绩效考核管理制度(定稿).doc

绩效考核管理制度(定稿) 绩绩效考核管理制度编制日期审核日期批准日期修订记录日日期修订状态修订内容修订人审核人批准人1.目的1.1为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司整体战略目标的实现。 1.2为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 2.考核对象2.1公司全体员工。 2.2试用期内员工不参与绩效考核。 3.考核周期季度考核全年设置四个考核段截止时间点，分别于当年的4月底、7月底、10月底及次年的1月底。 4.绩效考核原则4.1公开原则考核过程透明化，考核标准明确化，考核制度公开化；4.2公正原则用事实标准说话，切忌带入个人主观因数或武断猜想；4.3公平原则制度面前人人平等；4.4反馈原则在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在问题做出合理解释或及时修正；4.5时限原则绩效考核反映考核期内的综合情况，不涉及本考核期之前的状况，不能以考核内被考核人部分表现代替整体考评。 5.季度考核方式5.1部门经理考核根据公司审批的季度绩效考核指标评分办法进行评分，详见各部门季度绩效考核指标。 5.2个人考核根据各部门分解的三级节点计划进行考核。 6.绩效考核额度6.1员工月工资额的5，公司补贴工资额5%，共计10%工资额作为员工的绩效考核工资；季度（每3个月）绩效工资额为月工资额的30%。 6.2中层管理人员（部门经理、主管）；月工资额的10，公司补贴工资额10%，共计20%工资额作为员工的绩效考核工资；季度（每3个月）绩效工资额为月工资额的60%。 6.3项目总经理（项目公司）、各管理中心；月工资额的15，公司补贴工资额15%，共计30%工资额作为主管级管理人员的绩效考核工资；季度（每3个月）绩效工资额为月工资额的90%。 7.考核办法首先按照公司年度经营目标分解并制定考核指标与目标值。 7.1部门季度绩效考核指标围绕工程与销售两条主线；季度考核中，前三季度绩效工资未发放部分计入第四季度年终考核。 7.2由集团运营中心牵头，根据公司经营目标确定年度项目关键节点计划或重要任务计划，汇总编制20XX年第X X季度绩效考核表（见附件），经总经理审批后，作为部门节点考核指标。 7.3由行政管理中心和集团运营中心负责对运营会议布置的重大工作进行跟踪督办，计分按结算时完成项所占总布置项的百分比进行计算。 若该部门在考核季度内运营会议上布置任务数量为0，则直接将该部分权重分配到其他项中，按比例调增。 7.4根据年度综合计划制定部门月度工作计划书（附件11）部门工作计划考核表（见附件22）；在部门月度工作计划书中，通常各部门考核周期内关键性工作不宜超过5项，一般性工作不宜超过10项，每个关键性工作单位分值为2分，一般性工作单位分值为1分，按实际得分的百分率计算成绩。 7.5综合计划考核由集团运营中心、分管领导和总经理分别对月度任务实际完成情况进行评定后确定最终结果，其中集团运营中心评定占比重60%、分管领导评定占比重30%、总经理评定占比重10%。 7.6汇总部门月度工作计划考核表考核结果，作为季度绩效考核-节点计划、工作任务完成指标的目标分值。 7.7在周、月运营会议上，对相关部门工作进行批评的，由集团运营中心提供具体未完成事项；在督察督办工作中出现工作失误而被通报批评一次扣3分。 7.8公司总经理可对季度考核结果进行修正。 8.考核结果的应用18.1公司级考核指标销售任务与工程建设完成情况区间划分为三档级别C B A考核分值区段80以下80-90分段90-100分段系数取用区段0.00.0-0.50.5-1.08.1.1公司级考核指标完成率在80%以上，绩效考核按照季度考核表进行考核。 8.1.2公司级考核指标完成率在80%以下，本季度不进行绩效考核。 8.1.3销售任务、工程任务指标完成率参照考核分值区段表，采用区间插值法所得系数计算考核分数。 8.1.4计算方法实际得分为X，那么设定对应系数取用为Y。 Y=对应系数区段下限值+（X-分值区段下限）/（分值区段上限-分值区段下限）系数区段差。 8.2项目总经理及管理中心级绩效考核（参照各部门季度绩效考核表）季度绩效系数取用对应的区间插值法所得系数区间划分为三档级别C BA考核分值区段80以下80-90分段90-100分段系数取用区段0.00.0-0.50.5-1.0计算方法实际得分为X，那么设定对应系数取用为Y。 Y=对应系数区段下限值+（X-分值区段下限）/（分值区段上限-分值区段下限）系数区段差。 8.3部门经理级以下考核考核由工作计划考核、部门季度考核及季度综合表现三部分组成，工作计划考核占比重50%（根据公司战略规划节点于每季度制定）、部门季度考核结果占比重30%、季度度综合表现占比重20%。 【由部门负责人评定（见附件3员工季度工作计划表附件4员工季度绩效考核表）】季度绩效系数取用对应的区间插值法所得系数区间划分为三档级别C BA考核分值区段80分以下80-90分段90-100分段系数取用区段0.00.0-0.50.5-1.0计算方法实际得分为X，那么设定对应系数取用为Y。 Y=对应系数区段下限值+（X-分值区段下限）/（分值区段上限-分值区段下限）系数区段差。 8.4奖惩8.4.1绩效考核结果为绩效工资发放依据8.4.2项目总经理、各管理中心绩效考核为C级，或年度两次B级，可被视为不胜任该工作岗位，将视情况进行降职、降薪或调岗、解聘处理。 8.4.3部门经理以下人员季度考核等级为C的员工，员工所在部门要及时安排业务培训，一年内累计达到两次的，公司有权利无条件与其解除劳动关系。 年度B级考核结果累计达到或超过三次时，根据其实际工作情况，亦可视为不胜任该工作，公司将安排调岗或辞退.9.绩效奖金计算绩效奖金=季度绩效工资*考核结果系数*修正系数注总经理对绩效考核有最终审批权；总经理修正系数为0.9-1.1。 10.年度奖金由总经理根据年度综合计划完成情况，向董事会提出申请，按照季度绩效考核结果进行发放。 11.审批与发放11.1审批考核数据提供部门于后一季度月初7日内将指标完成情况交集团运营中心，集团运营中心于该月7日之前统计考核结果并报总经理审批。 11.2发放季度考核成绩确定后，将在后一季度的第二个月随工资发放。 12.申诉12.1公司成立绩效考核小组组员为董事长助理（总经理助理）、分管副总及董事会指定人选等。 12.2各部门或员工对绩效考核结果有异议的，可在行政管理中心或集团运营中心查核考核依据，仍有意见的，可向绩效考核小组提出书面申诉。 12.3绩效申诉流程12.3.1控制标准任务节点任务程序及控制重点时限相关资料名称提出申诉C2当被考核人对考核结果有异议时，可以口头或书面绩效申诉表对部门主管提出申诉。 2个工作日绩效申诉表部门主管在接到下属提出的申诉时，首先应对申诉情况进行了充分的了解，然后进行判断，在申诉情况属实的情况下，与申诉下属进行沟通协调，尽可能在部门内部解决。 申诉受理B5申诉提出申诉后，如在部门内部不能解决，申诉人可向集团运营中心提交绩效申诉表。 5个工作日绩效申诉表集团运营中心在收到申诉时，首先对申诉进行判断，在申诉属实的情况下对申诉问题进行调查，与绩效申诉人和申诉人领导进行沟通协调，寻求解决方案。 申斥仲裁A9如申诉人对申诉中心所提出的方案仍不满意，可向绩效考核小组提出最后申诉，由绩效管理委员会做最后仲裁。 3个工作日绩效申诉表12.3.2绩效申诉流程图zzz123456789D CBA企划部/行政人事部被考核人节点绩效考核小组部门经理结束开始提出申诉协调处理绩效申诉表申诉受理申诉调查解决方案确定沟通协调申诉仲裁参与参与不能解决不受理不能解决年规划设计中心季度绩效考核表被考核部门规划设计中心复核绩效考核小组序号考核指标计算公式（数据统计期间为考核季度内）指标说明目标值权重数据提供部门1节点计划完成情况完成率=（关键性工作完成项*2+一般性工作完成项）/（关键性工作计划项*2+一般性工作计划项）节点计划项包括 1、按公司一级、二级节点计划细化的节点计划； 2、详见部门月度工作计划书。 100%50%集团运营中心2内部评价指标（设计质量）考核得分=相关职能部门得分/部门个数集团运营中心牵头，由营销管理中心、成本控制中心、工程管理中心、招标采购中心、项目公司、外联部对设计质量评分，见附件1设计质量评分表。 100分20%集团运营中心3销售任务按照季度销售目标完成率营销管理季度销售指标100分5%集团运营中心4工程建设按照工程部工程任务完成率工程节点计划完成指标100分15%集团运营中心5运营会议工作安排完成情况完成率=完成工作项/安排工作项*100集团运营中心对运营会议工作安排进行跟踪、落实完成100%10%集团运营中心情况，统计完成率。 备注考核附件附件1设计质量评分表；附件1设计院季度设计质量考核指标设计质量第季度评分表序号考核内容计分办法考核部门扣分依据考核权重考核得分1设计定位准确度 1、存在不满足营销对产品的定位、标准等要求的，一次扣2分； 2、存在因明显设计缺陷而引起销售困难或业主投诉的，一次扣1分。 营销管理中心20%2设计图纸质量根据设计图纸的质量、完善程度、准确度等进行直接打分，各项目公司打分取平均值工程管理中心25%项目公司25%3设计产品对报批报建工作的支持 1、在报批报建过程中，出现工作疏忽，导致相关政府部门要求调整后重新报批的，一次扣1分； 2、出现违反规范、规定的重大失误，而造成报批报建明显延期的。 外联部10%4成本控制及节减分项目计算考核得分，取各项目公司平均分成本控制中心10%5设计图纸的实用性，及时性不能按招标计划及时提供实用性的图纸招标采购中心10%合计100%被考核部门签字考核部门签字年成本控制中心季度绩效考核表被考核部门成本控制中心复核绩效考核小组序号考核指标计算公式（数据统计期间为考核季度内）指标说明目标值权重数据提供1节点计划完成情况完成率=完成工作项/计划工作项* 1001、按公司 一、二级节点细化的项目定位、方案版、初设版、成本测算、施工图预算工作计划； 2、详见部门月度工作计划书。 100%30%集团运营中心2业务办理及时性割算，工程结算完成率=（工程结算*2+割算）/计划项根据公司项目进度情况，各项目结算完成工作100%20%集团运营中心、项目公司签证及时性出现1次扣50分，2次得0分对1万元以上签证进行随机抽查，抽查结果与成本部确认100%及时率10%项目公司3动态成本管理完成率=完成工作项/计划工作项*100根据各项目发展情况、每月编制各项目动态成本预警报告，及时对各项目部进行动态成本预警；100%20%集团运营中心4销售任务按照季度销售目标完成营销管理季度销售指标100分5%集团运营中心5工程建设按照工程部工程任务完成率工程节点计划完成指标100分5%集团运营中心6运营会议工作安排完成情况完成率=完成工作项/计划工作项*100集团运营中心对运营会议工作安排进行跟踪、落实完成情况，统计完成率。 100%10%集团运营中心年招标采购中心季度绩效考核表被考核部门招标采购中心复核绩效考核小组序号考核指标计算公式（数据统计期间为考核季度内）指标说明目标值权重数据提供1采购计划完成情况完成率=（关键性工作完成项*2+一般性工作完成项）/（关键性工作计划项*2+一般性工作计划项）节点计划项包括 1、按公司一级、二级节点计划细化的节点计划； 3、详见部门月度计划书。 100%50%集团运营中心2内部评价指标（对供应商满意度）考核得分=（项目部评分/评价项目个数*60%+(设计部评分+工程部评分+成本部评分）/3*40%工程管理中心牵头，项目公司、成本管理中心根据工程类供应商满意度表（附件1）评分，规划设计中心根据设计类供应商满意度表（附件2）评分。 90分20%工程管理中心3销售任务按照季度销售目标完成率营销管理季度销售指标100分5%集团运营中心4工程建设按照工程部工程任务完成率工程节点计划完成指标100分15%集团运营中心5运营会议工作安排完成情况完成率=完成工作项/安排工作项*100集团运营中心对运营会议工作安排进行跟踪、落实完成情况，统计完成率。 100%10%集团运营中心附件11招标采购中心季度绩效考核指标工程类供应商满意度评价表被评审单位所属业务专业评审部门工程管理中心评审人员（签字）序号评审项目评审标准实得分项目名称项目内容5分1分1诚信产品诚信良好较差2服务诚信良好较差3信任度良好较差4履约能力工期履约提前完成或按时间合同完成严重延误5质量状况良好较差6安全生产良好较差7文明施工良好较差8工人作业水平良好较差9项目部合作态度良好较差10与其他供应商配合良好较差11资金实力良好较差12恶意索赔没有时常13变更指令执行积极因费用核定问题恶意拖延14工人群体性事件没有时常15外部公共关系良好16材料合规材料规格型号满足合同要求达不到合同要求17已完成工程实际效果工程质量观感良好较差18细部节点处理良好较差19所用材料质量良好较差20工程使用效果实证良好较差评审结论 1、共评审20项，应得分，得分率%，部门评审最终得分为 2、特殊加分，理由 3、其他单项实得分最高得分5分、最低得分1分，实得分由评审部门填写。 部门评审最终得分按100分制 4、第 4、 5、 6、 7、14条为一票否决项，如评价为差（1分），其评审结果无论多少分均为不合格。 备注 1、得分60以下的被评审单位为不合格单位； 2、得分60-75的被评审单位为投标备选单位； 3、得分76以上的被评审单位为可参与投标的单位。 附件22招标采购中心季度绩效考核指标设计类供应商满意度评价表被评审单位所属业务专业评审部门规划设计中心评审人员（签字）序号评审项目评审标准实得分项目名称项目内容5分1分1诚信成品诚信良好较差2服务诚信良好较差3信任度良好较差4履约能力工期履约提前完成或按合同时间完成严重延误5质量状况良好较差6项目部合作态度良好较差7恶意索赔没有时常8变更指令执行积极因费用核定问题恶意拖延9外部公共关系良好较差评审结论 1、共评审9项，应得分45分，实得分分，考核得分（实得分/应得分*100） 2、特殊加分分，理由 3、其他单项实得分最高分11分、最低得分1分，实得分由评审部门填写。 部门评审最终得分按100分制。 4、第 4、5条为一票否决项，如评价为差（1分），其评审结果无论多少分均为不合格。 备注 1、得分60以下的被评审单位为不合格单位； 2、得分60-75的被评审单位为投标备选单位； 3、得分76以上的被评审单位为可参与投标的单位。 年外联部季度绩效考核表被考核部门外联部复核绩效考核小组序号考核指标计算公式（数据统计期间为考核季度内）指标说明目标值权重数据提供部门1节点计划完成情况完成率=（关键性工作完成项*2+一般性工作完成项）/（关键性工作计划项*2+一般性工作计划项）节点计划项包括 1、按公司一级、二级节点计划细化的节点计划； 2、详见部门月度工作计划任务书。 100%60%集团运营中心2内部评价考核得分=项目公司评分*30%+规划设计中心评分*10%+工程管理评分*30%+营销管理评分*30%由集团运营中心牵头，项目公司、营销管理中心、规划设计中心根据配合工作的及时进行打分；延误一次扣20分100分10%集团运营中心3销售任务按照季度销售目标完成率营销管理季度销售指标100分10%集团运营中心4工程建设按照工程部工程任务完成率工程节点计划完成指标100分10%集团运营中心5运营会议工作安排完成情况完成率=完成工作项/安排工作项*100集团运营中心对运营会议工作安排进行跟踪、落实完成情况，统计完成率。 100%10%集团运营中心年工程部季度绩效考核表被考核部门工程部复核:绩效考核小组序号考核指标计算公式（数据统计期间为考核季度内）指标说明目标值权重数据提供部门备注1节点计划完成情况完成率=（关键性工作完成项*2+一般性工作完成项（关键性工作计划项*2+一般性工作计划项）节点计划项包括 1、按公司一级、二级节点计划细化的节点计划； 2、详见部门月度工作计划任务书。 100%50%工程管理中心2质量及安全文明管理考核得分=考核人评分得分/考核人数 1、工程管理中心负责，每月对工程质量检查并打分，季度统计考核得分； 2、发生重大安全、质量事故，该项为0分；100分20%工程管理中心季度内三个月检查平均值2工程维修完成率，及时性考核得分=实际完成情况/工程维修计划根据上报工程维修情况及维修及时性进行评分100%100%工程管理中心3变更签证的及时性发现1次未及时办理的扣25分，直至本项为零分成本控制中心进行随机抽查。 100%及时率10%成本控制中心4销售任务按季度销售目标完成率营销管理中心季度销售指标100分10%集团运营中心5会议工作完成情况完成率=完成工作项/安排工作项*100集团运营中心对运营会议工作安排进行跟踪、落实完成情况，统计完成率。 100%10%集团运营中心年项目总经理季度绩效考核表被考核部门项目总经理复核绩效考核小组序号考核指标计算公式（数据统计期间为考核季度内）指标说明目标值权重数据提供部门1销售任务按照季度销售（回款）目标完成率营销管理季度销售（回款）指标100分40%营销策划管理中心2工程建设按照工程部工程任务完成率工程节点计划、质量、安全、文明施工等完成指标100分30%工程管理中心3外联部工作根据配合销售、工程建设等工作的完成情况外联部年度工作计划及部门月度计划100分10%运营管理中心4其他工作任务完成情况完成率=工作完成项/工作计划项包括设计、物业、采购招标、材料、成本控制等 1、由年度工作任务细分的工作计划； 2、详见集团运营中心月度工作计划任务书100%10%集团各管理中心5运营会议工作安排完成情况完成率=完成工作项/安排工作项*100集团运营中心对运营会议工作安排进行跟踪、落实完成情况，统计完成率。 100%10%运营管理中心年工程管理中心季度绩效考核表被考核部门工程管理中心复核绩效考核小组序号考核指标计算公式（数据统计期间为考核季度内）指标说明目标值权重数据提供部门1工作任务完成情况规范化、标准化工作完成情况（占40%权重完成率=（关键性工作完成项*2+一般性工作完成项）/（关键性工作计划项*2+一般性工作计划项） 1、根据年度工作计划及各项目发展状况，编制工作完成计划表。 2、详见部门月度工作计划任务书100%40%集团运营中心培训工作完成情况（占20%权重）同上 1、工程管理中心根据年度工作计划及各项目发展状况，编制工作完成计划表。 2、详见工程中心培训工作计划表100%20%3工程管理质量及安全文明施工考核得分=项目部得分/项目个数由集团运营中心对各项目的质量及安全文明施工进行评分（季度内各项目发生重大安全、质量事故的情况，一次扣20分）100分20%集团运营中心4销售任务按照季度销售目标完成率营销管理季度销售指标100分10%集团运营中心5运营会议工作安排完成情况完成率=完成工作项/安排工作项*100集团运营中心对运营会议工作安排进行跟踪、落实完成情况，统计完成率。 100%10%集团运营中心年行政管理中心季度绩效考核表被考核部门行政管理中心复核绩效考核小组序号考核指标计算公式（数据统计期间为考核季度内）指标说明目标值权重数据提供部门1工作任务完成情况完成率=（关键性工作完成项*2+一般性工作完成项）/（关键性工作计划项*2+一般性工作计划项） 1、根据公司年度目标细化的工作计划； 2、详见行政管理中心月度工作计划表。 100%30%集团运营中心2招聘及时性到岗率=到岗人数/计划人数/0.9*100招聘时间招聘需求表中公司领导审核时间到员工入职前一日。 （春节前后一月不计入）高管60天，经理级30天，技术类（含员工与主管级）20天，职能类（含员工与主管级）15天。 90%到岗率20%集团运营中心3内部评价考核得分=职能部门得分/部门个数集团运营管理中心牵头各中心及项目公司进行评价，作为内部管理和支持部门被直接考核打分。 100%20%集团运营中心4销售任务按照季度销售目标完成率营销管理季度销售指标100分10%集团运营中心5工程建设按照工程部工程任务完成率工程节点计划完成指标100分10%集团运营中心6运营会议工作安排完成情况完成率=完成工作项/安排工作项*100集团运营中心对运营会议工作安排进行跟踪、落实完成情况，统计完成率。 100%10%集团运营中心年财务管理中心季度绩效考核表被考核部门财务管理中心复核绩效考核小组序号考核指标计算公式（数据统计期间为考核季度内）指标说明目标值权重数据提供部门1工作任务完成情况完成率=（关键性工作完成项*2+一般性工作完成项）/（关键性工作计划项*2+一般性工作计划项）工作任务包括 1、根据部门职责细分的工作计划； 2、部门提出的提升管理标准化建设内容； 3、详见部门月度工作计划任务书。 100%30%运营管理中心2重点工作季度内对五个大项重点工作按平均权重20%进行检查财务分析报告、税务筹划、管理存在问题及改进建议、成本对比分析、执行分析等。 100%20%运营管理中心3融资计划（如没有并入第一条）完成率=实际融资额/计划融资额融资额为实际到账金额100%10%集团运营中心4内部评价考核得分=职能部门得分/部门个数运营管理中心牵头项目公司、各管理中心进行评价，作为内部管理和支持部门被直接考核打分100%20%运营管理中心5销售任务按照季度销售目标完成率营销管理季度销售指标100分5%营销管理中心6工程建设按照工程部工程任务完成率工程节点计划完成指标100分5%工程管理中心7运营会议工作安排完成情况完成率=完成工作项/安排工作项*100集团运营中心对运营会议工作安排进行跟踪、落实完成情况，统计完成率。 100%10%集团运营中心年营销策划管理中心季度绩效考核表被考核部门营销策划管理中心复核绩效考核小组序号考核指标计算公式（数据统计期间为考核季度内）指标说明目标值权重数据提供部门1销售任务完成率考核得分=实际销售额/计划销售额* 1001、按年度销售任务额分解计划任务额； 2、一季度计划销售额亿，二季度亿，三季度亿，四季度亿。 100%权重80%集团运营中心40%考核得分=实际回款额/计划回款额*100以实际财务到账为准100%权重集团运营中心40%2节点计划完成情况完成率=（关键性工作完成项*2+一般性工作完成项（关键性工作计划项*2+一般性工作计划项）节点计划项包括 1、按公司一级、二级节点计划细化的节点计划； 2、详见部门月度工作计划任务书。 3、销售任务完成率不列入此项。 100%10%集团运营中心3运营会议工作安排完成情况完成率=完成工作项/安排工作项*100集团运营中心对运营会议工作安排进行跟踪、落实完成情况，统计完成率。 100%10%集团运营中心年物业管理部季度绩效考核表序号考核指标计算公式（数据统计期间为考核季度内）指标说明目标值权重数据提供部门1工作任务完成情况完成率=（关键性工作完成项*2+一般性工作完成项）/（关键性工作计划项*2+一般性工作计划项） 1、根据公司年度目标细化的工作计划； 2、详见部门月度工作计划表。 100%40%集团运营中心3内部评价考核得分=职能部门得分/部门个数由营销管理中心牵头项目