XX公司内部控制与管理.docxVIP

5 BY食品公司内部控制问题原因分析领袖人物对于公司内部控制的重要性的判断以及具体执行程度则攸关于全公司内部控制制度的建立与执行的效率与效果。因此，BY食品公司需从上至下都进行深刻地意识改革，并举公司内部有效控制的设计和实施，才能在激烈的国际竞争中维持优势。在明晰岗位职责、梳理业务流程与环节中，确保每一项业务都能做到流程规范以及在岗的每一位员工都能循章办事的核心关键则归结于BY食品公司领导层对于内部控制建设的重视。从BY食品公司的现状切入，不难发现BY存在以下几个显著病因：其一，内部控制的“大材小用”；激烈的市场竞争导致BY聚焦于解决生产、销售等主要矛盾，而内部控制这把利剑只被用作辅助管理的工具。其二，内部控制制度“流于形式”；BY从内部控制制度的制定到执行整个过程都没有触及任何具体的、具有BY特性的矛盾，流于形式的制度自然不能够产生真实且有效的内部控制效果。其三，制度缺乏强有力的执行；从制度制定层面上讲，流于形式的制度没有聚焦于任何关键问题那必然也就不能解决问题；同时，不能忽视的是强有力的执行力也是解决效果的另一可靠保证，而BY在此也是极度匮乏的。以上三个问题的病灶正如前文所述，都需归结于BY管理层对于内部控制的忽视，具体而言是指以总经理为首的公司主要管理团队对于建立内部控制制度重要性的判断偏差。随着公司规模的扩大，公司管理的主要矛盾也将发生变化；因此，制定行之有效的内部控制制度是公司管理的必经之路。因此，公司的主要领导人需要在制定强有力的内部控制制度与举措上面达成共识，帮助企业从上起高中层管理人员、下至每一位普通员工都能够认同并且贯彻执行内部控制制度与举措。只有这样BY才能在寻求规模扩张的同时，平稳地、顺利地过度到成本效益为主要矛盾的阶段。通常情况下，制度产生行为约束，而监督则对制度的执行产生约束，没有监督的制度无异于没有缰绳的马匹。就BY而言，内部控制制度有监督，但出于监督乏力的状态；从现状上分析，BY管理层对于内部控制制度的解读以及认知尚且粗浅，经常导致其管理决策的制定武断、片面切缺乏科学方式方法；信息片面、可信度不足以及非科学的方法下形成的“拍脑袋”的决策经常将内部管理的效率大打折扣。（1） 管理层角度 正如前文所述，中高层管理人员需要在内部控制制度认知上达成共识，而BY的部分管理人员在意识上确实认为内部控制并无实际“效用”，也并未认识到公司管理中的内部控制的现实需要与意义。（2） 员工角度 行之有效的内部控制应当细化到包含每一项任务的处理章法，因而应当与公司的每一个员工都切身相关，而BY普遍的员工都并未进入“循章办事”的工作状态，也普遍无法构建内部控制与自身工作之间的联系。（二）员工基本素质与内控需要之间存在落差从人力资源的角度上看，公司对于员工的培训主要围绕着提升员工业务熟练程度开展，缺少对于公司制度以及具体决策的解读，员工很难构建自身工作与公司决策之间的联系。正如员工并不会主动将业务熟练程度与公司成本控制挂钩一样，内部控制也是如此，员工几乎不具备切实按照内部控制制度与举措去规范自身行为的意识。其次，BY倡导的“稳定”为主的企业文化，帮助员工树立的是“无差错”而非“高效率”的工作定位；这样定位下的员工处在弱竞争、弱激励的企业环境中，也就很难从下至上推动企业的前进与发展；高素质的人才极易在这样保守的企业氛围中迷失或者流失。人才质量无法保证又进一步加剧了员工素质与内控需要之间的鸿沟。 (三)内部组织结构不科学现行的BY组织结构问题较多导致了BY部门冗杂、多头管理而管理效率低下，其不科学主要可以归结于以下三点。第一，组织机构设置横竖不平衡；缺乏随着公司规模的发展而相对应的组织机构的调整，BY到目前依旧维持公司设立初期的组织结构，权责纵向发展，而部门与部门之间则存在重复设置、冗余的问题，且横向部门之间缺乏有效的沟通机制，导致信息在公司内部传递的成本过高信息传递受阻、部门交流不畅，各自为政的部门利益威胁着企业整体发展的协调性。 第二，“监”与“管”的分离。有效的管理活动必须处在有效的监督下，而BY目前的内部控制部门则处于“有责无权”的现实状态，内部控制部门的独立性要求审计部门在内部控制的基础之上对经营管理活动的效率与效果进行监督，而BY管理层对于内部控制制度的解读以及认知尚且粗浅，导致内部控制服务于管理层非谨慎的决策，内部管理的效率也就无从谈起，审计部门也就缺乏监督实体。第三，就BY审计部门本身而言，过多地聚焦于进行公司所暴露管理问题的评判与追责上而忽视了预防、教育以及引导上，导致公司的管理举措始终滞后于公司管理需要。（四）公司资源的限制BY作为食品行业的后起之秀，正处在逐步扩大的发展阶段，客观上在人、财、物、技术等关键要素上都与行业巨头存在很大的差距，具体体现在：第一，人力资源劣势；正如前文所分析，BY的“求稳”的企业文化直接导致了员工价值诉求与企业发展的偏离，普遍员工追求“无差错”而非“高效率”的工作定位；同时“弱竞争”的企业文化也导致了高比率的人才流失，加大了企业人才培养的成本，也导致了企业高素质人才断层，无法适应发展的需要。此外，在BY不健全的人力资源政策和现有企业规模的双重约束下，BY还存在一人身兼数职、岗位职责不清晰等问题进一步挫伤员工的工作积极性。第二，资本资源缺失；在成本竞争的阶段，“开源”与“节流”对于公司的发展都至关重要。而BY却在“开源”上困难重重，没有良好的融资渠道也无法有效的规避融资风险，束缚着BY的拳脚。BY只能从“节流”入手，聚焦于缩减成本以及费用，无暇顾及对内部控制及其他管理手段的投入，为公司的有效管理埋下了巨大的隐患。第三，其他要素资源薄弱；目前BY的市场份额与市场地位并未给予BY有优势的议价能力，这导致BY在采购上需要耗费更高的成本。其次，物料采购等未能形成规模化，库存批次多且杂、存储要求复杂、核算与发放及盘点任务艰巨又导致了BY库存管理难的问题。5.2风险意识差BY整体呈现出弱风险意识以及弱抗风险能力，是公司管理失效的重要诱因。首先，管理层缺乏危机意识，使得公司管理和治理都始终落后与公司发展的需要，例如在公司融资渠道、融资风险规避、资本构成等方面都存在明显的缺陷，让公司的管理始终处于“家长式”而非科学管理。其次，弱风险意识则进一步导致了BY的弱抗风险能力，公司决策层没有能够形成对于公司经验管理风险的预测与预判、自然也就失去了提前或者及时应对风险的能力，在应对风险是处于被动地位。此外，BY的弱风险防范还着重表现在对于资本的筹措、使用上，习惯上将“鸡蛋放在一个篮子”想要“集中有限资本办大事”，也吝于为有限的资本进行投保、缺乏资本风险转移的应急预案，无疑是公司经营的巨大隐患。不难发现，BY在风险应对所呈现出的种种劣势都源于缺少相应的风险管理部门和监督部门，公司缺少风险应对的专门分工。5.3内部控制制度不健全任何场景下，制度都是管理活动有效开展的范式，有效的内部控制制度应当细化到每一个业务的处理流程、每一位员工的工作方式，因此内部控制制度应当是具有针对性的、具体的操作规范。BY公司内部控制的“大材小用”、制度范式设立“流于形式”、制度的执行缺乏强有力的保障都严重桎梏着BY内部控制的效率。究其根源不难看出，BY公司管理层对内部控制认识的偏差是根本原因。管理层认知的参差不齐导致了内部控制制度的建立缺乏统一的协调与规划，导致同级各部门各自为政，无效的沟通和信息的阻塞难以实现部门利益与公司利益的统一 ；同时各部门内部各自为政的内部控制，也导致内部控制制度的冗杂且无效，也无法集中有限的人、财、物去进行有效的内部控制。5.4执行力不强制度对行为产生约束，有效的约束必须依托于健全的制度以及有力的执行力两个方面，二者不可或缺。与普遍的公司情况相似，BY的内部控制制度对于普通参与具体业务劳动的员工而言，就仅仅是贴在墙上的文字，并非是需要严格遵守的行为规范，也就无从谈起执行力。导致这种状况出现的原因有两点，其一，员工无法对制度进行深刻的理解和解读，也就无法认同并习得制度中规范出的对业务流程的具体操作；其二，制度的执行需要监督进行约束；BY公司在监管上的缺乏导致内部控制制度的执行在公司上下都是“一阵风”吹过之后一切还照旧，并没有对业务流程和员工行为规范产生有效的纠正的作用。例如BY的销售和收款环节的内部控制一直是高度“随意”，并没有科学合理的流程供财务人员严格遵照执行，也缺乏相关的监督管理和审计部门对财务人员的“随意”进行正确的引导或者惩罚，那么财务人员主动去纠正和规范自己行为的可能性就被无限放低。6.2进行全面、有效的风险管理“对症下药”往往是一个公司纠偏的最有效途径，知道问题出在哪里、了解病灶，才能够药到病除。风险并不只是BY在生产经营过程中需要正视的难题，准确的风险评估和有效的风险管理是每一个企业都要做的功课。有效的风险管理应当涉及到从风险识别、评估、预防、应对、补救的全过程，只有“万事俱备”的风险管理方案能够让BY顺利度过风险寻求企业的生存与发展。立足于BY在风险管理中暴露的问题，可以从以下几个方面来进行改正和完善：（1）正对风险信息收集不当、风险应对举措无效等问题，BY首先要做的是：成立风险管理委员会，集中专门的力量来解决专门的问题。设立风险管理委员会及相应的风险管理部门应当独立于其他业务部门存在接受监管部门的监管，但风险管理部门的人员需由各个业务部门的核心人员构成，这样能够有效的信息收集、进行针对性的风险评估。（2）风险管理委员会应该逐步形成风险管理完善的管理办法和制度规范，包括梳理风险管理目标、准确的风险识别、有效的风险预防、应对和补救的举措以及相关的参与部门等，用科学合理的方式方法武装风险管理。（3）风险管理委员会需要主动接受监督，通过定期提交风险评估报告以及公开进行风险管理汇报向公司各部门风险应对相关者进行风险陈述以及风险应对举措的培训，通过各部门之间的通力配合进行有效的风险控制和风险应对。6.3全过程优化内部控制活动6.3.1完善生产与存货的后端控制（1）细化分工进行原材料及产成品流转的记录与管理BY作为一家持有中高端技术的食品公司，却在原材料、半成品、产成品的流转与管理上一直存在比较大的漏洞，通过制定相应的管理制度并细化分工设专人专岗进行原材料使用、半成品流转、产成品入库等个股流程的跟踪和记录，让生产过程的各个环节都有迹可循，为公司会计进行成本核算提供切实可靠的凭证，避免多记、漏记等问题，提高公司成本核算的及时性、准确性。通过及时且准确的生产过程记录、财务成本核算，BY的决策者能够给予准确可靠的信息把握公司各部门目前的生产运营状况和风险状况，从而做出有利于公司的经营决策。（2）规范半成品和成品质检及检后入库流程BY食品公司的主营产品的性质决定了无论是半成品还是产成品在入库前进行严格的质量检测的重要性。BY应当建立相关的制度进行半成品和产成品入库前质量检查的流程规范。及时放行合格的半成品和成品入库，以及进入下一个环节；同时也要严格控制不合格的半成品和产成品，进行严格的责任追究和责罚，以保证入库产品质量。现在BY的入库流程非常简单，也没有设置入库前的质量检测，良莠不齐的半成品和产成品一旦进入仓库管理，将为后期的库存管理、产品质量管理等各个部门的正常工作埋下巨大的隐患，BY需要切实着手改变此现状。（3） 完善工作制度、明晰工作内容，切实落实库存盘点与清算工作流程从常规工作内容划分上看，原材料、半成品、产成品库存都应当及时进行盘点和清算，这部分工作内容主要应该由库管部门承担。但财会部门也需要真实且准确的数据进行财务层面的核算，因此，必须建立库管部门与财会部门之间的及时沟通与有效的联系，保证数据能够实时且真实的在两个部门之间共享，这就需要两个部门之间通力配合，库管部门在盘点和清算完成后需要及时编制相应的库存盘点和清算的报告，以供财会部门进行信息摄取，同时审计部门也要及时对两个部门的工作进行审计以保证各部门工作的真实性。6.3.2优化采购与付款的前端控制采购与付款的流程是否捋顺、是否高效是一个公司能否在成本效益的时代下获得竞争优势的先决条件。高效的采购与付款流程能够帮助BY一定程度上抢占市场先机，同时也能够压缩公司的时间成本。因此，BY需要优化公司在采购与付款上现存的缺陷，主要可以从以下两点着手：1. 建立与完善供应商管理制度对于供应商的管理工作主要应该分两方面展开，其一是优质供应商的筛选与长期合作的管理；其二是内部优质供应商档案的建立以及更新；两个部分的工作不可分离。首先，作为食品公司，BY对原材料的需求应当综合平衡采购成本以及原材料质量，这样的决策应当是一个科学的过程，这意味着BY需要掌握大量的供应商的有效信息并且要有能力通过科学合理的评估和筛选机制进行优质供应商的挑选。评估和筛选机制与流程应当由生产相关的各部门包括采购、生产以及质检三部门组成规范的工作小组。而筛选工作小组的工作既应该包含对于新兴的有竞争力的新的供应商进行合作的评估，也应当对已经建立合作关系的老供应商进行资质的考察和评估，防止腐败的滋生。对于通过筛选后满足公司要求的供应商，BY也需要建立和完善的供应商合作的制度和流程，以规范双方的行为。其次，对于优质供应商档案的建立与更新也是非常关键的工作。参与工作的人员需要具备访问档案的权限，而更新档案的权限则在于筛选工作小组。档案管理人选需要通过合理的流程向采购员进行披露相关的信息，同时也要注意保护其他供应商信息不被泄露。2.及时跟踪原材料价格信息并及时作出采购策略的调整行业属性决定了BY食品在成本管理上不得不更大程度的聚焦于原材料采购成本的比重，这要求BY的采购部门能够及时且准确的获取原材料的市场价格波动及相关的信息，并配合风险评估部门进行供应市场的风险评估和准确把握，形成有效的信息，帮助采购部门进行采购决策的调整。在这个过程中，信息跟踪人员应当与实际采购人员进行分人分岗，从而规避腐败的风险，最大程度的服务于公司的整体利益。6.3.3优化销售与收款业务的控制流程公司的主要获利能力取决于产品销售，产品销售情况良好、回款快，那么公司就会进入良好的经营状态，反之亦然。因此BY公司还需要通过规范且合理的销售制度以及收款制度来保证公司资金链的良好运行。就目前的BY销售制度存在的漏洞可以从以下三个方面进行弥补：首先，需要规范且合理的销售合同范本来保障企业本身的利益同时约束销售员的销售行为，不能够给予销售人员太大的工作弹性，包括购买的数量以及享受的折扣都必须给出相应的标准；其次，业已形成的销售合同的签署需要进行责任追究制，需要相应的高层对每一笔销售及每一份销售的合同进行监管和负责；最后，对于销售合同的签订需要谨慎并及时对发生的销售进行记录同时对销售合同进行备案登记；对于需要发生变更的销售合同，同样需要相应的责任追究制，不能在业已形成合同变更上放松了警戒线留下漏洞。6.3.5狠抓成本、费用控制公司的成本由很多部分构成，主要包括采购、生产等多种成本，主要成本的控制前文已经阐述，此处主要从费用控制的角度进行BY生产经营的优化。费用的发生往往是涉及各个部门各个岗位以及各个员工，因此BY也需要从各部门各岗位以及各个员工的角度认真思考进行合理优化。（一）分部门分层级制定费用预算正如前文中提到，BY存在着部门之间工作内容的冗杂与重叠的问题，那么通过分部门分层级制定费用预算则可以有利于解决BY的问题。将费用预算的目标下达到各个部门以及部门下的各个层级，明晰每一笔将发生的费用的责任岗位以及责任人，有利于调动普通员工对于费用控制的参与。通过财务部门对全公司的费用预算的审核、费用发生的跟踪以及审计，能够有效的预防与规避无效费用在不同的部门及不同的层级上发生，使得各个部门都服务于公司的整体利益，也能够保证每一笔费用的发生都能够价值最大化。此外，BY的财务监管部门需要区分可控与不可控的费用，督促各部门各层级对可控成本费用进行最大程度的压缩与控制，严苛制定费用预算并遵照执行。而对不可控的成本与费用要进行分解细化与分开核算，这样才能够从整体上提高资产的使用效率。（二）严守费用预算调整的关口预算在发生之前，市场的时变与难预测使得预算或多或少会与公司的实际发生费用有出入，那么进行费用预算的调整就不可避免，BY在费用预算调整上需要严守关口。首先，各部门的费用预算应当尽可能的在全面的信息以及科学的方法下制定，要具有战略预见性和灵活性，减少进行预算调整的可能性。在这个过程中，财会部门对于费用预算合理性的审核也要非常严谨，预算案的通过也需要公司高层进行一致讨论和决议。其次，在面对巨大的市场变故、公司变动、突发情况等不可抗力下必须要进行费用的调整时，对于费用预算的调整需要有规范且科学的制度和流程可以参考与遵循。必须要有费用发生的直接部门提交申请，并由财会部门进行合理性以及真实性的判定以及形成费用预算调整的建议，再由公司主要决策人进行签署、审核并负责，批准后在财会部门的监督下执行。（三）严控费用报销标准、严审费用报销行为财会部门是费用是否流出的最后一道防线，因此BY需要对财务部门提出更高的工作要求，要求财务部门能够严守费用报销标准、严审费用报销行为，为公司的资金安全站好最后一班岗。首先，财会部门需要制定严格的、合理的费用报销标准，包括费用发生的具体业务内容、涉及的员工、涉及数量、约定价格等，包括费用报销需要提交的原始凭证、凭证的真实性以及凭证信息的完整性等多方面的细节性内容。同时，BY也需要高素质的财会人员认真理解并贯彻执行费用报销的制度。其次，对于在预算内的费用报销行为，也需要进行严谨的审核；主要包括：1）费用是否在该部门的预算范围内；2）费用是否真实发生、渠道合理；3）费用发生的凭证是否齐全；4）费用报销凭证是否真实；5）费用报销行为是否在可报销期限内；6）费用报销人是否出于合理的费用报销级别；7）费用发生的责任人与凭证是否匹配；8）费用发生的金额是否与真实发生的费用匹配；8）是否存在多报、骗报销的行为等。对于真实发生的费用，财会工作人员应当及时予以处理，而对于识别出的虚假的报销行为要进行及时的公示与惩罚，以儆效尤。6.4 加强内外部信息沟通渠道的搭建信息爆炸的今天，信息能否及时、有效的、通畅的传递对于任何公司都绝非是一件金钱可以衡量的事情。公司内部能够有效沟通、共享信息，能够让各部门通力配合协调统一制定出合理的、科学的决策，从而服务于公司。公司外部信息的高效获取能够帮助BY一定程度上抢占市场先机以及合理规避风险。而正如前文5.1小节中分析，BY目前的组织机构设置等多方面都暴露出了公司在内部沟通与交流以及信息传递、信息共享上存在巨大的问题，进一步导致具体生产经营活动开展中包括库存积压或者补充不及时、市场调研工作重复且无效、公司各项费用高企等问题。要解决这些问题，BY可以着手从以下几个方面进行工作的调整。第一， 打通公司内部信息沟通的渠道BY需要通过调整组织机构设置等工作打通公司内部信息沟通的渠道，从而保证信息能够在被需要的部门及时传递和共享。例如前端的采购、生产等数据被仓管部门和生产部门及时的进行更新并且共享给财会部门和销售部门的话，那么财会部门就可以根据实时数据进行公司资金风险的评估和把控提前做出应对策略；而销售部门也可以根据原材料成本、半成品以及产成品进行销售计划的制定和铺设，为