第一篇：如何进行工作计划与如何修正.DOC

第一篇：如何进行工作计划与如何修正一 前言： 部门主管工作量分配的趋势策略性工作策略性工作管理性工作管理工作专业性工作事务性工作专业性工作事务性工作 部门主管绩效显现的趋势团队的绩效迅速改变的环境完成指令的绩效缓慢改变的环境A属下管理指令的绩效C属下B属下C属下B属下A属下 昨 日 今 日 部门主管被评价的基准演变趋势客户满意度以优势赢得竞 争效率提升生产力提升管理者关键的贡献点管理者关键的贡献点 部门主管的省思：1 身为经营者的“替身”，管理者的你要有经营者的自觉与意识。2 管理的目标在满足你的客户（下一工程）及提升优势。3 管理者的未来在领导者4 管理者有必须主导改变、革新5 管理者要满足各方面的需求，经常会陷入顾此失彼的矛盾情结中，若能累积涓滴的经验，领悟及活用管理原则，化为生活中的管理智慧，使之成为你的人生常识，必能一步一脚印的圆满完成管理者的任务。6 管理者必须做好四类工作（1） 对环境的变化做出因应（2） 工作（维持、改善）的管理（3） 人的管理 修身 齐部 团队（4） 发挥领导力7 您头痛吗？二 什么是计划？1 管理功能图：计划协调管制组织指导2 管理循环图管理者要了解计划除了是管理功能的第一项外，计划也将前期修正的结果反应於次期的计划中，推动着管理循环，虽然P-D-C-A循环的过程中检讨与计划要花掉你很大的精力与时间及面对许多烦杂的细节，但P-D-C-A不停的循环是帮助你面对环境挑战与外来竞争最好的手段。3 那到底计划是什么？(1) 计划的特征有：A 前瞻性的思考：思考及判断未来可能的状况。B 下决策：决定未来想要达成的状况。C 目标导向：规划各个标的，以达成期望的状况。(2) 部门主管制定的计划，要能具体回答下列三个问式：A 要能配合实现上级主管的目标、策略。B 要能实现自己部门的任务。C 要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的基准。(3) 计划的类型：A 长期计划：其主题为企业的愿景，事业范围，设立企业期望长期达成的目标。B 年度计划：以企业长期计划为前提，计划出年度详细的行动计划，它明确指出企业各部门在新年度应做些什么(目标)，并计划好如何达成年度目标及投入多少预算。C 功能性计划：每一个部门为了完成部门主要功能，都会做出一些部门功能性之计划，如：每月销售计划、促销计划、每月生产计划、人员招募计划、库存计划、资金计划等，均系部门性的工作计划。D 专案性计划：企业为解决一些特定的问题，而往往集结跨部门的人来共同完成的工作计划。E 行动计划：上述A至D之计划均需将其转为行动计划，行动计划必须明确的诊依5W1H来规划，指出何时(WHEN)，何地(WHRER)，用什么资源(WHICH)，期望完成(WHAT)，如何完成(HOW)，谁负责(WHO)。F 时间进度计划：使行动计划的工作项目，时间预估与优先顺序均有条理的依序完成，以求取行动计划的最佳成果！三 部门主管的工作种类：1 工作的种类：(1) 来自实现上级主管的策略要求与目标。(2) 来自达成自己部门任务的工作项目。(3) 日常管理的改善项目。四 部门主管各种工作的计划步骤：1 工作种类(1) 达成目标的工作：(重点)达成目标的工作种类之计划重量点在分析什么样的条件或状况下才能够达成目标，如何找出须要具备的条件，是达成目标的工作种类之计划的重点。计划步骤 1.把握现状： (思考上应注意)A 区分客观的事实与主观臆测的事实。B 部分的事实还是全面的事实。 步骤顺序 A 确立主题B 收集情报资料C 要因分析a. 环境要素。b. 系统要素。c. 人的要素。 D.掌握最能影响结果的关键结果的关键要素。 计划步骤2。 设定目标： (思考上应注意) A 了解目的与目标的差别，目标它指出方向与到达点，而且的是代表一种追求的意义，是一些精神价值的追求，较为抽象，因此，目的位於目标的上一层，在设定目标时一定要先认清你的目的是什么？B 目的和目标有上下之关系，达成一个目的往往要经由不同的目标的达成才能达成目的相反的，一个目标的达成若期望达成多个目的时请明辩之！步骤顺序A 订定明确的目的。B 订出你的目标。a. 目标是达成目的一个阶段性指标。b. 目标要明确、数量化。c. 目标尽量再细分化。 计划步骤3 研拟手段、方法： (思考上应注意)A 确定达成目标的必要要素，不要先问：要怎么做？你要先问：要具备什么样的条件才能达成目标？再依应具备的条件来决定要怎么做。 B 思考达成目标的要素时，要具有层极化的关系。举例销售成长20% 什么是达成目标的要素加强广告宣传通路强化加强促销销售人员强化训练产品功能再充实 电视广告杂志广告报纸广告直接信函公关活动选择那些电视台上那些广告时段广告量多少 C 目标达成有不同的手段及代案，目标可由不同的手段组合起来达成，思考目标达成的手段正是发挥你的创意与自信的最佳时刻，且由於计划是因应未来的状况，未来总有一些较难控制的因素及一些不可预测的状况发生，因此，你必须思考不同的代案以因应各种状况的发生。 步骤顺序A 系统化构想做成，它有如一份蓝图，将达成目标的全体要素，有系统地规划出来，便於我们掌握全貌及个别项目，下例为汽车销售商的客户情报管理系统：第二层必要手段要素必要因素情报收集实施的方法 准备情报收集工具情报收集行动管理 情报收集标准说词教育训练情报收集系统确定情报的范围 a. 客户资料 b. 生活品味 c. 使用商品 d. 竞争情报情报管理方法 情报管理系统情报维持作业方法维持系统客户资料卡 准客户清单重要客户清单 客户生日清单商品别客户清单产出分析系统业务人员活用项目 促销人员活用项目 计划人员活用项目活用系统B 推动计划完成，系统化构想决定了我们要做的项目（达成结果的必要项目），接下来的重点是为了产生这些结果，在中途的过程中你要进行那些顺序的活动及如何进行，也就是说要你完成推动计划，使系统化构想能够逐一实现。a. 推动计划必须具体可行，可利用5W1H。b. 注意人的因素。c. 排除可能造成的阻碍的要因。d. 做出详细的时间进度计划。达成目标型的计划表格式目的目标现状把握环境要素关键要素系统要素人的要素实施手段 手段A 执行项目：(a) (b) (c) 手段B 执行项目：(a) (b) (c)2. 工作种类 解决问题的工作：A 发生型(维持型)问题：现状与标准发生了差距。B 谋求改善型问题：把现有的标准或目标往上提升。C 潜在型问题：得靠我们的洞察力，预测未来环境的变动，楞能会带给我们那些问题或未来环境的变动将带给我们那些问题，这些问题不是发生在眼前，但你可以察觉到未来一定会发生。 问题虽有三种不同的类型，但解决问题的思考却是一致的，其注意点有：A 找出问题的真正原因：引发问题的原因和问题表现出来的现象是不同的，问题的解决重点不在你如何正确的找出答案，而在你如何正确的找出问题点：方法一：使用特性要因图、查核表等。方法二：训练自己如何正确的提出问题的能力，只有问题被正确的提出，才有可 能找到原因及解决对策。B 找出解决问题的重点对策，配合问题的紧急性、重要性、妥当性在许多对策之中选出几项效果最大的对策。C 要订出问题解决的行动计划，问题不会自动消失，只有订出周全的行动计划，你才能整合人、物、金等各种资源在一定的期间内有效率的把它解决！ 计划步骤1 明确的目标、标准：先有明确的目标、标准，知道自己要达成的目的 或状态，才能发现是不是有什么问题。 计划步骤2 发现问题点：A 积极的秉持你的问题意识及改善意识。B 掌握现状，调查现状，密切注意现状，随时注意可能的问题。C 辨别问题的种类：a. 与目标、标准、规格的差异。b. 同业竞争所引起的问题。c. 策略执行不能达到预期的效果。d. 外在环境变化所引起来的。 计划步骤3 要因分析：A 辨别问题的现象与产生现象的原因。B 针对问题点，找出真正的原因。C 整理归纳各项原因。D 找出几项最重要的原因。 计划步骤4 确定要解决的课题：A 根据要因分析的结果，发现要解决的课题很多时，应选出几项最重要的 先处理。B 有些因素恐怕来自客观的因素，不是凭自己就可解决的如汇、利率。 计划步骤5 拟定对策：A 思考出针对要因的解决问题点的对策。B 针对客观环境所产生的要因，找出减低影响或规避的方法。C 提出多项对策以便选择最适合的因应之道。 计划步骤6 做出行动计划： 明确作业项目、负责人、期限及进行的顺序。 计划步骤7 执行行动计划：A 注意执行时是否确实依据行动计划的内容进行。B 随时了解实施的状况。 计划步骤8 效果确认：A 调查执行时是否确实依据行动计划进行。B 若问题仍然无法解决，要调查执行行动计划是否有偏差，若没有偏差即表示对策失效，此时须重新回到顺序B与C上，重新来过！ 计划步骤9 标准化：A 订定的标准化作业方式要简单，易懂，每一个人均能实施！B 宣导、教育标准化的作业方式，让每个人均能遵守。解决问题型的计划表格式问题 点要因分析确定要解决的课题解决对策行动计划3 工作种类 例行性工作的基准 有了基准不管是管理者也好，部属也好、在日常的工作中就有了一个 可供依循的标准，以引导部属如何进行工作及引导主管如何评核部属 进行工作。A 基准对主管的效用：a. 减轻主管对例行性、反复性工作所投入的监督、指导心力。b. 清楚明确地告诉部属工作上的要求。c. 部属工作轮调，更换时，能减少训练时间。d. 不管谁来做都能维持前后一致的标准。e. 可做为部属工作的评估依据。B 基准对部属的效用。a. 能清楚主管对自己工作的期望与要求。b. 能依办法、标准等自主完成工作。c. 能增加部属工作上自我判断的能力。d. 能迅速把握工作进行的方式与重点。e. 能让主管依基准评估自己的工作。f. 当基准不能对应环境变化时，能迅速掌握住改善点。基准对日常的例行性工作的管理与执行帮助非常的大，它能将“好好做！”“把工作做好”“你要尽量最大的努力去做！”等较抽象或情绪的要求在工作上被落实，是管理上重要且有效的工具！ A 基准是日常工作的准则，因此它必须能让部属有能力执行，愿意执行。B 基准需随环境变化而调整修正。C 制订基准要请部属共同参予。D 基准要书面化(手册化、检查表)，以能具体的让相关人员都能知道。E 基准制定时，应尽量减少相关人员的不便。 计划步骤1 确定制订基准的作业对象 日常性、重复性、稳定性，须高度准确性，易发生错误等等之工作 均属之！ 计划步骤2 工作内容分析 调查分析工作的内容及牵连的范围且必须了解每个项目的前、后工 程的关系。 计划步骤3 设定目标 设定基准时，先要确定你期望达成的目标，有了目标你规划作业基 准才有一个明确的方向，将来实行时才能评估这些基准的好环。 计划步骤4 决定基准，纳入文字写成办法、标准 计划步骤5 通知及训练有关人员 依文件系统发行后，你要通知或训练和基准有关的人员。 计划步骤6 纳入内部稽核 确保标准之落实施行或须予以修订。建立基准的计划方式基准作业对象工作内容