樱花公司行销厨具至中国大陆.doc

櫻花公司行銷廚具至中國大陸班級：企四乙學 號 ： 884067 姓名：江淑婷 指導老師： 賴明弘老師目錄壹、 前言(含企業簡介)-3貳、 文獻探討-9參、 大陸廚具總體環境-19肆、 整體環境投資動機分析-22伍、 櫻花的投資動機-25陸、 SWOT分析-25柒、 進入市場方式與障礙-33捌、 國際策略聯盟-35玖、 STP分析-37拾、 行銷4Ps-41拾壹、結論與建議-45參考文獻-48摘要隨者大陸市場的急速成長與台灣市場漸漸喪失市場競爭力的情況下，許多傳統產業紛紛投資中國以大陸為重心，又因台灣的廚具產業市場已面臨飽和狀態，櫻花公司在審慎評估下決定投資中國。這份報告藉由對櫻花個體的優勢、劣勢與總體市場的環境競爭與威脅來分析廚具產業與大陸的投資環境，配合SPT和4Ps的模式了解櫻花的經營方式及相關的行銷策略，進入大陸市場的方式與障礙瞭解櫻花的投資狀況，透過策略聯盟擴大櫻花在大陸的事業、降低風險。櫻花投資大陸是個目前成功的案例，可以提供給有心想投資大陸的其他產業參考與學習櫻花的長處和風格的機會。 櫻花公司是台灣著名的瓦斯器具產銷廠，近年來跨足衛浴設備及整體浴室產銷，成效不錯。櫻花在衛廚產品方面已累積長久的生產技術和售後服務經驗，由於大陸人口眾多，經濟正逐漸發展，市場需求量大，因此櫻花非常看好此項投資案。櫻花公司決定赴大陸投資，預計投資1,300萬美元，透過該公司在英屬維京的子公司，在上海設立瓦斯器具及衛廚設備廠，供應大陸市場。朝向研發、生產整合發展的櫻花公司已將全球研發總部設於台灣，由於台灣生產成本過高，生產重心逐漸移至大陸華南、昆山廠。台灣櫻花公司表示，第一季起將把三訂單移至大陸，台灣台中二個廠另一波裁員動作即將展開。初期櫻花公司到大陸考察投資環境時發現大陸的國營企業並不重視商品服務，談不上什麼服務策略，因此櫻花公司特別將台灣的服務與經驗移植到大陸上，以強調服務的觀念與實踐，完善之服務體系與策略，作為商品之核心競爭力。櫻花新近成立的大陸櫻花衛廚（中國）公司總經理劉貽東表示，大陸有12億人口，以目前生活水準來估算，大約有15，即接近2億人口需要用到瓦斯器具，此一市場規模非常可觀。而櫻花大陸廠第一期工程9月間即可完成，產品將先供應上海市場。近年來櫻花公司在看好大陸民生產業和建材市場下，已在上海昆山市投資設廠並投產1年多。台灣櫻花董事長室協理洪偉堂說，櫻花雖然是本土化企業，但多年來一直朝著國際品牌而努力，行銷也以整個國際市場為目標，並不侷限在台灣，早期櫻花未在大陸設廠之前，即透過香港在大陸地區銷售產品，因此大陸整個投資環境開放後，對櫻花是相當大的誘因。副總經理廖金柱則表示，櫻花牌是台灣廚房器具用品的第一品牌，針對中國人特殊的烹飪習慣，產品不斷創新，相當瞭解中國人的需要，所以大陸市場變成櫻花公司國際化最重要的關鍵，非做不可，而且一定要成功，之後全世界的華人市場自然水到渠成。關鍵字：國營企業、服務策略、核心競爭力、櫻花衛廚、SPT、4Ps、策略聯盟前言臺灣櫻花企業團自1978年開始打造基業，20多年來始終立足臺灣、胸懷祖國、放眼世界，業務橫跨整體浴室、系統廚具、房地産、金融、資訊、物流，成爲臺灣廚衛王國第一品牌。臺灣突破雜誌2001年全台消費者心目中理想品牌大調查顯示：衛廚用品中櫻花熱水器、廚具和除油煙機分別占市場份額的53.4%、38.3%和65.5%，全部名列第一，這已是櫻花品牌連續10年在臺灣衛廚界深得消費者厚愛。1993年開始大力拓展在大陸的投資事業，相繼成立了櫻花衛廚（中國）有限公司、櫻花衛廚（華南）有限公司以及30余家直營分公司，除油煙機、電熱水器獲得長城認證，企業通過ISO9002國際質量管理標準體系認證。2000年1月，櫻花衛廚（中國）有限公司青島分公司成立。台灣櫻花公司，創立20來年秉持著創新、服務、品質的經營理念，在近幾年台灣營建業不景氣的情況下，每年仍能維持高獲利且大幅超出同業的經營績效，台灣櫻花總經理張宗明表示，櫻花懷著尊重客戶、主動關心的企業宗旨，認真踏實地實踐其經營理念，已贏得消費者的口碑認同與肯定。隨著國民所得不斷的提高，人們對廚房空間、設備之需求日趨強烈，以照顧消費者廚房為職志的櫻花企業，理所當然的負起了主導國內系統廚具產業發展之責任。為了更接近消費者、照顧消費者的需求，櫻花企業自1997年開始推展櫻花廚藝生活館的連鎖加盟體系，目前已設立了45家櫻花廚藝生活館，並預計在今年(2001年)將擴大據點至88家的規模。本公司更計劃二年內在全台設立150家加盟連鎖店，以讓櫻花企業對消費者的服務能像便利商店一般的無所不在，時時照顧著每一個家庭的廚房生活品質，給所有消費者一個高品味的廚房空間。櫻花打拼衛廚王國，在上海市場上，“櫻花”衛廚用品到處可見。有人看到“櫻花”兩字，便認為這是日資企業的產品，其實不然，“櫻花”倒完完全全是台商來創辦的台資企業。1978年，“櫻花人”以認真打拼，向不可能挑戰的精神開始打造偉大基業。二十多年來，“櫻花人”始終堅持自己的理想，紮紮實實、立足台灣、穩步發展、積極開展多元化經營，業務已橫跨整體浴室、系統廚具、房地產、金融、-資訊、物流，並大力拓展大陸業務。由於台灣櫻花在台灣佔有一席之地，也因為大陸市場近年來的總總吸引投資者的優勢，造成櫻花看好大陸市場，以台灣經營經驗在大陸創立櫻花衛廚(中國)有限公司系。台灣櫻花股份有限公司投資大陸的獨資企業，先後建立了占地221547平方米的昆山和順德兩大生產工廠，形成了大規模的衛廚產品生產基地，目前擁有吸油煙機、燃氣熱水器、電熱水器、燃氣竈、龍頭和消毒碗櫃等衛廚產品的先進專業生產線。二十多年來，櫻花人始終堅持自己的理想，紮紮實實，穩步發展，將櫻花塑造成為臺灣衛廚用品業的翹楚，成為消費者心目中的理想品牌。櫻花在“立足臺灣、胸懷祖國、放眼世界”的強烈企圖心下，全力拓展大陸的投資事業，建立了強大的國內外行銷綱絡。跨越世紀，展望未來，櫻花更將“科技、環保、人本”的理念融入企業經營之中。櫻花作為人類社會中有責任的公民，將一如既往，遵循“取之於社會，用之於社會”傳統，不斷追求卓越，為滿足人類高品質生活水準，全力以赴，讓櫻花成為21世紀衛廚王國的新巨人。櫻花秉持“創新、品質、服務”的理念，並將其融入企業經營的血脈之中，不斷追求成長與突破。全心致力於新產品與新技術的研發、產品品質的提升和服務的完美。面對21世紀，櫻花更將全力把“創新、品質、服務”的理念昇華並發揚光大，以肩負起時代和人類所賦予的重任。為實現“我們為你想得更多”的最終理想，不斷超越自我，創造輝煌！櫻花始終堅持以人為本，無論是產品研發還是生產，不管是行銷還是服務，永遠恪守“以滿足消費者權益為依歸”的經營宗旨，處處為消費者著想。因為，櫻花深知消費者永遠是社會的主人，他們的需求就是企業的生命。所以，櫻花作為一個有愛心，有責任心，有前瞻力的企業，在他發展壯大的征途上，永遠以尊重消費者為己任，並以此作為一切工作的座標。櫻花，站在21世紀的起跑線上，必將以更大的真誠和執著，貢獻大眾。隨著社會生活水平的日益提高，消費者對衛廚產品的需求也不斷地增加。櫻花為全力滿足市場的需求，在短短的兩年的時間裏，先後建立占地221547平方米的昆山和順德兩大生產重鎮，形成了大規模的衛廚產品生產基地，擁有吸油煙機、燃氣熱水器、電熱水器、燃氣竈和水龍頭等先進的專業生產線。同時，隨著櫻花商品在市場佔有份額的快速擴大，公司還將在短期內設立更多的生產基地，以大規模服務大市場。櫻花是台灣廚房設備的第一本土性口牌，民國八十三年一月於江蘇昆山創立中國櫻花，隔年四月正式投產，初期投資金額三千萬美元，主要產品燃氣熱水器、電熱水器、除油煙機及瓦斯爐，近年積極佈建通路；提升品牌形象，目前已經有三十九家經銷商及超過四千家行銷點，目前該公司在大陸已經有一百萬戶，預期在新屋持續完工交屋之下，櫻花未來幾年在中國大陸業績將有爆發性的成長。企業簡介臺灣櫻花股份有限公司目前櫻花在台灣廚房器具業是屬第一品牌，其設立於1978年，現由董事長張宗璽先生所領導。而1978年成立的台灣櫻花工業股份有限公司，以自創櫻花品牌行銷市場。【1979年】投資設廠，生產除油煙機、瓦斯爐具、熱水器、烤肉爐具。(全省成立10家分公司及2處服務站，以擴大服務、提昇銷售，並提供油網免費送到家、熱水器免費安全檢查之永久免費售後服務。【1982年】除油煙機生產工廠榮獲經濟部商品檢驗局甲等品管工廠，產品並獲得國家正字標記。【1985年】瓦斯爐、熱水器產品榮獲國家正字標記。【1988年】因業務大幅成長，公司改組成立台灣櫻花股份有限公司，擴大營運。【1989年】與美國具90年歷史之Universal-RundleCorporation合作生產代理其高級衛浴產品。成立發貨中心專門負責三機及衛浴製品發貨儲運功能。【1990年】興建教育訓練大樓，舉辦各類訓練課程，培育人才，提昇生產研發效率暨產品品質。大雅新廠及研發中心落成。櫻花企業大樓竣工啟用。【1991年】與香港日豐公司簽訂代理合約，授權代理櫻花產品香港地區銷售服務業務。與加拿大OSHAWAINTERNATIONALENTERPRISES,INC簽訂代理合約，授權代理櫻花除油煙機加拿大地區銷售服務業務。【1992年】台灣櫻花股份有限公司於台灣證券交易所，以第一類股票正式掛牌上市。成立大陸投資專案小組。與香港會宏有限公司簽訂合約，授權代理櫻花牌熱水器在中國大陸地區之銷售及售後服務業務。【1993年】成立整體浴室籌備委員會。整體浴室（UB）事業展開，清水廠建廠作業。與日本寶麗化工株式會社簽訂技術合約，引進整體浴室生產及管理技術。櫻花衛廚百貨台中忠明店及高雄中華店正式開幕，並奠定未來衛浴、系統廚具及相關商品連鎖/加盟經營系統之基礎。【1994年】100%轉投資SakuraEnterprises（B.V.I）Ltd.，間接投資中國大陸美金1,300萬元，於上海昆山地區成立櫻花（中國）衛廚公司，生產瓦斯爐、熱水器及除油煙機。設立整體浴室工廠於台中縣清水鎮。投資設立廚具工廠於台中縣霧峰鄉。除油煙機獲頒經濟部台灣精品標誌。成立郵購事業籌備處。【1995年】大雅爐具廠及神岡電機廠獲ISO-9002國際品保標準認證。櫻花（中國）衛廚有限公司正式生產、銷售。霧峰廚具廠擴廠完成正式進行量產。【1996年】整體浴室廠通過ISO-9002國際品保標準認證。櫻花整體浴室獲頒經濟部台灣精品標誌。轉投資櫻花建設股份有限公司20股權。【1997年】除油煙機廠、爐具廠再獲ISO-9001國際品保標準認證。成立櫻花廚藝生活館廚具加盟連鎖專賣店，專賣連鎖系統正式展開展店業務並積極拓展廚具零售市場。研發微電腦強制供排氣型（數位式）熱水器上市，帶動國內瓦斯熱水器邁向電腦科技保障使用安全新趨勢。關係企業櫻花建設公司在台灣證券交易所掛牌上市，成為企業團第二家股票上市公司。【1998年】與美國AceHardwareCorp.簽約授權經營，在台經營雅適家用中心（AceHomeCenter），跨足國內DIY五金、家用品流通市場，正式進軍國內家用品五金DIY市場。因應大陸市場的成長需求，櫻花（中國）於廣東順德再成立櫻花衛廚華南有限公司。【1999年】雅適家用中心首家店於3月在嘉義正式開幕。大雅爐具廠及神岡電機廠獲ISO-9001品保認證。【2000年】研發新產品-直吸式除油煙機榮獲國家產品形象獎-銀質獎。櫻花在台成功因素：1. 秉持尊重客戶，主動關心的企業宗旨。2. 發揮認真、打拼，向不可能挑戰的企業精神。3. 落實創新、品質、服務的經營理念。4. 追求客戶完全滿意的目標。為求企業更進一步的成長茁壯，1988年統合櫻花的產銷資源，將台灣櫻花工業、源輝金屬工業及優政工業三家公司整合為一，合併成立了台灣櫻花股份有限公司，經過短短的三年多的籌備，櫻花成為業界第一家股票上市的公司。多年來經營，我們已擁有數百萬櫻花牌愛用者，並在全省鋪設2300多家經銷商，深入國人每一個生活社區，提供最滿意之客戶服務。而未來我們將擴大產品線之經營，如烘碗機、電熱水器及淨水器等，以提供更多的方便及服務給消費者，滿足更多消費者的需求。從台灣櫻花公司成立且自創櫻花品牌行銷市場以來，董事長張宗璽一直秉持永續經營的理念，希望以創新、品質、服務為宗旨，不斷追求成長與突破。櫻花公司為了成就衛廚王國的企業遠景，對內著重連鎖市場的開拓，對外致力於國際化的經營，從瓦斯器具產品、整體浴室的製造，衛廚百貨連鎖店的佈建，多角化從事營建證券，並積極拓展大陸投資事業。台灣櫻花公司已櫻花自創品牌行銷大全球，現階段正積極開拓大陸市場，並建構立足台灣、胸懷大陸、放眼世界立足台灣的企業遠景，雄心勃勃朝衛廚王國的目標邁進。台灣櫻花於1995年進入大陸市場，以昆山廠為據點，銷售幅員為上海、江蘇及浙江，同年第4季開始量產，其營收從1995年開始分別為3.08億元、1996年5.2億元、1997年14億元、1998年估16億元，並逐步設置了13個經銷商，今年預計再增加27個經銷商，實際效益雖然要到明年才看得到，但以其過去3年的經驗，一邊擴廠一邊設點，又能締造逐年近倍數成長的佳績，的確是台灣至大陸設廠商家當中的異數，也更能突顯櫻花獨特的經營策略。文獻探討國際市場進入策略早期企業赴大陸投資為間接投資之方式，而主要乃是以美國、香港、新加坡等地公司之名義轉赴大陸投資，同時兩岸政治經濟體制與貨幣單位均不同，且台商在大陸投資與台灣投資之考慮因素亦不相同，因此台商企業赴大陸投資所秉持之理念應為國際投資而非為國內投資（何雍慶，民82），因此本研究將大陸市場視為一國際市場而非為一國內市場。故在此，特別針對國際市場進入策略相關文獻進行探討。1、 國際市場進入策略定義Anderson Gatignon（1996）認為國際市場進入策略為一企業尋求將其企業營運或功能擴充到國外市場之最佳方式；Root（1987）認為國際市場進入策略乃是企業為了將其產品、技術、人力資源、管理能力以及其資源移轉投入到國外時所採行之機構性安排（Institutional Arrangement）。Deresky(1994)認為國際市場進入策略係企業為因應國際競爭、國際市場飽和擴充意圖、新市場開拓和多角化時，所逐漸採行的一種過程，在其初期則以出口或授權、特許取得之方式加以進行；爾後逐漸地以合資、建立海外服務、生產、裝配工廠來因應國際上的競爭或是擴充其市場。2、 國際市場進入策略類型不同之進入策略對於公司資源產生不同的承諾（Commitment），其承諾水準由小至大排列如下：（一）出口（Export）；（二）授權（Licensing）；（三）建立當地倉儲設施，並設立直接銷售人員；（四）當地裝配、包裝作業；（五）全部當地製造及行銷。在這五種類型國際市場進入策略間還有許多其他選擇，如直接出口再由當地公司銷售、在當地設立區域代銷分公司、或經由海外獨立之授權或加盟系統建立不同之供應來源。在這些策略中，資源承諾水準最小者為在國外建立採購中心；承諾水準最強的是直接投資以建立完整之海外生產系統、儲運系統等。其中尚可依在地主國市場之資源投入、風險大小及控制程度將國際市場進入策略分為兩大類：（1） 低涉入進入策略：如出口、契約生產（Contract Manufacturing）、技術授權等。當國外市場較小、風險較大時，（2） 可投入較小量的資源，（3） 降低風險，（4） 以進入目標地主國市場。（5） 高涉入進入策略：如合資經營及獨資經營。此兩種策略須於地主國市場投入大量資源。其控制程度較高，（6） 但承受之風險也大。茲依承諾水準的大小簡述國際市場進入策略類型如下：（一）出口不論直接出口或間接出口，對於國外市場之生產或行銷活動皆不涉入，僅在本國從事生產。而由於廠商本身委託出口代理商來執行出口作業，此種進入策略可先瞭解地主國商情，作為未來進入當地市場之踏腳石。（二）契約生產即所謂代工生產（Original Equipment Manufacturing，OEM）方式，可再區分為三種層次有低層次、中層次及高層次代工生產。代工生產方式可以不必考慮複雜之國外行銷環境。由於獲取外國廠商之訂單而進入海外市場，並可學習某種層次之新技術，若能大量生產則可降低單位成本，擴大市場佔有率。但其被動性高，難以進一步成長及掌握市場，且本國廠商僅能賺取微薄之製造利潤，銷售利潤盡歸國外廠商所有。（三）技術授權（Technology Licensing）授權者與被授權者藉由支付特定費用，即權利金（Royalty），交換專利、商標、處方或任何有價值之資產。授權者對被授權者之策略及經營決策，僅有少量且間接之控制，亦不參與授權技術運用之利潤分配。以此方式進入外國市場，不須有任何資金投入，且可迅速進入國外市場。但授權者可能為自己創造出未來之競爭對手。（四）管理契約（Management Contract） 提供專業管理知識（Know-How）及專門技術給提供資本之地主國公司，可對當地商情進行瞭解及蒐集，為日後在地主國之商業活動進行舖路。（五）合資經營可分為均等股權合資（Equal-Equity Joint Venture）、握有50以上股權之多數股權合資（Majority-Equity Joint Venture）以及握有50以下股權之少數股權合資（Minority Joint Venture）。合資經營具有較高之策略彈性，也可與合資夥伴分擔風險，共同分享生產、行銷、R&D、財務等資源，以增加競爭優勢。合資經營已成為一種多角化、引介新產品、取得技術、進入新市場、擴張或收縮生產能量及垂直整合的新途徑。合資企業比獨資經營更能因應科技之快速變遷及日益激烈之產業競爭。但合資經營在利益分配、經營決策及人事佈局等方面較易產生衝突。（六）三來一補三來一補指的是來料加工、來樣生產、來件裝配及補償貿易。是一種由外商提供技術、設備、管理經營、資金融通和國際市場行銷，而大陸提供土地、廠房、勞力以供運用，以外銷產品的合作方式。補償貿易則指外資所提供的技術、設備等不以外匯計價，而是以投產之後所生產的產品抵付。（七）策略聯盟（Strategic Alliance）專案式和契約式策略聯盟與合資經營的主要區別僅是在形式上，而非實質上。聯盟通常以訂定書面契約成立，有特定的存續時間，且不包含另一新企業個體的創立。聯盟的目的常常只涵蓋某些特定的交換交易，如產品代銷、合作研發、共同採購、技術相互授權。（八）獨資經營（Wholly Owned Subsidiary） 握有100海外公司股權，故可以完全控制經營管理，獨享營運利潤，並避免利益衝突及溝通之潛在問題。由於決策權統一，利於母公司之全球化策略（移轉價格、人事、技術等）之執行；但此策略為最昂貴之進入方式，且易招致地主國收歸國有及敵對心理，故風險最大。有些國家對外國投資之獨資企業之法律及租稅限制較為不利。若為爭取時效，全數併購外國公司（或其分支機構）之股權亦為一主要方式。另外Davidson(1982)利用所有權（Ownership）、管理控制度(Managerial Control)、行銷模式(Marketing Model)及生產方式(Manufacturing)等四個構面，對進入模式加以分析。Hill（1990）提出三個構面說明其對進入策略的影響；其進入模式可分為特許經營（Licensing or Franchising）、合夥（Joint Venture）及獨資（Wholly Owned Subsidiary）三種，顯現著不同程度的控制、資源投入及資源承諾程度，如【表一】所示。【表一】不同進入模式特質進入模式控制資源投入資源承諾程度特許低低高合夥中中中獨資高高低資料來源：Hill, et al.（1990）. 3、 國際市場進入動機與4、 目的Eiteman Stonehill（1979）認為一般企業在進行海外投資活動時，其主乃是由於一連串策略性（Strategic）、行為性（Behavioral）與經濟性（Economic）動機所促成。Panels Radebangh（1989）則認為企業進入國際市場，主要乃是為了拓展銷售（Sales Expansion）、獲取資源（Resources Acquisition）以及進行多角化（Diversification）。 Czinkota , Rivoil Ronkainen（1992）特別將國際市場進入策略動機歸納為積極的動機有：追求利潤利益、獨特的產品、技術優勢、獨有的資訊、管理契約、稅賦利益以及規模經濟；另一則為消極動機則包括競爭壓力、產能過剩、國內銷售量遞減、國內市場飽和、生產過剩、接近顧客或市場等因素。彙總有關學者之研究將國際市場進入策略動機彙總歸納為：環境導致、生產效率追求、市場追求三大動機類型，如【表二】所示。【表二】國際市場進入策略動機彙總動機進入國際市場之動機研究學者環境導致國內市場難以立足國內市場飽和國內市場競爭激烈國內銷售量遞減政府獎勵措施勞力成本問題高關稅阻礙問題外銷配額問題Root（1987）Douglas & Craig（1989）Czinkota et al.（1992）梁景星（民76）、林彩梅（民83）生產效率追求剩餘產能、老舊設備再利用 為取得較低廉或較稀少之原物料降低成本取得特殊技術或知識技術的服務為充分發揮公司所擁有的工業產權（專利權、商標、品牌、製造程式）的價值達成規模經濟之利益學習歷程Aharoni（1966）Kojima（1978）Eiteman & Stonehill（1979）Shrivastave（1986）Douglas & Craig（1989）Painless & Radebangh（1989）梁景星（民76）、陳寶瑞（民76）柯清雲（民82）、陳明俊（民82）林彩梅（民83）、李蘭甫（民83）市場追求國內市場競爭激烈國外市場具有獨特吸引力分散風險、實行產品多樣化和地理分散化收集當地資料擴大當地市場確保當地市場為保衛本身原有的貿易地位、市場地位協助當地已有之本國企業配額、當地的紅利分配為配合大買家的需要促進對其他國家輸出銷售通路的需要Eiteman & Stonehill（1979）Shrivastave（1986）Root（1987）Panels & Radebangh（1989）Czinkotz et al., （1992）梁景星（民76）、陳寶瑞（民76）柯清雲（民82）、陳明俊（民82）林彩梅（民83）、李蘭甫（民83）資料來源：劉紀平，大陸市場進入策略與通路策略配合類型對經營績效影響之研究交易成本觀點之實證，民國86年7月。在大陸市場進入動機方面各學者及各相關研究結果頗為一致；大陸當地充沛及低廉勞工、當地語言文化等背景相似、當地土地租金便宜、工廠用地取得容易、廣大的內銷市場等為台商企業進入大陸市場最主要動機因素。何雍慶（民82）特別針對台商企業赴大陸投資之動機將其歸納為四點：因時間階段而異、因產業而異、本國動機與外國動機（推立與拉力）、市場因素極具吸引力，如【表三】所示。【表三】大陸市場進入策略動機彙總大陸市場進入動機民國82年以前大多為成本動機。民國82年以後成本動機與市場動機，且市場動機逐漸加強勞力密集產業著眼於大陸廉價充沛勞力。高科技產業著眼於大陸研發才人。水泥玻璃木材加工著眼顧大陸豐富原料。鑄造橡膠大陸勞工較能忍受惡劣工作條件。食品業飼料業著眼於市場動機台灣推力製造業勞力短缺。房地產價格高漲，廠房成本大幅提高。勞工意識擡頭，加班意願低，經營困難。治安欠佳。大陸拉力大陸勞工、充沛、年輕、工資低、易雇用與管理。 廠房租金便宜、土地使用權價格低、土地取得容易。大陸享有許多國家GSP、關稅優惠待遇與出口配額。台商與外資企業可享有稅捐減免等優惠待遇。廣大市場吸引力語言相同市場因素台灣推力有趨於平緩，但大陸拉力不斷加強，尤其市場因素極具吸引力。資料來源：何雍慶（民82），台商大陸投資動機與行為之研討，跨越大陸投資障礙研討會，中華經濟研究院，民國82年3月，頁3-4。國際市場進入策略之決定因素（一）獨資與合資經營策略之選擇l Casseres（1989）運用企業專技能力的運用或擴充策略及營運涵蓋的區域範圍來說明企業的進入策略之選擇：1 企業欲擴展其專技能力於新領域則合資經營較宜；反之，2 如僅欲利用其現有之專技能力於現有領域，3 則獨資經營較適合。4 若企業的策略運作範圍5 是全球領域，6 則除非與7 具有相同8 策略企圖心的企業進行合資經營，9 否則合資經營極易發生衝突。l Stopford Wells（1989）則將海外投資之所有權政策分為100獨資經營及合資策略，其選擇視公司之策略而定。1 獨資經營：市場導向策略：若母公司已花費大量廣告費，提高產品差異程度，則企業傾向於獨資經營；若企業須控制行銷通路時，則進入策略傾向於獨資經營策略。生產合理化策略:公司為追求規模經濟，而從事專業分工以降低生產成本。在此策略下，往往會發生子公司之利益衝突。為了減少衝突，企業必須擁有明確之控制權，此時宜採獨資經營策略。控制原料策略:控制原料可降低原料成本和不確定性，提高企業之競爭力。一般原料開採多半在落後地區，當地企業通常沒有大量資金及技術來從事開採活動；為便於控制及提高競爭力，國際企業常採獨資經營方式。但為避免各國原料之保護主義高昂，故有時以合資經營為宜。創新策略:企業須投入大量之研發費用，若採合資經營。合夥人將可不花費用而取得研發成果，此類型企業其海外子公司以完全所有權進入居多。2 合資經營多角化策略:當公司採用產品多角化策略時，必然將資源集中於設計及生產上。對於新產品能否在不同的海外市場銷售則未可預料，故由當地之合資者提供資本、市場資訊以分擔風險，實屬必要。垂直整合廠商:企業在投資活動中往往傾向於獨資，惟其下游產業則傾向當地合資經營。此外尚有向後垂直整合的策略，即當企業發現無法以低成本獲得所需的原料時，必須往上游產業以合資經營方式取得原料。小公司之海外投資策略:小公司往往缺乏足夠資源從事開拓海外市場的活動，此外小公司也無力獨自承擔海外投資的風險，故在投資時傾向於合資經營。（二）併購及籌建新廠策略之選擇吳青松（1990）以購併及籌建新廠為對策，研究外資在美國直接投資策略之選擇發現：1 若文化與2 地緣環境近似，3 則較易進行國際購併。4 進入科技急劇變動的產業多採購併的方式。5 進入集中度高的產業，6 以建設新廠為主要方式。（三）國際進入策略之綜合考量Contractor（1984）認為影響國際市場進入選擇的因素主要為地主特性，包括：當地市場潛力、投資風險及該國對外投資的法令。若地主國的投資環境有高稅率、法令限制或高政治風險時，企業則傾向於授權方式而非直接投資，反之亦然。若地主國之技術能力較強時，則傾向於授權；再者若當地市場規模擴大時，則偏好當地投資，因為市場規模大，企業可分散其投資海外的高固定成本而影響策略選擇的因素，尚有企業本身專屬特性，包括Wilson（1977）之實證顯示，企業掌握產業核心技術時，則偏好直接投資而非授權。Buckley Davies（1979）研究指出，小型公司因缺乏管理知識及財務資源從事直接投資，則傾向於授權。但若企業有高度研發投資或行銷的優越條件，則傾向於直接投資而非授權。Kought Singh（1988）明顯指出進入策略必須考慮地主國因素，特別是文化因素。當國家文化之差異愈大則國家間一般組織和管理的實務之差異就愈明顯，而造成管理成本之大增，因此推論：文化因素是導致不同國家間，存有不同之認知，或實際成本以及不確定情況，並導致不同之進入模式。換言之，此時表示地主國因素影響進入市場之策略選擇。Kuehn Hamburgen（1983）則建構六個指標，供企業作為進行國際市場進入策略的決策依據：如環境之機會與風險、競爭之風險、企業強度、產品通路直接性、比較成本、公司政策及認知。Anderson Gatignon（1986）從交易成本的觀點出發，認為國際市場進入模式的選擇，可視為在具有相當程度的風險與不確定性情況之下對控制與資源承諾成本的一種抵換（Trade-Off）結果。至於選擇某種進入模式的效率則取決於下列四項決定最適控制程度的因素：交易資產的專屬性、外部不確定性、內部不確定性和搭便車的可能。亦即此四項因素將決定企業對其營運活動控制程度的需求，而其進入模式的選擇則依不同控制程度需求來決定。當交易資產的專屬性高，外部不確定性高、內部不確定性高及搭便車之可能性高時，皆適合採取控制程度高的進入模式。Root（1987）認為影響國際市場進入策略之因素可由公司內、外部因素來決定，其中公司內部因素是指公司管理當局可以影響的因素，包括了以下項目1.公司產品因素：如公司產品差異程度、技術密集度等因素；2.公司資源承諾因素：若公司在管理、資金、技術創新和生產技術等方面資源豐富，其所採取的國際市場進入策略會比資源較缺乏的公司所採取的進入策略有所不同，而除了資源因素之外，公司進入國際市場承諾程度亦會有影響。而公司外部因素是指公司管理階層決策所無法影響之因素，如市場、國內外環境等因素。其包括以下項目：1.地主國市場因素：如當地市場大小、市場潛力、競爭結構和通路結構等；2.地主國環境因素：如當地的政治、經濟和社會狀況，其中政府的政策和法令規定影響甚大，其他如關稅、配額、地理距離、經濟型態、文化差異度等因素；3.地主國生產因素：如當地的人力、能源、自然資源的成本、數量和品質、以及公共設施的完善程度等；4.母國市場因素：包括本國市場、資源和環境狀況與政府對企業進入國際市場的態度等因素。Hill et al.（1990）認為企業對國際市場進入模式的選擇乃是基於不同國家營運所面臨的策略性關係而定，故選擇某種特定的進入模式時，需考慮其環境變數、策略變數和交易變數所同決定的企業整體策略性地位。而不同的國際市場進入模式選擇實隱含著不同程度的控制、資源承諾、及技術擴散風險。其中，策略變數將決定對不同程度控制的需求，包括國家差異程度、規模經濟範圍、全球集中化之考慮等；環境變數則影響對國際營運之資源承諾程度，包括國家風險、地區熟悉度、需求狀況、競爭狀況等考量；交易變數則反應向國外擴張所須承擔的風險，包括企業Know-How之價值及Know-How的沈沒成本。李蘭甫（民83）認為選擇國際市場進入方式的決定因素可分為內部及外部兩個重要影響因素：1.外部因素：包括地主國的政策及管制（恐懼減弱競爭或外資支配）、市場大小及吸引力高低、國外市場的競爭情況、政治風險的大小以及當地供應來源的有無及多寡等；2.內部因素：包括公司本身的經驗、技術及產品的特色、整個公司有多少的能力可用、生產單位的最低經濟規模、資金及管理資源的有無及多寡、對外經驗多是否愈易失去控制、公司承擔風險的意願以及公司長期目標等。在很多情形下，只有一個或少數變數支配了進入決策，同時選擇必牽涉到無法兼顧各項目標的權衡局面。余煥章（民78）在對本國企業所做的實證研究指出，影響台灣企業國際市場進入策略選擇的因素為：1.產品內部化需求；2.能力、政策與市場機會的配合程度；3.外資比例；4.面對國際經營風險的積極程度。其中，當產品的內部化需求高或企業本身能力、政府政策與市場機會的配合程度佳，或企業愈積極面對國際經營風險時，將導致其選擇涉入程度較深的進入策略。王偉州（民82）實證結果發現：產品特質、交易成本額度、海外市場環境、國際策略與動機、組織因素等皆對國際市場策略模式的選擇有顯著性的影響，並證實策略模式之決策活動，為成本與收益分析之決策行為。胡哲生（民82）：企業在考慮地主國之經濟機會及政治風險高低之後，加以決定採取何種進入策略。若經濟機會低、政治風險高之國際市場，則企業較傾向於在當地的資源涉入最低，此時可能採用出口或授權方式進入當地市場；若經濟機會高，政治風險低之國際市場，則企業可投入較高的資源於當地市場以獲取高的利益。【註9】選擇國際市場進入策略之評估考量重點（一）國家環境1 經濟面：市場大小、成長率、勞動成本、技能水準、當地管理能力。2 政治面：政治風險、進口管制、外匯管制、價格控制。3 文化面：文化相容性。（二）競爭性因素1 產業集中程度 2 相對3 競爭力4 當地進入障礙：如當地公司擁有政府特許力量或壟斷通路、原料來源。5 市場風險（三）企業特性1 產品：成熟程度、產品差異化程度、產品線多角化程度、服2 務密集度。3 技術：成熟度、穩定性、複4 雜性、可專利性。5 資源：資本、管理資源、開發中國家運作經驗。6 全球化程度：全球化需求愈強愈需要對7 全球據點控制及協調，8 因此宜採用海外直接投資。進入策略類型與績效Anderson Gatignon（1986）；Minor et al.（1991）；Wood cock et al.（1994）、張永賢（民82）、柯清雲（民82）、陳淑華（民84）、江俊庸（民85）等之相關研究均支援進入策略的選擇對於經營績效是有所影響的；而張永賢（民82）、柯青雲（民82）、陳淑華（民84）、江俊庸（民85）研究並發現進入模式選擇，則以高度控制的經營績效最佳。Li（1995）以所有權進入模式，將進入策略類型區分為合資進入及獨資進入，並以存活率作為績效指標，其研究發現獨資之存活率較高。台商之大陸市場進入策略依據中共國務院於1986年10月頒布的關於鼓勵外商投資的規定，中國大陸將外來直接投資企業分為中外合資經營企業、外資企業和中外合作經營企業三類，即一般通稱的三資企業，其中前兩類涉及股權投資，而最後一類屬於契約型合作。中共官方的統計顯示，截至1994年底，中國大陸批准外商直接投資的22.2萬個項目中，以合資方式最多，有14.1萬家，達63.3，獨資企業4.7萬家，佔21.1次之，而合作企業也有3.4萬家，佔15.3。趨勢也顯示，改革開放初期，以中外合作經營與合作開發型態為主，之後合資的比重漸增，成為目前最主要的投資形式，而獨資型態在80年代初期數額很小，但自1987年起迅速增長。獨資的增長與1986年中共通過外資法，健全法令體系的規範有關；合資的增長乃是因為中外雙方累積了過去的合作經驗，使得合資被認為較具彈性，易於管理。從歷年來的調查顯示，台商赴大陸投資初期以非涉及股權的三來一補型式居多，佔34.9，其次為獨資（33.4），比合資（26.8）還高（嚴宗大、李惠琴，1990）。但近年來的調查顯示，合資的比重上升，達68.86%，比起獨資（25.26）、合作經營（5.88）高出許多（高長、季聲國、吳世英，1995）。這個現象與1992年來，台商投資大陸著眼於廣大內銷市場的動機增加，投資地點亦從以往集中在廣東、福建移向較晚開放的華東、華北、長江沿線等大城市移動的趨勢有關。1991年調查台商赴大陸投資的主要動機是利用當地充沛廉價勞動力（96.7）、共通語言（84.9）及廉價土地（52.1）從事加工生產。而到1994年調查時，已出現著眼於當地廣大內銷市場（43.55）及稅負優惠（41.55）現象。高長（1995）研究發現，廣東、福建地區的台商較偏好採取獨資經營，而在華中及華北投資的台商，採合資型態的比重相對較大。廈門市批准的台資企業中，有76是獨資企業，16才是合資企業；而在深圳台商有78是獨資，遠高於合資的21.4。中國社科院亞太所（1995）對港澳臺企業在大陸投資情況所做的全面性調查中，發現全體樣本的投資型態以合資企業為主，占61.8，獨資企業占34.2。合作企業占4.1。其中較值得注意的就是投資型態在地區間的差別很大。內地的15家企業均為合資企業；沿海地區合資企業的比例也較大，佔72.2%；而在經濟特區則相反，獨資企業的比例高達69.4，整體上出現內地大多採取合資形式，特區多採取獨資形式的現象。慕海平（1994）亦指出所有外資企業皆具有上述投資型態隨地區不同，而出現北方多合資、華南多獨資的現象，他認為是由於南北方經濟結構、體制特徵和開放程度綜合的影響。對於外商投資的領域，中共當局對合資與獨資企業鼓勵和限制投資的行業與產品，分別予以規定。中共的產業政策對於外商投資型態出現最明文差別規定的，大多是在第三產業部分。對於大部份的製造業而言。並未嚴格規定需採用何種投資型態。但態度上對於資源開發型如採礦、金屬工業及未來大陸市場需求量大的汽車工業或資本技術密集、附加價值高的產業（如重型機械工業、高科技電子工業等）較鼓勵國際合資。大陸廚具總體環境大陸廚具產品市場展望 大陸家用電器協會最近指出，大陸傳統家電市場日趨飽和，本土現有生產能力過剩，市場供過於求的局面將持續下去。今後競爭的焦點將是高、精、新產品，市場上一般化的產品將出現滯銷，廚房家電就屬於此類產品。廚具主要包括廚房小家電，如微波爐、抽油煙機、燃氣灶具、熱水器、消拇碗櫃、洗碗機、電飯鍋、電爐、食品加工機，以及不鏽鋼櫃台、水龍頭等等。 作為現代民眾日常生活的必需品，新廚具的開發生產近年來在大陸引起眾多商家的關注，群雄並起的局面已形成。現代廚具生產主要集中在廣東、浙江、福建、上海等大陸南方沿海地區。知名廠商多是從外國引進先進生產線的鄉鎮企業、私營企業或外國品牌在大陸生產的合資企業。 大陸一些家庭主婦反映，她們目前不敢買太多的廚具，原因之一是廚房面積太小。大陸五金製品協會理事長孫魯城指出，大陸住宅建設中的廚房格局設計不合理。目前大陸家庭的廚房多用邊角房間設計而成，位於不起眼的角落，空間狹窄，管道縱橫，不僅有礙於衛生和美觀，更給使用現代化廚房小電器帶來種種困難，這是當前大陸廚具市場發展的一大限制因素。 今年大陸市場上，部分廚房小家電銷售不夠好，但微波爐的銷售一枝獨秀，主要是因為近年有關產品的價格大戰，迫使各企業提高質量，增加品種和改善服務，使銷售數量有所增加。 大陸一些商場售貨員和家庭主婦認為，現在有些廚房用品之所以賣不出去，是因為生產廠商沒有很好地研究大陸消費的實際情況，生產出來的產品脫離現實，不符合大陸消費者的口味，滯銷在所難免。 他們認為現在大陸消費者有三個特殊情況應引起生產廠商的注意： 一. 廚具包括廚房小家電的消費已由前幾年的熱情消費者轉變為理性消費者，不再是市場上有什麼就買什麼，而是再三考慮，多加比較，謹慎購買。對產品的要求高了，選擇多了，品牌意識增強了。 二. 大陸城鄉居民的消費需求發生明顯變化，消費者結構也比前幾年有明顯變化。近年來，大陸城鄉居民收入升幅放緩，不僅影響居民即期消費支出，而且將改變消費者對未來收入前景的預期，從而改變消費行為。在體制轉變過程中，原來由中共和國有企業提供就業、住房、醫療、養老、子女上學等，相繼變為由居民自己承擔全部或部分風險與費用；加上取消福利分房，醫療制度改革和教育改革的深入進行，影響居民未來生活的不確定因素增多。在這種情況之下，人們的消費行為較以前更加慎重。 三. 大陸人有自己的生活方式和習慣，這也影響到民眾的購物傾向。例如大陸傳統的飲食習慣和鍾愛的煎、炒、烹、炸的烹飪方式，就影響到他們對抽油煙機、洗碗機的選擇。簡單地生產西方人沿用的抽油煙機和洗碗機就可能不受歡迎。就以洗碗機為例，若生產與西方國家一樣的產品，實際上是洗盤子機。而要洗碗，噴淋的水流就難以很好地完成，必須做到宜於洗碗，效果好，同時還要做到價格低，省水省電，使用方便，並要在專用洗潔劑的研製開發上取得突破。 中共建設部官員指出，世界各國的廚具不僅實現了現代化，而且實現了整體化，即集廚房家電和必要的其他廚具於一體，達到最佳性能的配套組合，包括電冰箱、洗碗機、電飯鍋、微波爐、熱水器、餐具吹風機、消毒碗櫃、抽油煙機等電器和調料櫃、米櫃、燃氣灶、不鏽鋼水槽等廚房用具，使蒸、煮、煎、炒、烤以及飯後清洗實現現代化和自動化。這是現代大陸居民消費的發展趨勢。 中共有關部門已意識到這種發展趨勢，現代大陸住宅設計已把廚房成為優先解決的問題，形成大廚房、大客廳、大洗手間、小臥室的格局，這