VMI在珠三角家电制造企业中的应用现状调查及分析报告.doc

VMI在珠三角家电制造企业中的应用现状调查及分析报告一. 项目阶段总结(一) 项目进展情况 1. 调研概况国内VMI的发展还处于一个初级阶段，很多企业认为VMI在国内还处于试验性阶段。珠三角地区家电制造业中的美的、珠海光联通讯、珠海伟创力、德豪润达等大型企业已发现库存对企业造成的成本严重增加并开始尝试建立VMI采购系统。VMI的建立给企业节约了成本。目前国内实施VMI效果最好的海尔集团可使呆滞物资降低738，仓库面积减少50，库存资金减少67。给国内制造企业指明了发展的方向。但在珠三角地区家电制造企业VMI的具体实施中却出现了不少问题，特别是信息共享中所带来的困难使VMI的实施达不到理想效果。2. 调查方法u 实地调研：先后到珠海伟创力、德豪润达、中山美的制造企业的仓库或生产线参观调察u 电话采访：向珠海伟创力某厂区经理、中山美的项目经理了解其企业生产库存情况及VMI运行中的具体情况。u 资料收集：通过网络、校图书馆、期刊杂志、资源数据库等渠道了解国内外关于VMI的相关理论及实践信息。u 案例分析：小组讨论关于VMI在实际应用中遇到的问题，对重点问题进行案例分析找出问题所在以求解决。3. 自我收获 国内生产及物流企业发展不平衡出现两级分化现状，一些先进制造企业物流及生产系统硬件设备已基本达到国际水平，需要供应商提供先进的硬件设备与之相适应。而许多国内的供应商还基本处于作坊试的加工车间没有信息共享的能力无法与企业建立良好的合作关系，使供应商与先进企业脱节。信息时代掌握到先进的信息才能制定最优的决策，没有达到必要信息的及时共享将是VMI实施过程中一个天敌。国内供应商依然坚持商业秘密的原则，使供应商与企业间缺乏信任失去信息的真实性，又从新回到“牛鞭效应”中去。VMI在中国的发展要根据中国的国情具体情况具体分析，一步一步漫漫尝试，找到一条既能符合中国国情又能完成VMI的系统建设从而达到降低库存成本的目的。(二) 阶段研究成果1. VMI应用处于初级阶段的家电制造业现状及分析1) 德豪润达调研报告2) 珠海光联通讯珠海光联通讯技术有限公司是一家生产光通讯设备的高技术型制造企业，其全部产品中的60%是为客户特别设计制造的器件和模块，对市场反映敏感，对控制库存的要求很高，。该企业的VMI具体实施方式是与供应商签订配货合同即VMI框架协议。协议要求供应商保持一定量的库存，保证在规定时间内取货，在需要的时候要求供应商配货。在实际操作中，VMI确实缩短了该企业配货的时间，提高了生产效率，同时也保证了企业的资金流动。VMI，Vendor Managed Inventory（供应商管理库存），是一种库存管理策略，是以掌握销售资料和库存量作为市场需求预测和库存补货的解决方法，经由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费者的需求。它的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。通过建立VMI运作模式可以通过供需双方对可视库存的协同管理，降低库存量、改善库存周转，进而保持库存水平的最优化，使供应链系统能够获得同步化的运作。从而实现供应链整体库存水平最优和总成本最低。图1.由于销售数据的不共享导致信息的不对称，使VMI完成受挫。VMI的实施依赖于供销双方信息的共享，同时又促进了双方进一步的信息交流和协作关系的改良。成熟的VMI在实施的时候，要求供应商与制造商之间要交换库存信息，还包括生产计划，需求计划，采购计划，历史消耗，补货计划，运输计划，库存情况等信息。而在该企业的VMI具体实施中，企业与供应商的信息交换并不紧密，信息共享不对称。企业仅按照合同规定要求供应商保持一定的库存量，有需要时再向供应商要求配货，供应商对该企业的生产销售状况并不了解，不能提前做出配货补货准备。VMI作为一种库存管理方案，以掌控销售资料和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供应商可以更有效地计划、更快速地对市场变化和消费者需求做出反应。因此企业与供应商之间的信息交流是极其重要的，制造商与供应商之间的信息交换应该是完全地，实时地，自动地，这样才能更好地满足制造商配货的需求，珠海光联公司作为一家对市场反映敏感的高技术型企业，应该与其供应商建立起更加紧密的信息交流，藉由需求信息，供应商可以更有效地计划、更快速地对市场变化和需求做出反应，从而降低库存量、改善库存周转，进而维持库存量的最佳化。VMI是一种在企业和供应商之间的合作性策略,以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性,在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存,是一种能给双方都能带来利益的先进库存管理方法，而该企业的这种VMI运作模式会使供应商冒较大的风险，其原因在于供应商在合同以及具体实施中处于过于被动的地位，不能有效地制定库存方案和配送计划。2. VMI应用较为先进的企业的现状及分析1) 美的集团的VMI 创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。在白色家电市场竞争如此激烈今天。库存的管理水平，直接关系到企业整体成本的高低，也决定着产品在终端的价格竞争力。因此,美的决定实施VMI,以减少库存成本,提高收益。VMI三种模式:货物所在地货权所属仓库管理者VMI 1供应商供应商供应商VMI 2客户供应商供应商VMI 3客户客户供应商 表1. VMI的三种模式美的的VMI模式美的60%的供货商是在总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方。这一部分属于第一种VMI模式。这种模式的货和货权都在供应商，所以由供应商管理。对于15%的远程供应商，美的在顺德总部建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。运输距离长的外地供应商一般都会在美的的这个仓库里租赁一片区（仓库所有权归美的），并把零配件放到片区里面储备。这一部分则属于第二种VMI模式。这种模式的货在客户那，货权在供应商。在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。为什么选择这种模式（1）对于美的来说，较为稳定的供应商共有300多家，零配件（出口、内销产品）加起来一共有三万多种。但是，60%的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带, 对这部分供货商，由于距离近，运输方便，能够准时将零配件送达。当美的需要零配件的供应时通知供货商，供货商发货也可在较短时间内到达，同时,很多经销商没有系统，自己的库存常常是一个月最多一个星期统计一次。“自己没有太多的底，脑袋里有这个数，真正要报出来却不清楚”。这就产生了使用VMI的一个重大的限制因素,信心不对称。这种信息不对称,以及实施的方便性使得美的较多的选择第一种模式。（2）第二种模式，货在美的那，货权属于零配件供应商，由供应商来管理，当美的需要零配件时取用，用多少结算多少钱。这种方法对供货商来说风险较大，如果没有长期的合作建立起来的信任，一般供货商是不会这样做的。（3）第三种模式,要求很高的数据传递系统,在目前供应商的计算机系统条件下,实施有一定难度,需要双方信息高度共享，但由于现在企业管理系统还在不断改善，无法做到高度共享信息,但这种模式对于双方都是很有利的.既降低了供应商的风险,也确保了美的的原料供应.只是系统的建立要求的条件较高。目前美的的VMI已经初步实施,但仍需大力改进. 要实现VMI，必须具备以下条件：一是用户库存状态的透明化，即供应商对库存能随时跟踪调查；二是业务处理的标准化，主要指订单的标准化。因此VMI的实施需要一些支持性技术建设。VMI的支持性技术主要包括：条码技术，条码应用标识符，ID代码，EDI/INTERNET，连续补给程序等。另外由于VMI的实施改变了传统管理模式，必须依靠先进的信息技术，建立起适应VMI运营的管理信息系统。美的在建立VMI的过程中发现很多因素制约着VMI的实施: 1 经销商看不到VMI带来的直接效益,只考虑眼前高成本,致使基础系统不完善,缺乏信息系统和网络平台,无法提高供应链的配套及协同能力;2全面实施VMI需要系统的解决办法，销售点信息要及时传送给供应商和用户，库存、产品控制和计划系统都必须透明化。但现实中供应商与厂商之间的不信任,致使双方信息传达不及时,使VMI的效率下降,达不到应有的效果。2) 伟创力 伟创力集团成立于1969年，是一家总部设在美国，并在NASDAQ上市的跨国公司，是目前仅次于富士康（FOXCONN）的世界第二大电子合约制造服务商(EMS)之一， 世界500强企业之一。属下的工厂分布在全球5个洲30个国家，目前约有110, 000名员工。伟创力斗门工业园是伟创力集团在珠海的全资子公司，随着生产规模的不断扩大， 现拥有员工40,000人左右，园区面积达60多万平方米，是珠海市最大的外资企业，对珠海经济发展有着举足轻重的地位。斗门工业园生产涉及多层电路板及安装、电脑机壳、手机、物流等方面。能提供全套的PCB、PCBA、金属冲压、注塑、模具制造服务，该园区还拥有值得称耀的供应链中心及物流和配送中心.近年来，伟创力在物流成本上加大了研发基金，至2008年初珠海伟创力工业园增加到5000个供应商，营收增长23.59%，每个月增加5000多个订单，呆滞物资降低了80%左右，仓库面积减少34.5，库存资金减少40。此发展得益于物流管理体系的发展。伟创力基本工作流程如下图委托保管方式供应商及时地按照订单将原料配送到维创立，通过物品的在途运输和流通加工，减少库存。JIT配送方式供应商按照维创立事先配活过车顺序直接把零部件送到工位供应商根据维创立生产信息发出供货兹维创立生产车间根据电子看板方式供货准时化（送料）方式批量进货看板方式按订单生产方式：维创立接到订单向供应商下订单采购供应商7供应商3供应商1供应商2供应商5供应商4供应商9供应商6供应商8仓库1仓库是物资流通过程中的一个“枢纽”消除了呆滞物资维创立生产车间仓库2供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批的送一到两次供应商10供应商11仓库3受托方受供应商的委托，利用其专业化的优势，以较高的库存管理水平、较低的库存管理费用代存代管所有权属于供应商的物资，从而使供应商不再设有仓库，甚至可以不再保有安全库存，从而实现零库存。图2. 伟创力基本工作流程伟创力零库存管理存在的问题及分析(1) 企业信息系统建设还不够完善。企业信息系统建设即销售信息、库存信息、生产信息、客户信息、成本信息等与合作伙伴交流分享，做到信息共享，增大信息透明度，同时，在此基础上，要求各方在一起发现问题，分析问题、解决问题。对于长期稳定的供应商,伟创力与供应商之间建立有Web平台，供应商可以通过这个平台非常直观的看到伟创力仓库的库存情况,随时进行补货送货调整。但只是针对长期稳定供应商，而对其他中小型企业造成了交流障碍，信息过于局限性。同时，伟创力企业在进出货时,理货员利用条码将货物的进出情况输入系统,在进行实际货物的管理.货架和暂存区的货箱上都贴有标签,主要使用条码技术进行管理,在仓库里并没有使用RFID.因此，必须加大企业信息系统化研究，促进各客户信息化的提高，加强客户之间的信息交流。(2) 企业内部物流设施设备仍不够健全。以珠海伟创力B9原料仓库,分为货架和暂存区.仓库货架为中层托盘式固定式货架(高度515m),堆垛主要使用无轨型巷道堆垛机存取货物，库内仍有20多台叉车，操作仍然是以机械化以及人工化结合为主.此设备在国内已经是一流的仓库设备，但与国外自动化仓储设备相比，伟创力在仓库设备上还必须加快企业内部物流设施设备的更新，推广高新技术在物流设备中的应用。(3) 物流标准化程度不高。为保证自己的产品物流畅通，就必须使自己的产品分类、编码、物流术语、计量、数据传输、物流作业和服务标准化，保证产品条形码的唯一性、可读性和产品装卸、搬运、在途运输的高效化，提高产品的周转速度，降低库存量。3. 制造企业与零售商之间的VMI众所周知，目前的家电销售企业如果单纯通过价格大战或者依靠不断增加连锁店的数目，来打击对手、抢占市场、赢得顾客，恐怕都会得不偿失。在这种情况下物流及库存管理系统为我们提供了另一个有效的提高企业竞争力的方法。通过建立合理的物流管理系统能提高客户服务水平，降低运作成本，在激烈的家电市场竞争中脱颖而出。国美和苏宁是白色家电销售中的两个龙头企业。为了稳固其在家电销售业中的地位，两家公司在其产品仓储及配上作了功夫。天津国美与海尔进行物流整合, 海尔在其位于北辰区的仓库附近辟出一个新仓库，存放专供国美的货物，而不必再将货物运送到国美仓库。尽管该仓库仍在海尔的地盘，但其商品动态都纳入国美仓储系统中。就是国美利用海尔的“地盘”建了一个“虚拟仓库”，对海尔商品实现了“零库存”。而苏宁则利用ERP系统等先进物流设施手段，可以在一定半径里让这个区域里面所有的门店都可以共享一个库存，这就意味着库存周转率大大提高，资金流转大大加快,通过统一平台，统一供货，大大减少库存。虽然这些方法一定程度上降低了企业物流成本。但他们的库存管理大部分只是针对有利于自己单个企业来进行的，这显然难以适应供应链管理环境的要求。在具体运用中出现以下共同问题：1.家电企业间缺乏供应链的整体（系统）观念2.库存控制策略简单化3.家电零售企业和家电供给企业缺乏合作与协调性有的甚至连企业内部的协同都做不好, 各个分店自己决定进货，实行粗放式管理，进多少货，是否能全部售完，是否需要从其他店铺调货，这一切都是模糊和不清楚的，有时候进了很多货造成积压，有时候又出现缺货，库房和店铺信息难以沟通，缺了货还继续开票销售，积压产品白白占用库存没有人清理的现象. 正因为家电企业间缺乏供应链的整体（系统）观念,家电零售企业和家电供给企业缺乏合作与协调性, 现在的大型家电零售企业才利用自己的优势地位，通过定制包销、品牌买断、大规模采购等方式，来削减进货成本、赢取高扣点返利、增加价格主导权及利润，打压供应商的利润空间，造成供应链不协调.这就要求其上游供应商即制造企业采取一定措施来争取自己应得的利益并与零售企业一起维护供应链协调发展. 供应商管理的库存即VM I就是供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、物流信息, 对下游客户的库存进度管理与控制的一种库存管理方式。从整个供应链来看，作为家电供应链上游企业的供应商，既是物流的始发点，又是资金流的开始，同时还是信息流的端点，即“任何一个最终用户的需求信息都要最终分散成采购信息，而需求的满足程度则要最终追溯到家电供应商对订单的实现程度”。所以 家电供应商必须对手中的订单是否真正反映了最终市场需求进行检验和谨慎决策，否则便不得不持有大量库存，增大成本。所以家电供应商有必要通过VMI来整合供应链上的库存管理职能，尽量减少因订单决策失误所带来的库存积压或库存短缺问题，使下游企业专注于产品的分销和市场开发，以增强供应链对市场变化的应变能力，降低供应链的整体运作成本，提高其综合竞争实力。以下是供应商零售商管理库存的流程,通过分析这一流程总结供应商和零售商应当如何合作从而实现双赢.EDI零售商供应商MRP系统图3.零售商管理库存的流程当零售商把销售等相关信息通过EDI传输给供应商后（通常是一个补货周期的数据，如3天，甚至1天），供应商根据接收到的信息进行对需求的预测，然后将预测的信息输入物料需求计划系统（MRP），并根据现有的企业内的库存量和零售商仓库的库存量，生产补货定单，安排生产计划，进行生产。生产出的成品经过仓储、分拣、包装、运送给零售商.由此可见VMI在实施过程中要求零售商提供销售数据，而制造商要按时准确的将货物送到指定的地方，这一点制造商的要求尤其高,所以两者之间必须相互信任,实行信息透明化,使制造商可以准确及时了解零售商需求,同时可以对库存随时跟踪调查；另外需要两者业务处理的标准化，主要指订单的标准化。因此VMI的实施需要一些支持性技术建设。例如条码技术，条码应用标识符，ID代码，EDI/INTERNET，连续补给程序等,双方还必须运用先进的信息技术，建立起同意的运行平台，使其合作顺利进行,从而达到双赢.但在设计开发VMI系统的时候应当坚持以下四个原则:1合作性原则：在实施该策略中,相互信任与信息透明化是很重要的.制造商和零售商都要有较好的合作精神,才能保持较好的合作。2互惠原则：VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题,而是关于减少成本的问题.通过该策略使双方的成本都获得减少。3目标一致性原则：双方都能明白自己的责任,观念上达成一致的目标。如库存在哪里,什么时候支付,是否要付管理费,要花费多少等问题都要回答,并且在框架协议中体现。4连续性原则：是需求双方能共享利益和消除浪费。 这样不仅可以降低供应链的库存水平,降低成本。而且,零售商还可以获得高水平服务,改进资金流系统。许多制造商被VMI吸引是因为它缓和了需求的不确定性。来自消费组织的少有的大订单迫使生产商维持剩余的能力或超额的成品存货量,这是为确保能响应客户服务的需求,是一种成本很高的方法。VMI可以削弱产量峰值和谷值,允许小规模的生产能力和存货水平。从国美与海尔的合作案例来看, 制造企业作为供应商进行VMI前景是广阔的。再加上最近家电业竞争日益激烈,各制造商、零售商对库存的认识水平随之提高。加之技术水平的不断发展,为VMI在制造业的实施创造了条件,所以制造企业作为供应商进行VMI前景是十分广阔的。(三) 总结通过研究我们总结了企业实施VMI所带来的优点，及在VMI实施过程中的影响因素。 实施VMI的优点实施VMI的影响因素1.可以消除“牛鞭效应”，提高服务水平，加快库存周转。供应商能够减少预测的不确定性带来的负面影响，能更好的协调生产和配送，降低安全库存量，减少发货成本，服务水平也会提高。1.企业间信任与合作意识的加强。VMI是跨企业边界的集成与协调，要求供需双方建立互信的合作伙伴关系。如果企业缺乏信任，双方都视对方为竞争对手而不是合作伙伴，要实现信息共享和企业间的集成与协调是不可能的。供需双方互信与合作是VMI成功的必备条件。2.密切双方关系，建立“共赢”局面。通过建立上下游的成员间的紧密关系，可以极大的维持双方的合作关系，减少了需求不确定性和信息不连贯所带来的负面影响。2. 注意VMI的适用范围。对于企业而言，要根据实际情况找适合自己规模的VMI ,一般选择的供应商应该是经济实力雄厚、有较强的库存存储水平和货物运输、配送能力、以及稳定、可靠的信息来源。合作各方能否产生共同利润是实施VMI的最原始动力。3.有效利用信息技术整合企业内外的信息流活动，促进国内供应链的整体发展。通过建立信息共享系统使供应商可以掌握实时的库存信息，减少不确定性带来的额外的库存降低库存水平。信息系统的普及会给国内物流领域带来革命性的冲击。3. 建立管理信息系统。 VMI的建立是基于信