资一进公司就高过他的话，他会非常直观的认为公司不重视老员工，这会严重打击老员工的工作积极性，这是与我们公司的企业文化是不相符的。但如果所用之人能力在试用期过后能够展现出来，且在公司连续三个月的绩效考核水平均为优秀或A的情况下，那么公司要根据他的能力进行工资调整，以满足他新入公司时的期望工资。也能达到吸引人才的用人机制。综合:人事行政的管理是一个系统工程，它必须将公司的各级管理制度、流程尤其是奖惩、考核制度结合起来才能做好，我相信以我的工作热情与工作能力，是可以胜任的。问题探讨1. 关于公司法人治理结构模式：公司现的模式是董事长决策、总经理监督、中高层人员执行的模式。其中董事长看到的问题很多，董事长有时很焦虑，而且不可否认的是每个公司都存在很多问题；总经理的监督有时让人无法应对，上次邝总问生产总监要生产成本的分析情况，而事实上这个数据应该是由财务部提供的。或者是将生产成本控制做为考核生产总监的一个指标（公司现在还没有。其他指标包括公司利润、