石家庄人力资源管理师考试论文范文.doc

国家职业资格全国统一鉴定企业人力资源管理师论文（国家职业资格二级）文章题目：中国式绩效管理及绩效评估的理论探讨姓名：身份证号：所在省市：石家庄人力资源管理师培训学校工作单位：石家庄金色未来教育中国式绩效管理及绩效评估的理论探讨摘要：绩效管理起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。然而经过中国企业这几年的实践，绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失，逐渐对绩效管理有了质疑声，甚至有人列出了中国企业绩效管理的五宗罪。那么中国企业究竟该不该用绩效管理这副药？ 一、 中国企业管理的现状 根据对国内众多企业管理现状的研究，我们认为答案是肯定的，因为它确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单适用的“中国式”绩效管理，简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是劳民伤财。 根据绩效管理的一般定义，绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。从这样的定义出发，就注定现在的中国企业很难实施完美的绩效管理，主要在于五个方面的原因：（一）战略目标的缺失。绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在众多的中国企业，尤其是中小企业，根本没有明确的 战略目标，因此也就谈不上怎样将企业目标分解到部门和个人，也因此经典的平衡计分卡常常会变成理论而不实用的工具。 管理基础的差异绩效管理非常强调量化指标的提取和跟踪，这是基于西方人擅长分析推理的特点，而且西方企业还有高效的信息系统作基础。但在很多中国企业，这些基础都没有，如果也去追求完全量化就有很大难度。还不能忽视的一点是在美国企业绩效管理很重要的一个背景是企业要规避法律风险，因为当发生一名员工晋升等事件时，其他员工可能会起诉公司搞歧视，此时公司就需要借助绩效管理的过程为自己提供证据，因为要面对这样的法律风险，美国企业在绩效管理就愿意投入大量的成本去获得量化指标。（二）人力资源管理能力的薄弱。绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论上讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分中国企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩。这样的后果是把绩效管理思想中很精髓的一点改变了，那就是绩效管理其实是对管理者与被管理者之间关系的改变，把原先监督与被监督的关系改变为帮助、辅导和督促关系。仅仅与薪酬挂钩的做法把绩效管理改善管理双方关系的初衷变成管理双方更为敌对的情绪。 （三）中庸之道的思维习惯。中国很多企业中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，注定中国企业要对员工分出个三六九等的难度，因此末位淘汰、强制分布、360度考核等西方工具在中国都会遇到障碍，更别提国有企业中员工民主意识的高涨和改制国企股东和员工身份二合一的复杂情况。（四）内敛的传统风格。决定绩效管理效果很重要的一点是管理者与被管理者之间不断的双向沟通，但中国企业的管理者却很多是不善言辞的业务尖子，如何赞美和批评下属对他们来说都有很大的难度，这与从小鼓励公开表达自己观点的西方文化有很大不同。二、解决中国企业的现状以上这些因素注定了目前的中国企业确实很难有板有眼地去实施西方完整的绩效管理体系，因此我们有必要探索一种适应中国企业现状的绩效管理模式。所谓“中国式”绩效管理绝非再另创一套绩效管理理论，而是根据西方绩效管理的思想，找到一种对中国企业而言简单而实用的方法，简单来说，可以归为以下几个重点：（一）让绩效管理通俗化。对绩效管理的理论定义已经非常多，这里想用一个实例说明。我们经常会看到一些酒楼、商厦等服务性行业在开门营业前会有这样的场景：所有人员站成一排，领班或经理则站在前面布置当日营业目标，在晚上营业结束或次日早上，对之前的营业情况进行总结，若未完成目标，则要大家一起找明原因，其实这个我们在日常生活中经常看到的场景就是一个 绩效管理的过程。通过这个例子要说明的是绩效管理其实就是这样一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程，它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。在中国企业，特别是刚开始推行绩效管理体系的企业，有必要让绩效管理通俗化，要让每个管理者都知道绩效管理是他们在下属管理中随时都可使用并且十分有效的一种工具，而不是深奥得只有高层关心、庞大得必须公司整个体系来运作的。（二）考核指标不求全只需符合企业发展实际即可。在考核指标的设计上，西方绩效管理理论为我们提供了平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）等工具，但对中国众多在生死边缘徘徊的中小企业而言，可能根本没有系统完善的工作分析，也还无暇顾及学习与发展等长远问题，如果用这些工具都可能变得很难操作。因此建议中国企业不一定要生硬地搬弄这些工具，只需选取一些自己实际能操作的指标即可，当然随着企业逐步发展，可以逐步地参考这些体系，将考核指标完善起来。例如对于众多的中小企业，最实用的方法可能是用工作任务法来确定考核指标，也就是对所布置的具体工作任务来进行考核，这不仅可以对员工进行评价，也可以大大提高中国企业的计划制定和执行能力。当然这里指的是关键任务，而不是事事都进行评价，否则会导致员工时时刻刻都小心翼翼、战战兢兢。而对于发展较为成熟的大企业，可以尽量去采用这些指标体系，追求企业的长效平衡发展。（三）柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合。很多中国企业都会担心绩效管理会花费很大的有形和无形成本，这主要是担心要面对大量的考核表格的处理，企业里总会听到一些以此为由而产生的对绩效管理的反对声。确实中国企业不可能也没有必要像美国企业那样花很大的成本在绩效管理上，我们可以做的就是将柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合，也就是可以适当拉长对 员工考核评分的周期，但在日常的管理中，管理者要始终保持绩效管理的意识，学会观察员工表现并及时地进行反馈。（四）考核结果的多样化运用。前面已经分析了很多企业考核结果仅与薪酬挂钩的弊端，其实在实际操作中由于很多企业工资水平原本就不高，对绩效工资的发放和管理上就会遇到一些现实问题。因此我们必须要学会对考核结果的多样化运用，最好能与培训、晋升及员工职业生涯发展等相结合，但如果还不具备这样的管理基础，那就只能靠管理层在日常的柔性管理中学对员工的当面赞扬和批评来体现考核结果。赞扬别人是中国人所不习惯的，批评下属也是分寸极难把握的，因此这一点应该是中国企业在推行绩效管理体系中需要重点补课的一个环节。 最后需要强调的是，绩效管理首先是一种管理思想，只要管理者对这种思想充分理解，它对中国企业就一定有用，一些工具和方法上的不足可以随着企业的发展逐步完善；但如果对这种思想没有充分理解（例如把绩效管理简单等同于绩效考核），那么即使有完美的工具和方法，它对中国企业的实际发展也未必有用。 三、 人力资源的评估也可以同时进行相应的改进（ 一）企业人力资源绩效评估内容创新 绩效评估（performanceappraisal），又称绩效考评、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。英美等国家考核制度的考勤（工作态度）与考绩（工作成果）；国外企业考核项目的个人特征、工作行为和工作结果三大方面。目前国内绩效考核的德、能、勤、绩四个方面。笔者认为新形势下需要对人力资源绩效评估内容进行创新。 对员工进行绩效考核应该不仅仅局限于条条框框式的考核，应该创新考核的内容，让考核的标准不仅从行动上让员工感受到考核的动力，而且从心理上给员工制造一个增优创优的环境。只有这样，企业绩效评估才能发挥重大作用。内容创新可以考虑如下方面：分析能力、处事能力、沟通能力、协助或领导能力、组织能力、技术能力、创意能力等几个方面进行评估，这样可以更好的结合绩效而量化考核，从而有力地推动内容创新与完善。 （二）企业人力资源绩效评估的方法创新 目前对企业人力资源绩效的评估主要采用的是定性分析方法，定量方面还需完善，本文决定采用指标体系评估的方法结合评估内容进行量化评估。 1.绩效评估体系创新的原则 （1）是建立的绩效评估体系能够为员工晋升、解雇和调整岗位服务,为确定工资、奖励的与开发潜能和教育培训服务；评估结果可为财务和人事行政、生产等部门制定工作计划和决策提供参考。（2）是要将企业的绩效和企业发展结合起来进行评价。三是在建立绩效评估体系时坚持按绩效评估的程序进行，在具体实施中应注意按照工作分析的原理分析并确定每个职位的工作性质，并制定岗位说明书；明确个人绩效评估的目标,并与员工沟通使每个被评估者都理解接受这一目标。四是在确定各评估指标的权重和对被评估人进行多角度评价时,引入定性与定量相结合的分析法。 2.评估方法的创新 (1)量化评估指标的方法创新。企业在绩效评估时都会遇到评估指标权重如何确定的问题。可观测的指标常常具有相互冲突的多维特性,过于强调某一方面特性可能会产生不适当的激励作用，如处事能力指标,有可能激励经营者为追求利润而采取拼设备的短期化行为。可观测的指标不仅为经营者的决策行为所影响，还受到许多非经营者所控因素的影响，如果经营者的报酬与这些指标挂钩,有可能表现让评估失去公平性,从而产生副作用，如技术能力指标除受经营者的能力和努力程度影响外，还受到企业条件、外部环境等多方面因素的影响。所以,目前经营者的业绩与什么指标挂钩问题难以有统一的定论。因此在进行权重设置的时候要综合考虑不同的企业在同一指标下的权重问题，这时的评估方法可以采用头脑风暴法,先对指标进行专家打分,然后将其放在典型行业以统计检验其准确性，再将其作为行业指标权重运用于相同或相近的行业，避免指标权重确定行为一刀切。 (2)评估的模型创新。将在评估的过程中综合运用统计分析方法、企业管理使用的一些模型,以及借鉴边缘学科而形成的方法体系,在综合运用各种方法的基础上,进行横向比较,以此分析其可行性,并对不同的企业应采用的方法进行有益的探索,以促进评估方法的准确性和有效性。然后,在此基础上提出相关模型检验。 （三）新形势下提高企业人力资源绩效评估效率的对策 1.运用合理的绩效评估标准和方法 企业要把工作和绩效结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，评估者还要科学地搭配绩效评估方法。同时，企业要认识到，选择评估方法和工具是绩效考核工作成败的关键。根据上面分析，每一种方法都不是十全十美的，都存在一定缺陷。根据取长补短的原则，评估者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效评估方法。 2.完善与绩效相对应的奖励机制和改进机制 绩效评估对企业的发展有至关重要的作用，但是仅依靠评估并不能在员工当中起到很好的激励作用，因此企业在评估结果的基础上，应该配备相应的奖励机制，对整个企业贡献突出的员工应该给予相应的奖励，以激励他们继续努力，为企业发展做出更大的贡献；应该指出在评估中做得不足的地方,并加以改正,建立相关的改进机制,以此进一步完善企业的管理,从而促进企业持续发展。此外,建立以绩效为导向的企业文化,指导员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，从而为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，形成一个鼓励积极创造的工作环境，最后建立基于能力的薪酬体系，根据员工具备的知识、技能而给予的报酬，要通过绩效评价结果验证，进而确定员工实际取得的报酬。这样做的好处在于企业首先承认员工所具备的潜在能力，使 员工清楚的看到达到公司的目标业绩能获得的报酬，无形中起了一个推动作用。 3.考核结果与员工进行沟通 (1)明确参与考核的人与机构。一般情况下，直接主管人员、同事、员工本人、下级甚至工作绩效评价委员会都是考核工作的参与者； (2)对考核