关于庆业电子有限公司薪酬制度的研究.doc

关于庆业电子有限公司薪酬制度的研究 关于庆业电子有限公司薪酬制度的研究内容摘要薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工切身利益息息相关，薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。 本文主要所写内容是关于无锡庆业电子有限公司薪酬制度的现状、不足以及对于不足所提出的建议。 选择对薪酬制度进行分析，是因为在现代企业人力资源开发与管理中，薪酬是个最敏感的问题，我国加入WTO后，人才市场的开放使得企业必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物质、精神需求，促进企业的发展，在人力资源管理中现代市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。 如何吸引人才、留住人才是企业的当务之急。 而能否吸引人才、留住人才的关键又取决于企业能够建立一种什么样的薪酬体系。 一个科学的、系统合理的薪酬体系可以有效激发员工的工作热情，调动工作者的积极性而一个不合理的薪酬制度，会出现高薪不高效、高薪不留人的情况，阻碍了企业及员工的发展。 薪资是双刃剑，一方面，薪资可以激励员工的卓有成效地工作，达成企业须完成目标的主要手段；另一方面，薪资又是企业运作的主要成本之一，一旦运作不当，后果极为严重。 关键词薪酬管理；企业；问题；对策企业薪酬管理是现在人力资源管理的重要组成部分，它不仅仅是确定一个给员工报酬的过程，它对企业员工的归属感，工作积极性和工作绩效会产生直接或间接的影响。 企业必须探索一套全新，系统的，科学的，有效的薪酬管理体系。 使薪酬成为满足每个员工的需求，留住人才，保持竞争力的有效工具，薪酬管理在企业生存和发展中，起着不可忽视的作用。 庆业电子有限公司成立于公元xx年5月18日，庆业电子(无锡)有限公司是由奇鋐科技股份有限公司转投资.总投资金额为600万美元。 庆业电子拥有多条产品生产线，目前共有散热器、散热片、风扇、导热管、导热板、笔记型型计算机散热模块、触控板、机壳、软件、线材等。 提供给客户的不再只是单纯的商品，而是一个完整的散热解决方案。 一、庆业电子有限公司薪酬制度的现状（一）薪酬发放 一、庆业电子有限公司薪酬制度的现状（一）薪酬发放1.薪酬的发放日本社员工为每月十日；未转正员工薪酬发放日为每月十五日，并由员工所属劳务所发放。 2.公司财务应于每月八日填报上月的员工工资薪酬表，由总经理审查后签批，方可递交出纳，出纳签发员工工资条，并办理银行转帐发放工资。 3.对经批准离职，解聘的员工，由人事部办理完离职、交接等手续。 财务部核算完于每月统一发放工资日转账发放。 （二）薪酬制度现状1.市场价格。 底薪的设置一般要根据和参考企业的实际情况、当地的基本工资水平（不宜低于无锡最低基本底薪）、竞争企业的底薪状况来制定。 人才市场的供需关系，企业的效益支付能力来定。 2.社会保险及福利。 按照相关法律规定的规定为缴纳社会保险，其中个人应承担的部分，按月工资中代扣代缴。 比如职业病、因工负伤或非因工负伤时其工资和医疗待遇按国家有关规定执行。 依法享受国家法定的节假日、婚假、产假、丧假等，详细情况有关规定。 3.任职者的技术水平。 职位责任的大小，工作复杂的程度和要求的高低等等在此职位上的工作经验，技术的先进性，决定着薪酬的技能的档次4.绩效的影响。 绩效奖每年度发两次。 绩效评估也就是绩效考核和员工绩效。 根据员工的工作成果，工作行为，及工作态度来评估奖金的多少。 5.职位相对的价值。 在目前的的市场经济中，报酬无疑是吸引人才的有效工具，公司采用的岗位等级法是指工资多少主要取决于在哪个等级上。 就是将工资分为四个等级；第一级为高级管理层，主要是指总经理和副经理第二级为中级管理层，主要是指各部门经理；第三级为低层管理层，主要是指个部门主管；第四级为操作工人层，主要是指在第一线的运作工人。 （三）薪酬构成（三）薪酬构成1.员工的薪酬由基本工资、特别奖金、津贴和补贴、员工福利、季度奖金构成。 2.特别奖金是指对于为公司做出重大贡献的员工或部门。 由员工所在部门的负责人或部门分管领导报总经理审批。 包括员工特别表现或特殊贡献、业绩显著等薪酬奖励。 3.基本工资按照员工职务、学历、职称、工作年限确立。 基本工资参照同等水平人员确定基本工资额度。 4.津贴和补贴是指为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付给职工的津贴，以及为了保证职工工资水平不受物价影响支付给职工的物价补贴。 如员工中餐补贴，公司补助工作日中餐10元/日；国家规定节假日，员工加班给予3倍加班工资。 二、庆业电子有限公司薪酬制度的问题分析（一）绩效评估不够公平 二、庆业电子有限公司薪酬制度的问题分析（一）绩效评估不够公平绩效评估是为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，无论形态为正式和非正式，绩效评估都是重要的人力资源管理工具。 涉及员工的调任和加薪等主要的决定，都必须依据精确的评估结果。 而该公司绩效评估过程中存在着过多的问题:首先是考核人员（主管）方面；在绩效评估的过程中容易根据个人的经验和习惯的思维方式对被考核人员做出不正确或者偏差的评价、这样就会影响了绩效评估的正确性。 其次绩效反馈做的不到位。 更多的时候,我们目前做的绩效考核大都是考核者坐在办公室里根据自己的想法决定的。 即使有部分的管理人员会约谈被考核者,但是更多的时候无法就被考核者的绩效达成一致。 （二）无工龄补贴政策（二）无工龄补贴政策一般来说，员工的工龄越长，综合下来的工资理应越高，福利待遇也应越好，因为一个员工的工龄较长，相应的对于公司的贡献也是较大的。 现在大多公司为了留住老员工都出了相应的补贴政策，这也是现在公司面临的老员工很少的原因之一。 就目前该公司来讲具体如下该公司不论员工入社的时间长短，工龄奖一律是没有的，所以导致员工流动量较大。 如果一个公司的员工流动量较大，对公司的发展十分不利，例如在一个基层生产线上，某个岗位上的员工总是稳定不下来，那么对应的这个岗位生产出的产品品质会容易出现问题，同时生产量也会受到很大的影响，长期以往，必会给公司带来较大的损失。 （三）无全勤奖政策（三）无全勤奖政策现在为了使公司员工减少请假或迟到早退现象，多数公司都实施了全勤奖制度。 但该公司并没有全勤奖制度，因此也给公司带来较多不便和损失，特别是节假日前后请假人员比比皆是，严重时导致整条产线处于半停线状态。 所以本人务必向该公司相关部门提出有效改善对策，希望该公司设全勤奖制度，以此能够更好的督促员工工作时的积极性，并可减少员工请假和迟到早退的现象！（四）不能对薪酬做到公开、透明工资评定体系完善的公司中都极力宣扬薪酬的透明度，让员工明白，自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资。 原本外企的工资级别都是公开的，每级的范围也是公开的，这样做没有产生负面影响，而有积极作用。 员工清楚，我拿这份工资，是因为我做了哪些工作而获得的，如果我努力，我会成长到那个级别，享受何种待遇。 工作内涵决定了人的价值。 而该公司显得过于含蓄，管理者认为，如果公开，会有员工因为工资相差几十块钱而闹得不愉快。 所以该公司的工资透明度显然不够。 三、薪资的公平性问题 三、薪资的公平性问题我们将对公平的思考，转化为一系列人力资源管理制度，如“赛马不相马”的人才理念、“三工并存动态转换”的管理制度与80/20法则等，支持了人生的超速发展。 这种高度重视相对公平的心理，是中国文化突出的特征，通过管理制度落实、保障企业内部公平在海尔管理模式中具有重要的激励意义。 也有的因为文化差异，原有成功的管理模式遇到了新的问题，如何认识企业国际化过程中不同文化对企业管理的不同要求，成为制约中国企业国际化速度与成效的重要问题。 从东西文化比较角度，分析不同文化下企业管理模式有效性的依据及其对中国企业管理创新的借鉴意义。 这是现代发展的一个方向。 薪酬系统的设定主要涉及公平性问题，包括外部公平，内部公平，个人公平，三个方面。 （一）外部公平外部公平是指企业作为市场形成价格的接受者，应采用市场上劳动力供求函数所确定的工资率，是企业在人才市场上加强竞争率的需要。 决定工资率与就业水平的因素包括劳动力需求、劳动力供给、外部工资结构。 这时的均衡是同区域同行业之间的一种均衡，这种平衡的衡量标准是是否公司能用最合理的薪酬招募到最合适的员工，以最合适的人力资源成本留住现有人才。 如果公司的薪酬外部不均衡，则可能招募不到合适的员工，现有员工队伍也会不稳定，或者浪费了人力资源成本。 在近期内可能减弱了企业的竞争力。 （二）内部公平内部公平是指设定合适的工资水平适合职务的内在价值。 内部的公平性产生于职务内部本身，具有一定的客观性，在决定工资率的过程中起重要作用。 内部公平是指员工的一种心理感受和平衡，这种平衡的衡量标准是否能让员工对薪酬的公平性感到满意。 如果员工认为薪酬不平衡，则公司的薪酬没有达到内部均衡，员工对薪酬公平性认同越高薪酬的内部均衡性就越小。 总之，解决之道就是把优秀员工和后进员工的薪酬差距调整到一个合适的位置，让双方都能满意。 （三）个人公平个人公平是将个人的投入产出比率同他人比较，来决定个人的满意程度，以及据此决定怎样使投入产出比率相等，最终使个人感到公平，感到满意。 员工对薪酬管理的满意程度是衡量薪酬管理水平高低的最主要标准。 让员工对薪酬满意，使其能更好的对公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。 员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果就越明显，员工就会更好的工作，于是就会得到更好的薪酬，这是一种正向循环。 如果员工对薪酬的满意程度越低，则会陷入负向循环，长此以往，会造成员工的流失。 四、对庆业电子有限公司薪酬制度的建议结合以上对于薪资公平性要求的分析，笔者对庆业电子有限公司薪酬制度的改革有以下建议（一）排除绩效评估阻力的对策我们都知道企业战略的实现，有赖于企业绩效管理系统的支撑。 一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大；而当一个企业的绩效管理水平越低，则企业战略目标实现的可能性就越小。 如何让战略规划与绩效管理系统形成有效对接。 1.评估一定要做到公平公正。 大部分考核指标应根据全面考核信息，一般被考核者根据自己的印象就能打分，考核随意性较大，人情分现象严重，容易出现“有意识的误差”和“无意识的误差”，可增加一项员工自我评估，以减少与评估者的摩擦。 以明确的工作分析为基础进行绩效评估的组织，员工的绩效目标与绩效标准的达成，以“员工参与”为前提。 自我评估是相当好一种方法。 因为员工的参与，就是对自身的一种承诺，有了承诺，员工自然就会将更多的精力投入到工作中。 就能更客观与体谅地接受评估的结果，减少部门管理者的压力。 2.绩效管理的价值激励效应。 激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。 因此绩效管理就是通过适当的激励激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。 许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。 当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。 （二）增加工龄补贴和福利现在多数公司为了能留住老员工做出了相应的对策。 薪酬水平的变动，可以将企业的组织目标、发展战略以及管理者的意图等及时有效地传递给员工。 比如，工资的提升意味着公司对员工所做出业绩的肯定；采用绩效工资制度，或提高绩效工资（或称奖金）的比重意味着公司鼓励员工之间或部门之间的竞争；采用年功工资制度意味着公司希望员工长期在本企业效劳，希望减少员工的流动，等等。 薪酬管理可以作为一个辅助的手段想要员工自己觉得有吸引力有安全感，公司为挽留老员工就应制定对策；例如满一年50元，俩年100元等等的补贴。 如果一个企业中工资还可以，而福利较差同时也影响员工的心态也应做出对策，例如生日券、旅游等等。 综合来说，人力资源的合理配置与使用在社会经济发展中具有特别重大的意义。 弗朗西斯说过一句话“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心地投入，所以，你不得不设法去争取这些。 参考文献1.韦伟:企业薪酬管理相关问题,办公室业务,xx, (16):29,31.2.肖利斌:企业人力资源管